Друзья, уже сегодня в 19.00 по Москве встречаемся для разбора ваших продуктов с точки зрения качества и полноты ценностного предложения.

Залетайте в трансляцию по ссылке: https://www.youtube.com/live/t84AfxBcW5U?si=N7yd_UYEFeHEnUSi

А прислать своё творение на разбор можно в форму: https://forms.gle/ciX4aWT9MqW1JgEp7

Друзья, через 10 минут мы начинаем! Заваривайте что-нибудь вкусненького поесть-попить и залетайте на трансляцию с разбором офферов

https://www.youtube.com/live/t84AfxBcW5U?si=N7yd_UYEFeHEnUSi

А успеть еще прислать своё творение на разбор можно в форму: https://forms.gle/ciX4aWT9MqW1JgEp7

На фоне последних эфиров про модель ценностного предложения пару раз возникал вопрос о разнице между предложениями на b2b- и b2c-рынках. По этому поводу могу ещё раз высказать точку зрения: ценность для частных и бизнес-клиентов структурно не отличается. Под структурностью я понимаю то, что для бизнеса не нужно использовать другую модель. Все то же самое. Отличия обычно в деталях:

Ценности (символы) могут несколько отличаться. Лучше всего эту разницу понять, посмотрев на пирамиды ценностей Bain. Но отличия не обязательны: та же «экологичность» или «эстетика» вполне может быть универсальной ценностью.

Сегменты. Тут, конечно, мы сегментируем в первую очередь по отраслям, размерам, уровню зрелости.. Но внутри всё равно есть сегментация людей по должностям, уровню влияния, классу решаемых вопросов.

Мотивационные конфликты. Они могут проявляться на уровне всей компании («мы вынуждены быть клиентоориентированными, но сложившаяся культура мешает»), но все равно существует какой-то один самый главный человек, в ведении которого этот конфликт существует. Самый главный интересант, у которого болит больше всего. В этом смысле корпоративный ландшафт имеет смысл рассматривать как контекст возникновения проблемы.

Аргументы. Существует поверье, что компании реагируют на рациональные аргументы и не реагируют на другие. Это не совсем так. В компаниях просто больше склонны рационализировать выбор. Разница тонкая, но она есть: рационализация не обязана соответствовать реальности, она должна выглядеть как соответствующая реальности. В то время как истинная рациональность подразумевает зрение в корень и рассуждения максимально близкие к истине, очищенной от всяких условностей.

Примером рационализации может служить пресловутый NPS: сводить всё многообразие природы лояльности и качества пережитого опыта к одной (!) цифре – нерационально в силу априорного искажения, лежащего в основе такого манёвра. Но выглядит всё как очень рациональное решение – не тратишь время на лишний анализ, «цифры не врут» и прочие способы успокоить сердце.

Цены и условия обмена в b2b обычно имеют очевидную специфику, связанную с большими чеками: рассрочки, постоплаты или T&M. В потребительских рынках такое встречается реже.

Таким образом, ценностное предожение в b2b не имеет структурных отличий от b2c, поэтому если хорошо освоить модель, то можно одинаково хорошо себя чувствовать и продавая услуги на пару десятков миллионов, и гаджеты для кухни на вайлдберриз.

Продолжаю ходить в гости и рассказывать интересное про CX.

Вышел выпуск подкаста "Вам Помочь" от студии RedBarn с моим участием.

Поговорили с Дарьей Новицкой о том, как устроен клиентский опыт, как и зачем начинать им заниматься, кого учить на CX-практиков и какие есть взгляды на обоснование его экономической эффективности для бизнеса.

Я знаю, что вы послушаете на выходных:)
https://redbarn.ru/audio/kakoj-spetsialist-zanimaetsya-proektirovaniem-uspeshnogo-klientskogo-opyta/

Начнём рабочую послепраздничную неделю с ответа подписчикам. Сегодня у нас на связи коллега Анна Силуанова с отличным вопросом про процесс и результат.

Привет, Михаил! У меня вопрос про процесс и результат. Ты пишешь, что процесс важнее, потому что результат без процесса или с процессом, который до конца не поняли, не получится повторить. С другой стороны я по роду деятельности читаю резюме соискателей и вижу там одну и ту же историю: отчёт о том, что сотрудник делал на предыдущей работе. Проводил интервью, тестировал гипотезы, формулировал требования и вот это всё. При этом у меня, мягко говоря, не складывается ощущение, что человек, который так рассуждает может добежать хоть к какому-то результату. Поэтому и нет обычно упоминания о результатах в таких резюме.

