Первый в этом году пост — и вдруг лонгрид про то, как разбираться в новых для себя предметных областях.

Идея возникла давно, я как-то увидел в одном профильном чате дискуссию о том, как продакту, который работал сначала в одной сфере а потом перешел работать в другую, быстро разобраться что к чему и начать показывать результат. Там советы были поверхностные, и у меня зародилась мысль написать на эту тему материал, в котором описать наш подход к задаче.

Сначала я думал сделать что-то типа несложной памятки, но потом как-то втянулся и в итоге получился большой материал с огромным количеством ссылок на разные статьи и методички. Есть даже ссылка на полноценный 26-страничный гайд по самостоятельному проведению исследований. Так что бегом читать и сохранять.

Только осторожно! При чтении может возникнуть понимание как что устроено, а Даннинг-Крюгер рискует дать трещину 🙂

🔗 Полезного чтения:
https://blog.buro.cx/kak-poghruzhatsia-v-novuiu-priedmietnuiu-oblast/

И снова про цифры и логику

Наблюдаю интересное. Руководители, которые требуют от своих подчинённых "подтверждать на цифрах" свои умозаключения, сами почему-то, свои умозаключения перед подчинёнными на цифрах обосновывают довольно редко. Хотя, казалось бы, хочешь дата-дривен культуру — начни с себя.

Рискну предположить, что дело не в объективности и полном доверии к цифрам как таковым. Дело в недоверии к людям. Понимая, что большинство сотрудников не способны отличить частное мнение от корректно выстроенной логической цепочки, топы пытаются не допустить в бизнес фантазий и заведомо непроработанных (или даже непрорабатываемых) гипотез. Поэтому цифры здесь выступают не столько как объективная, сколько как внешняя по отношению к вещающему сотруднику сущность.

Однако в какой-то момент разумная предосторожность переходит грань разумного и становится ОКР (обсесивно-компульсивным расстройством, а не тем, что вы подумали). Цифры начинают мерещиться везде и всюду, их отсутствие – вызывать нервную чесотку, а логика, как еще один – более надёжный, хотя и более сложный способ обосновывать точку зрения – пропадает из картины мира вообще.

В итоге этот ментальный фильтр, жестко настроенный на цифры, начисто игнорирует логику в том числе и в собственных суждениях. В итоге человек выглядит странно и кринжово, когда требует на 100% логичное утверждение привести цифры.

В этот момент он теряет объективность, думая что как раз за неё и топит.

Есть, уважаемые друзья, что-то невыносимо одинаковое между выполнением KPI в корпорации и получением пятерок в школе.

Те девочки-отличницы обоих полов, которые встречались мне в жизни, демонстрировали усидчивость и прилежность в зубрежке билетов, набитии рук в тестах и заучивании до одури текстов школьной программы, но по большей части ни черта не понимали в самом вопросе.

Потому что разница между "учиться" и "получать пятерки" – колоссальная. Настоящее научение немыслимо без столкновения с собственной некомпетентностью и переживания по этому поводу отрезвляющего катарсиса. В то время как стремление получать хорошие оценки — есть кратчайщий из имеющихся путь к демонстрации знаков своей компетентности. Причём форма этих знаков определяется правилами среды, в которой хочется продемонстрировать свой престиж. Как видим, цели и механики радикально разные. Столкновение со своей некомпетентностью девочки-отличницы обоих полов переживают тяжело и даже могут выгореть и устремиться на ретрит.

Отсюда и благосклонное принятие профессионального контента в форме шаблонов, инструкций, методичек и памяток, в противовес рассуждениям, поднимающим вопросы и дающим повод для размышлений. Девочки-отличницы обоих полов не любят нехоженных троп, зато очень любят медальки и аттестаты с отличием, во взрослой жизни принимающие формы сертификатов с весёлых курсов и кубков из плексигласа, врученных за участие в беспроигрышных рейтингах.

Беда наступает тогда, когда девочек-отличниц обоих полов по неопытности снаряжают выполнять задачу, у которой нет алгоритмического решения. Отсыпав по привычке в рюкзак вместе со сменкой и бутербродом гвоздей из известного анекдота в виде ключевых показателей эффективности.

