⬆️ Это, разумеется, не гарантия и далеко не достаточный фактор. Если бы это было так, то академия наук сплошь состояла бы из выпускников тов. Блиновской, часик ей в радость. Но всё-таки, цель – это необходимое условие структурирования сложности.

Это подтверждается и нашей практикой. После того, как компания пройдет через этап постановки и принятия целей (что само по себе непростая работа), степень сложности доступных ей концепций, резко повышается. Все эти издержки на вникание уже не вызывают отторжение, а проходят по ведомству априорного согласия с целью.

Поэтому если вы давно живете с фрустрацией от сложности мира вокруг, стоит задаться вопросом: а ради чего вообще вы живёте прямо сейчас?

Попробуйте объяснить простыми словами это совпадение?)

Друзья, две новости из сферы наших образовательных проектов.

1. ДКЦП теперь в МГУ
Центр Инноваций ГК Ланит, в стенах которого во многом рождался ДКЦП, заключил с МГУ партнёрское соглашение и теперь наш курс по управлению продуктами, который сейчас существует внутри Ланита, открыт тестовой группе студентов МГУ. Курс полностью построен на ДКЦП логике. Растим новое поколение будущих продактов с правильным майндсетом 🙂

2. Завершается набор на CX:SL#12.
Сегодня последний день, когда можно успеть залететь в 12й поток курса по CX-стратегии. Завтра мы уже никого не возьмем, а следующий набор только в 2026г. Цены, разумеется, уже конские, но есть нюанс 🙂 Так что если оттягивали до последнего момента – вот он настал.

Современные «экосистемные» приложения — это вот моя любимая хрень прямо сейчас.

Утро: открываешь лавку, чтобы заказать продукты на завтрак. Закрываешь баннер с новой Алисой, закрываешь предложение покрутить колесо фортуны, закрываешь новую рекламу сериала, заказываешь продукты.

День: открываешь навигатор, чтобы проложить маршрут на переобувку машины. Закрываешь баннер с новой Алисой, закрываешь предложения новой поминутной КАСКО (все данные о том, что у меня оформлена постоянная — похер), закрываешь предложение купить новый холодильник, прокладываешь маршрут, отказываешься заехать за бургером, едешь в автосервис.

День: открываешь приложение такси, чтобы уехать домой пока машину обслуживают. Закрываешь баннер с новой Алисой, закрываешь предложение новой кофеварки, отказываешься от предложения покрутить колесо фортуны чтобы заработать монеты.

Вечер: открываешь маркет, чтобы поискать себе новые боксерские перчатки. Закрываешь баннер с новой Алисой (да я понял уже, блядь, что у вас новая Алиса!), закрываешь обратный отчет с какой-то непонятной херней, закрываешь предложение покрутить колесо фортуны, ищешь боксерские перчатки. Проматываешь рекламные предложения перчаток для стирки, уборки, стрижки собак и катания на лыжах. Встречаешь предложение новой Алисы помочь с выбором перчаток.

Просишь новую Алису помочь с выбором перчаток, получаешь ответ «файл поврежден, убедитесь, что файл не поврежден».

Добро пожаловать в будущее.

Сначала я хотел опубликовать это завтра. Но потом подумал, что вы все равно сидите и читаете контент в этот псевдовыходной день.

Возможно этот текст спасёт нервы многих десятков или сотен исследователей и их заказчиков и поможет им договориться перед тем, как действовать

Читаем в блоге: https://blog.buro.cx/prioritizatsiia-kak-volievoi-akt/

Астрологи объявили конец года. Количество контента про стратсессии увеличилось вдвое. Поговорим и мы.

Сразу к главному: операционные задачи руководителя, какую бы высокую должность он ни занимал, не являются стратегией.

Обычно мы считаем, что стратегия — это просто то, чем занимается высокий босс. Но на самом деле стратегия — это не про иерархию стратега. Это другая деятельность по своему характеру.

Занятия стратегией — это такой вид менеджмента, который, во-первых, есть деятельность над деятельностью организации (потому что он менеджмент), а во-вторых, он направлен на её системную структуру – на саму конфигурацию компании. Всё.

Очищенная от иерархической элитарности, стратегия, таким образом, возможна и в отделах, и в командах, и на уровне самой компании.

Отсюда важный вывод: если вас зовут на стратегическую сессию «поштурмить, как нам вырасти в два раза», то совершенно не факт, что это стратегическая сессия, потому что собственно стратегирование начнётся только тогда, когда будет принято решение, что «чтобы вырасти в два раза, нам нужно что-то поменять в системе».

Потому как иногда, чтобы в два раза вырасти, нужно, например, в четыре раза больше заложить на маркетинг. И это не стратегическое решение, а тактическое. Просто это тактическое решение человека, которому доверили распоряжаться бюджетами. Оно опасное, рискованное, но ничего стратегического в нём нет – конфигурация компании не меняется.

Очень часто под видом стратегических сессий руководители просто зовут свои команды «поштурмить» именно над такими вот тактическими задачами. И само по себе это совершенно нормально. Ведь мы одна компания, и, соответственно, у нас есть общее дело, которое можно решать сообща. Позвать коллег поработать над своей тактикой — это вполне окей, на каком бы таере корпоративного баобаба ты ни сидел. Просто не нужно называть это стратегией.

Сессия становится стратегической только тогда, когда есть два компонента.

Первый. Вы там обсуждаете ваши глубинные проблемы. Не «рынок упал», не «конкуренты выкатили фичу и у нас отток», и даже не «кризис бахнул, что будем делать?». А именно «что делает НАС уязвимыми к этому изменению?» Честный и открытый разговор о проблемах. Уже страшно, да?

Второй. Вы должны там вырабатывать решения, которые поменяют компанию. Любая система, особенно если она бюрократическая (а большая компания – это бюрократическая система) склонна до последнего отрицать любые проблемы, и оттягивать реальные трансформации, пока не перепробует все возможные способы эти изменения имитировать.

Так вот настоящая стратсессия начинается именно в тот момент, когда ясно, что симулировать уже не выйдет.