Видится здесь противоречие. Поэтому попробую поставить вопрос следующим образом. Что лучше: процесс без результата или результат без процесса?

Ответ, как обычно, слишком длинный, чтобы публиковать его здесь целиком, поэтому приглашаю вас в блог: https://blog.buro.cx/protsiess-kak-sposob-uznat-istinnuiu-prirodu-chielovieka/

И как всегда напоминаю, что если у вас есть вопрос, вдумчивый ответ на который будет полезен не только вам, но и сообществу, напишите мне его в личку или на почту [email protected]

Чем отличается клиентский сервис и клиентский опыт? Эти два понятия очень часто путают, хотя на самом деле они не совсем тождественны. И различия между ними можно пронаблюдать в нескольких фокусах. Я расскажу про два.

Фокус первый, банальный и большинству понятный. Под сервисом обычно подразумевают поведение компании, а под клиентским опытом – переживание клиента. Таким образом это сущности, существующие по разные стороны взаимодействия. Клиентский сервис – это то, как компания себя ведет, а клиентский опыт – это то, что в результате этого поведения чувствует клиент. Вроде бы отличие не самое явное, однако тут важно понимать, что даже если у вас нет никакого клиентского сервиса, то клиентский опыт у ваших клиентов все равно есть. Просто он вами не контролируется, не управляется и, скорее всего, по факту он будет не такой, какой полезен вам для бизнеса.

Второй фокус, как мне кажется, более важен. Когда мы говорим «клиентский сервис», мы почти всегда подразумеваем не просто поведение, а определенное поведение – направленное на формирование у нашего клиента ощущения собственной значимости.

Клиентский же опыт включает существенно более широкий спектр переживаний. Он может быть не только про ощущение собственной важности, но и, например, трансформирующим. Скажем, опыт серьезного обучения – это, говоря по-совести, довольно неприятное для обучающегося переживание, но для некоторых бизнес-логик, оно необходимо. И оно уж точно не про ощущение собственной важности ученика – иерархия в таких отношениях необходимое условие успеха.

Понимая эту разницу легко продолжить рассуждение и выйти на понимание понятия «опыт сотрудника». Ведь довольно редко мы употребляем слово «сервис» для сотрудников в том же смысле, что и для клиентов. Да и часто ли компании ведут себя так, чтобы вызвать у сотрудника чувства его важности и незаменимости? Во многих случаях это просто вредно.

А вот трансформирующий опыт для сотрудника обязателен. Когда компания так строит отношения с работниками, что они (работники) меняются и становятся более осознанными, более компетентными или даже более лояльными к самой компании – это вполне нормально и правильно.

Взять на себя ответственность за опыт (а не за сервис) – сложный шаг, на который решаются единицы компаний. Но сделав его, вы получите инструмент построения гораздо более сложных и крепких отношений со своими клиентами и сотрудниками. Что, конечно, всегда полезно.

Сегодня, уважаемые друзья, траурный день, поэтому я напишу о важном.

Прохоров в своей «русской модели управления» пишет о том, что наш способ переживать катастрофы — объединяться. И это действительно так. Сегодня мы видим как люди и компании объединяются вокруг помощи людям в переживании трагедии. Сервисы такси и авиакомпании возят людей бесплатно, банки списывают кредиты пострадавшим, рестораны и ТЦ отправляют прибыль пострадавшим, агрегаторы не берут комиссий за отмену броней. Думаю, что мы ещё увидим примеры.

Это вселяет веру в то, что есть ещё вещи важнее денег, метрик и прибыли. И это хорошо. Это значит, что те нелюди, которые это устроили, своей глобальной цели не добьются.

Если вы можете кому-то помочь сегодня — помогите. И лучше всего — тихо. Это сейчас то, что точно необходимо.

У меня на сегодня все. Берегите себя.
🕯️

Существует такое мнение, что клиентский опыт – это не про деньги. Вот, говорят, мы бизнес, мы хотим зарабатывать, а где в вашем клиентском опыте заработок?