Столкнувшись с тем, что привычные способы получать пятёрки не работают, девочки-отличницы обоих полов впадают в панику и начинают звать на помощь консультантов, подрядчиков и спихивать задачу на коллег. Иногда это получается, и девочка-отличница, утерев пот, погружается в приятную вселенную знаков престижа до следующего бросания с лодки в озеро. А если не получается – увольняется и ретируется в саббатикал, пока об провале не позабудут.

И этот процесс рискует продолжаться бесконечно, потому что усваивать уроки из провала – это про обучение, а учиться девочки-отличницы обоих полов не умеют. За выученные уроки жизнь пятёрки не ставит.

Модель фундаментальных бизнес-логик нашла неожиданное применение в продажах сложных услуг.

У меня было несколько менти, которые, уже будучи состоявшими руководителями компаний, все еще не могли понять, что же их компании на самом деле продают. Разработчики метались между готовыми сервисами и часами программистов на развес; веб-студии не могли определиться то ли сайты по ТЗ, то ли лиды с этих сайтов. И так далее.

И из-за этой путаницы у них, естественно, были невнятные ценностные предложения. Клиенты не понимали, что им предлагают купить, и сделки проходили очень мучительно, часто заканчиваясь тем, что клиент говорил "мы подумаем», после чего пропадал совсем.

Для того, чтобы с этим вопросом разобраться, удобно использовать метафору. Вот представьте, что вы находитесь на обычном рынке. Допустим, вы продавец, стоите за прилавком, а с другой стороны прилавка стоит покупатель. У вас есть некий товар, который вы положили в пакет, на пакете висит ценник. Вы с клиентом намерены договориться об обмене: вы ему этот пакет с товаром, а он вам столько денег, сколько написано на ценнике.

Смысл этой метафоры очень прост: вы не можете положить в пакет то, чего не существует. Если вы продаете уже готовый продукт, не обязательно физический, то вы просто кладете его в пакет, назначаете цену, и клиент всегда четко понимает, что он покупает. Он может открыть пакет и посмотреть на продукт, позадавать вам о нем вопросы, попробовать, в конце концов, примерить на себя.

А как быть со сложными услугами, типа разработки сайтов, заказной разработки ПО или услуг по исследованию рынка? Ведь в этом случае на момент обмена конечного продукта еще нет. Мы не можем положить его в этот пакет. Мы не можем предметно обсуждать ПО, которое еще не написали, или отчёт, который еще не сделали. Мы можем показывать уже сделанные для других продукты, но это будет всё равно не то, что в итоге получит клиент.

Поэтому нам удобно представить себе, что мы в этот пакет кладем процесс, в котором приглашаем клиента поучаствовать. Именно в рамках этого процесса мы узнаем проблему, идентифицируем конечное состояние клиента и сформируем требования к будущему продукту. Далее в рамках этого же процесса мы собственно реализуем решение и убедимся, что оно решает ту проблему, которую мы наши. Это и есть цикл создания ценности в логике Value Shop. Но чтобы получить возможность всё это с клиентом делать, надо сначала его заинтересовать во всем этом участвовать. И вот тут у нас найдётся, что показать, потому что процесс, в отличие конечного продукта, у нас есть сразу.

В этом фундаментальная разница между двумя бизнес-логиками: Value Shop и Value Chain. Если мы работаем в логике Value Chain, у нас всегда есть конечный продукт, который мы можем положить клиенту в пакет. Мы можем продемонстрировать продукт, поговорить о свойствах этого продукта, сравнить их с конкурентами. Если же наша ценность в том, что мы разрабатываем продукт под клиента, то мы кладём в пакет процесс создания продукта, и предлагаем клиенту в нём поучаствовать. Наши аргументы, которыми мы оперируем при сделке, будут касаться не конечного продукта, которого еще нет, а процесса, который мы возглавим, и который мы как продавец обязаны хорошо понимать.