На самом деле нет ничего более ошибочного. Пожалуй, из всех подходов к занятию бизнесом, клиентский опыт – это в большей степени про деньги. Потому как ни один другой подход не позволяет так глубоко погрузиться в те процессы, которые, собственно говоря, и генерируют деньги. Ведь деньги – это то, что даёт нам клиент в обмен на то, что даём ему мы: наш продукт, наш товар или услугу. Но почему он это даёт, как устроен процесс возникновения и реализации желания добровольно и с удовольствием, отдать вам деньги – на этот вопрос есть ответ в CX-методологии.

Мы можем найти с помощью методологии ручки, которые можно крутить, найти точки, которые можно улучшать и добиться, чтобы клиент покупал с большим удовольствием, больше продуктов, оставался с компанией дольше. Все это, несмотря на то, что обычно заявляется как эффект от маркетинга или от продуктового менеджмента, имеет в основе как раз-таки клиентский опыт.

Потому что ваш продукт никому не нужен сам по себе. Никто ничего не покупает просто ради факта покупки. Продукт – это лишь способ сформировать у клиента опыт, который для этого клиента ценен, и желаем в данной конкретной ситуации.

Именно за опыт человек платит. Поэтому, если подбираться к сути процесса формирования у клиента желания заплатить вам деньги и попробовать его глубоко понять, то у вас нет другого выхода, кроме как изучать CX.

Если клиент ничего не понимает в вашей работе (например, вы медик, автомеханик или консультант), то он будет судить о её качестве, оценивая ваше к ней отношение.

Если у вас на рабочем месте разбросаны инструменты, клиент не будет думать «какой опытный механик, даже в таком хаосе ориентируется», он будет думать «блин, у него же после сборки моей машины останутся лишние детали». Если вы не можете оформить рабочие слайды или документы, то клиент будет переживать, что в вашей голове так же насрано, как в ваших схемах. И вы не сможете его убедить, что это другое.

Иногда важнейший клиентский опыт возникает именно в тех местах, где по вашему мнению, клиенту делать нечего.

Немного хихи на выходных перед рабочей неделей.

Корпоративный разговорник. Пригождается для расшифровки культуры при выполнении проектов по исследованию опыта сотрудников (Employee Experience) в некоторых крупных компаниях.

1. Коллеги! — Обращение к неопределенному кругу лиц, когда нужно вбросить вопрос, а там уже сами разберутся кому он адресован.

2. Пришлете фоллоуап? — мне лень слушать и вникать, поэтому я потом все равно забуду прочитать письмо.

3 Коллеги, какова адженда? — кто-нибудь понимает зачем мы собрались?

4. Коллеги, я без камеры сегодня, приболел — я собираюсь всю встречу заниматься своими делами, но не хочу спалиться.

5. Верхнеуровнево — на отъебись.

6. Концептуально — на отъебись.

7. Мы с Васей решили идти в эту историю — ни я, ни Вася понятия не имеем кто что делает, но мы всем говорим, что это важный для нас вопрос.

8. Челленджить Васины гипотезы — когда своих предложений нет, но покритиковать Васю все-таки хочется.

9. Подсветить Васе точки роста — пояснить Васе, что он бестолочь, но так, чтобы Вася остался благодарен.

10. У меня сейчас большой загруз — мне лень.

11. Забрал, вернусь — Забуду через пять минут и ничего не сделаю, пока ты не напомнишь трижды.

12. Это в планах — никогда.

Дополняйте в комментах 🙂

@cxlogic

ГЛАВНАЯ ПРИЧИНА ПРОВАЛА CX-ТРАНСФОРМАЦИИ

Если судить по отраслевым отчётом по теме клиентского опыта, одна из стабильно главных причин к внедрению «управления CX» – низкая поддержка руководства. Я и сам регулярно сталкиваюсь с этим явлением в беседах с клиентами и менти. Один из частых запросов: как донести мои идеи до «руководства», которое не понимает зачем это нужно.

Но я полагаю, что дело обстоит не совсем так. Руководство не «не понимает» и тем более не «не поддерживает» – иначе что бы в этой компании делал CX-лидер? Руководство просто еще не знает поддерживает оно трансформацию или нет. Такой вот тонкий момент, широко практикуемый в политике.

Если трансформация удастся – будет «мы с самого начала шли этим курсом и делали на это ставку». Если провалится – «это все были инициативы наших юных менеджеров. Что ж, они получили хороший опыт».

Таким образом озвучиваемый тезис «нет поддержки руководства» – уже сам по себе говорит о том, что лидер трансформации (формальный или фактический) несколько инфантильно смотрит на вещи. Он заранее готов к провалу и заранее подспускает с себя ответственность. Как, знаете, лямочку с плеча. Еще не снял, но вот-вот уже.

Особую пикантность ситуации придаёт тот факт, что такой лидер трансформации – обычно по трудовой называемый «руководителем чего-нибудь» – на деле оказывается не руководителем, а особо дискриминируемым исполнителем. Ибо на него возложена ответственность за результаты других людей, но при этом он лишён возможности распоряжаться ресурсом и причинять неприятности.

И вот именно этот факт и является главной причиной провала CX-трансформации.

Поэтому первейшей задачей любого менеджера трансформации является выпрыгивание из этой дискриминируемой роли. Нужно требовать полномочий и ресурсов. Причём, заранее, в самом начале, при вступлении в должность. Ибо требовать полномочий после того как столкнулся с трудностями — не-по менеджерски. Ты уже с ними столкнулся, не будучи к ним готовым, а значит к твоему умению смотреть наперёд есть вопросики. А это для человека, который возложил на себя задачу нащупать путь в пугающей неопределенности – непозволительно. Так думает топ.

Но если с полномочиями более-менее понятно, то как просить ресурсов, спросите вы, если впереди та самая неопределенность? Мы зачастую не знаем сколько денег потребуется для трансформации, какие препятствия нас ждут и какие проекты понадобятся, чтобы их решить и какие эффекты они принесут.

Выход в том, чтобы заручаться возможностью требовать ресурсы и получать от топа мотивированный отказ от их выделения. Чтобы, так сказать, не мы убеждали топа, почему так нужно, а топ нам объяснял, почему нельзя. Звучит непривычно и амбициозно, согласен. Но как еще, если вы тут взялись делать серьезное дело, а вам не дают?

А что взамен? Взамен — полная и безоговорочная ответственность, взятая на себя, в случае если не получится. Никаких шансов сказать «руководство не поддерживает и в этом главная трудность». Только «я не смог, мне не хватило знаний/опыта/сил/убедительности».

Страшно? А кто сказал, что быть лидером трансформации легко?

Я никогда не комментирую новости, но этим не могу не поделиться:

❗️Минцифры РФ готовит законопроект, который запрещает массовые спам-обзвоны — глава ведомства Шадаев

Хоть бы приняли 🤞🏻 Максут Игоревич, поднажмите там.

Продолжим тему сопротивления руководителей к внедрению CX-практик, которую я поднял в недавнем посте.

Когда руководству продают идею клиентоориентированности, то часто прибегают к аргументу, что клиентский опыт — конкурентное преимущество для бизнеса, которое в современном мире игнорировать уже нельзя.

И – удивительно дело – почти никто из руководителей в это не верит. В зависимости от отношений между участниками такого диалога, идеи клиентоцентричности либо обидно обесцениваются, либо становятся объектом стратегической двусмсыленности (о чём и был недавний пост).

И оно, в общем-то, понятно. Между клиентским опытом и выигрышем в конкурентной борьбе зияет такая широкая пропасть, что для преодоления её требуется серьезная вспомогательная мысленная конструкция, которую лидеры трансформации зачастую забывают возвести в голове своих топов. Попробуем её нащупать.

Клиентский опыт как таковой не может быть конкурентным преимуществом компании по ужасающе очевидной причине — он компании не принадлежит. Он сугубо часть картины мира клиента. Его никак нельзя увидеть с помощью тех инструментов, которыми пользуются руководители для контроля компании: балансе, PnL и других управленческих отчётах.

А топы привыкли, что заявляемое и понятное конкуретное преимущество можно обнаружить. Ощутить, так сказать, опыт владения им. Уникальные станки – пожалуйста, в балансе. Технологии - в патентах и репозиториях кода. Клиентские базы – в CRM и так далее. А как же быть с опытом?

На самом деле следы умения компании генерировать клиентский опыт тоже можно увидеть, если особым образом составить и проанализировать ресурсный портфель. Дело в том, что ресурсы, задействованные в создании опыта — в основном интеллектуальные.

Когда мы говорим, что компания заявляет CX в качестве своего стратегического преимущества, мы имеем в виду, что у компании есть такой набор нематериальных активов, благодаря которым она способна системно генерировать клиентские впечатления лучшие, чем могут генерировать конкуренты.

Эти активы или ресурсы вполне можно перечислить:

Во-первых, это процессы: исследований, работы с гипотезами об улучшении опыта, разработки, защиты и тестирования решений по улучшению опыта. Это наделяет компанию способностью понимать потребности клиента лучше конкурентов.

Во-вторых, это отношения: внутренние между отделами, с существующими клиентами, потенциальными клиентами, партнерами, налаженный контакт со стейкхолдерами разных уровней. Это наделяет компанию гибкостью и проворностью в принятии решений и сокращает срок внедрения изменений.

В-третьих, это знания: методологии управления опытом, базы накопленной информации (например, хранилище гипотез с результатами их тестов). Это делает решения компании более осмысленными и сокращает количество неудачных экспериментов.

В четвёртых, это люди: CX-исследователи, CX-аналитики, менеджеры. Сюда же стоит отнести умение таких людей системно находить и/или воспитывать. Это даёт компании возможность реализовывать своё преимущество.

И, наконец, в пятых эти ресурсы бесполезны без умения ими эффективно распоряжаться: трансформировать один в другой, оценивать вес, понимая их влияние на логику создания стоимости.

Понимание всей этой ресурсной механики требует смены взгляда на бизнес, особенно у консервативных руководителей. Этим знаниям просто неоткуда взяться в компании, которая годами работала в парадигме производственного качества или лидерства по издержкам. Значит ли это, что руководители «мешают трансформации»? Нет. Они просто не знают как «не мешать».

Вот поэтому лидер этой самой CX-трансформации должен сосредоточиться в первую очередь на обучении руководителя, на помощи в понимании новой для него парадигмы. В конце концов, босс – такой же человек, и его опытом тоже можно управлять. Даже если это опыт понимания какую ценность его бизнесу приносите лично вы.

Приятный клиентский опыт состоит из большого количества мелочей: микромоментов заботы, которые будучи по отдельности несложными и даже забавными, в совокупности вдруг начинают целостно работать, вызывая у клиента впечатление «блин, они даже тут обо мне подумали».

На фото: автор этих строк в детском медцентре буквально сегодня утром. Радостно уминает в корзине использованные бахилы с помощью заботливо оставленной палки.

Всего один вопрос, чтобы исследование не пошло в стол

Я не люблю, когда исследования, которые мы делаем, идут в стол. Так, к сожалению, периодически бывает. Поэтому я работаю над тем, чтобы позиционировать «Понедельник» как «опыто-конструкторское бюро», а не как исследовательское агентство. К слову, через пару недель, как доверстается сайт, я вам презентую обновленных нас.

Но даже если вы работаете штатным исследователем в корпорации, то все равно неприятно, когда ваш труд протухает в столе. Но рискну предположить, что почти каждый заказчик, который приходит с запросом на исследование, в качестве цели формулирует что-то типа «мы хотим понять то-то и то-то». Ну и если вы согласились с такой формулировкой, то после того, как вы сдадите отчет, заказчик его прочтёт и возможно что-то для себя поймет (вы об этом не узнаете), он будет со спокойной совестью считать, что цель достигнута, задача выполнена. Ну и вот он стол, здравствуй, мы тут надолго.

Поэтому мы разработали один вопрос, который стоит задавать заказчику перед тем, как проводить исследование. Всего один, но проясняет он очень многое.

Во-первых, он позволяет на самом старте выявить предпосылки к тому, что исследование пойдет в стол и вовремя их обработать, а то и вовсе отказаться от исследования.

Во-вторых, он сразу устанавливает рамки отношений и представляет задающего как человека, который не согласен с тем, что его исследование прочитают и забудут, и уже заранее претендует на большее.

Этот вопрос звучит так:

Какими показателями вы оцениваете эффективность той деятельности, в которой собираетесь применять результат моего исследования?

Давайте посмотрим, чем этот вопрос хорош.

Первое. Он предполагает, что деятельность, внутри которой будет использоваться исследование, таки есть. Это может быть процесс, проект или вообще какие-то отдельные действия, но важно само их наличие.

Второе. Он подразумевает, что у этой деятельности есть критерии качества, которые заказчик измеряет и может предъявить. А значит и вы сможете на них ориентироваться.

Третье. Он подразумевает, что заказчик собирается применять, то, что заказал. А значит уже не положит в стол, просто прочитав и "что-то для себя поняв".

Четвёртое. Он ставит вас в позицию человека, интересующегося судьбой своего исследования. Это значит, что уже на старте вы задаете рамки вашего будущего контракта таким образом, что претендуете на помощь не только в создании какого-то отчёта, но и заботитесь о том, удобно ли будет человеку использовать результат вашей работы в его делах. Это сразу повышает вашу значимость в его глазах.

Пользуйтесь, применяйте.

@cxlogic

Сегментирование клиентов — это как подростковый секс. Все об этом знают, все это хотят, но никто не понимает, как правильно это делать.

Вообще, сегментация – это одна из тех странных вещей в маркетинге, о которых написано в любом учебнике, которые никем принципиально не оспариваются, однако кейсов успешного применения сегментации целевой аудитории я знаю мало. Причем не потому что она мало у кого есть — это не так. Почти в каждой компании имеется такая специальная презентация страниц на пятьдесят, которой очень гордится маркетолог, и в которой как раз и описаны «портреты целевой аудитории». Странности начинаются дальше, потому что самый главный вопрос, который надо себе задавать, глядя на такую презентацию, звучит так:

Чем отличается наше поведение в отношении представителей разных сегментов?

И тут почти всегда беда. Потому как зачастую — ничем не отличается. У компании есть сегментация, но со всеми сегментами, компания ведёт себя одинаково. В лучшем случае, эту сегментацию кто-то как-то «учитывает», но кто и как именно — неведомая загадка.

Вообще говоря, сегментировать аудиторию необязательно. Есть стратегии, где в целом даже вредно (операционное совершенство), есть где достаточно сегментировать продукт, а не клиента (продуктовое совершенство). Но почему-то упорно сегментируют в основном именно потребителей. А потом кладут в стол.

Теперь поговорим о том, что вообще значит применять сегментацию аудитории. Тут удобно посмотреть с точки зрения CX. Любая сегментация нужна для создания персонализированного опыта. Иными словами, вы должны так всё устроить, чтобы клиент почувствовал, что у вас к нему отношение, не такое как к остальным. Это ценится.

Персонализировать можно как опыт выбора (decision journey), так и опыт использования (consumption journey).

В первом случае мы по разному продаем один и тот же продукт разным сегментам. То есть используем разные каналы и разные сообщения. Например, один и тот же автомобиль продаем представителям одного сегмента как безопасный, а другим как быстрый. Это персональный опыт выбора.

Персональный опыт использования — это когда мы сам продукт кастомизируем под разные сегменты, делая его в той или иной степени разным для каждого из них. К примеру ранние прототипы наших тележек имели опциональное увеличительное стекло для пожилых людей и столик для игрушек, который предназначался родителям с детьми. Такая забота об «особых» потребностях вызывает у клиента положительный опыт и доверие к компании.

Эти два варианта персонализации можно комбинировать между собой как угодно: использовать оба сразу или только один, любой.

Подводя итог, стоит отметить две вещи. Первая: размышления справедливы для любого способа сегментации: соц-дем, психографика, JTBD, отраслевая и любая другая. И в b2b, и в b2c.

Вторая: персонализация продаж с точки зрения затрат легче, чем персонализация продукта. Поэтому если вы обнаружили у себя пыльную презентацию с типажами целевой аудитории, которую когда-то заказали и забросили, попробуйте хотя бы найти разные слова для каждого из типажей. Авось и окупите затраты на изготовление презы.

Полтора года назад у меня на ютуб-канале вышло интервью с Мариной Корсаковой про судьбу и быт менеджеров трансформации. Мы тогда отлично поговорили, а тезис про «быть драконом» я использую в лекциях по сей день.

Недавно я узнал про проект Марины «Плюшеномика», который меня впечатлил дважды. Первый раз как автора, второй раз как молодого отца. Дело в том, что «Плюшеномика» издаёт детские книжки про то как делать бизнес. У меня в жизни был эпизод, когда я проводил с школьниками бизнес-игру, которая по задумке должна была заложить с детства очень важный навык – понимать чего хотят люди. Как сейчас помню, мы поделили детишек на две группы, одной раздали веселые продукты (например лоток для кошки в виде «звезды смерти» или колготки с запасным чулком), а другой – карточки типажей потребителей (фанат звёздных войн или девочка, которая любит играть на стройке). Детям нужно было разобраться какой продукт для кого. Всем тогда очень зашло.

И вот сейчас я читаю первую книгу «Плюшеномики», корторая называется «Три поросёнка в бизнесе. Большая игра», и удовлетворённо урчу на каждой главе. Там на понятных, нет – на очень понятных – примерах, на пирогах, зайчиках и домиках объясняются эти же фундаментальные вещи: как надо планировать проекты, как надо вдохновлять людей на сотрудничество, как не создать фигню, которая нравится только тебе и никому кроме тебя не нужна. Эти базовые вещи мне регулярно приходится объяснять взрослым дяденькам и тётенькам за деньги, а тут книга, которая закладывает этот важный фундамент с детства, когда сознание еще открыто и учится смотреть на мир.

В общем, книга отличная: интересная и крайне полезная. Если у вас есть дети – купите и прочитайте им обязательно. Думаю, что можно лет с 5 уже спокойно читать на ночь как сказку. И даже если детёныш не выберет путь предпринимателя, фундамент поможет в любом деле – от спорта до научных исследований.

Впрочем, взрослым книга тоже зайдет. Я вот например некоторые тезисы уже положил копилку. Буду использоваться в общении с сотрудниками, студентами и менти.
Вы знаете, что в канале нет рекламы и я делюсь здесь чем-то только если считаю это действительно стоящим. Книга Марины – как раз такой случай.

Купить её можно на озоне в бумажном виде, а или в электронном на литресе и букмейте. Все ссылки на сайте проекта:https://www.plushienomics.ru/

Пару лет назад я написал статью про конкуренцию с осточертевшими впечатлениями. Главной мыслью там выступало следующее утверждение:

…как автомобиль Форда мог быть любого цвета, если он чёрный, так и чувственный опыт может быть любым, если он новый.

Эта мысль неожиданно проявилась в нынешнем мире в сфере обучения взрослых.

Обучение — это самый сложный с точки зрения проектирования опыта продукт. Цель любого обучения — трансформация обучающегося. Преподаватели переводят человека из состояния, в котором он не может справиться с какой-то задачей, в состояние, в котором он с этой задачей справляется. Сложность в том, что этот трансформационный опыт должен быть обеспечен в большей степени самим обучающимся, чем преподавателем. В каком-то смысле задача учителя – помочь ученику изменить самого себя. Причём так, чтобы, он не отстрелил себе ноги, не сломал шею и не разочаровался в предмете. Это сложно. Это требует знаний о том как люди учатся, и требует умения выстроить относительно комфортный процесс освоения нового. Об этом много пишет коллега Сорокоумов, повторяться не буду.

И вот я с удивлением наблюдаю, как многие поставщики обучающих услуг сегодня под видом учебного опыта продают просто очень сильный новый опыт. Причём это касается даже тех людей, кого я никогда бы не заподозрил в инфоцыганщине.

Вместо того чтобы плавно вводить человека в новую практику, обеспечив ему возможность освоиться, нащупать границы и, подготовившись, их преодолеть, они ставят его в ситуацию, когда он испытывает сильный стресс. Бросают с лодки в воду, выводят из зоны комфорта, оставляют одного на необитаемом острове. Справился – значит научился. Но нет.

Опыт он, конечно, получит. Он для него очень новый, потому что в обычном режиме он такие нагрузки не терпит. Но трансформировало ли его это в нужную сторону? Едва ли. Опыт был сильным, и человеку кажется, что он трансформировался, потому что «после такого невозможно остаться прежним». Но на деле так даже хуже. Потому что только опыта для трансформации недостаточно. Нужна еще структура в голове, на которую этот опыт ляжет и закрепится. А структуру мы в стрессе строить не умеем. У нас просто физиологически отключаются участки мозга, ответственные за построение новых структур.

И потому вместо обучения человек в течение всего учебного времени на таких курсах занимается выживанием. И если уж чему и учится – то избеганию таких ситуаций в дальнейшем. А вместе с ними и задач, ради которых учился.