Ошибка, которую совершают многие компании, заключается в том, что они путают эти два подхода и пытаются продавать и обсуждать с клиентом то, чего еще существует. При этом ни у клиента, ни у компании толком не сформировано видение, каким в итоге должен выйти продукт, потому что сбор этого видения – это часть процесса работы. Многие пытаются делать эту часть бесплатно, в итоге затягивая и удорожая пресейл.

(продолжение)
С этой и другими ошибками мы подробно разбираемся на курсе CX: Стратегическая логика. 11 марта начинается набор на юбилейный десятый поток, в котором я приглашаю вас поучаствовать.

Как всегда, есть несколько нововведений. Во-первых, я радикально увеличил количество практики . Теперь на каждую тему есть одно, а то и больше домашних заданий, а внутри лекций больше мини-активности. Домашние задания связаны друг с другом одной общей логической линией с неожиданными поворотами и озарениями. Более подробно рассказать не могу, чтобы не спойлерить и не портить интригу.

Во-вторых, добавился крайне важный блок, которого вы не встретите на других курсах по клиентскому опыту. Это блок по лингвистическому анализу опыта. Мы с вами разберем конкретные инструменты, как, изучая то, что клиент говорит, понимать, какой опыт существует в его картине мира, и научимся до туда докапываться. Я искал эту методологию несколько лет и вот, наконец, нашёл. Пилотно тема была опробована на девятом потоке, и по отзывам слушателей жизнь их разделилась на «до» и «после».

В третьих, усилился блок с использованием искусственного интеллекта выдвижении исследовательских гипотез и быстрой их проверке. Эта тема тоже показала себя на девятом потоке молодцом.

Наконец, ужесточились правила выдачи сертификатов. Теперь сертификаты о прохождении курса выдаются только тем, кто выполнил все домашние задания. Это делает его более ценным и лучше отражает полученные знания.

Приглашаю зарегистрироваться тут: https://www.cxstrategy.ru/

Подписчики канала порой присылают мне вопросы из своей рабочей практики, и некоторые из них достойны отдельного материала в качестве ответа. Один из таких вопросов про насущное задаёт уважаемый тёзка и коллега Михаил:

Здравствуйте, Михаил! В своих материалах вы часто упоминаете «людей, смотрящих на бизнес через эксельку» в качестве примера поведения не подобающего менеджеру. Я в своей работе CX-лидером внутри большой корпорации, к сожалению, сталкиваюсь с такими персонажами постоянно. Любые попытки донести до них суть инициативы оканчиваются дежурным вопросом «почему ты уверен, что это нужно и сработает?». Этот вопрос задаётся даже если я, естественно, заранее зная что он его задаст, ответил на него в первых же строках своего письма. Отсюда я не могу сделать другого вывода, кроме того, что он моего предложения не прочитал, хотя и сделал вид. И в целом дело, вероятно, не во мне.

В связи с этим вопрос: по каким признакам, на ваш взгляд, можно отличить хорошего менеджера от плохого?

Вдумчивый ответ на этот вопрос не помещается в лимит количества символов телеги, поэтому вот ссылка на лонгрид: https://blog.buro.cx/o-khoroshikh-i-plokhikh-mieniedzhierakh/

P. S. Если у вас, уважаемые друзья, есть вопрос, вдумчивый ответ на который будет полезен не только лично вам, но и сообществу в целом — вы можете задать его мне в личные сообщения. Если вопрос будет стоящий, ответ я опубликую в канале и блоге.

Разрабатывая модель ценностного предложения, о которой я расскажу вам в одном из ближайших постов, я наткнулся на интересное наблюдение и, своего рода, лайфхак моделирования.

Формат поста в телеге, к сожалению, не позволяет вставлять много картинок, поэтому снова отсылаю вас к блогу:)

Полезного чтения https://blog.buro.cx/pro-metaformy-modelei/

Друзья, через 15 минут начинем эфир "Ценностное Предложение: Компоненты стратегии победы в сделках". Уютно поговорим часик (или сколько получится) на тему ценности, рассмотрим модельку, поразбираем ваши продукты и офферы!

Залетайте: https://youtube.com/live/iskqnJn8bpE?feature=share

Друзья, по итогам прошедшего эфира уполномочен заявить, что продолжение будет:)

В следующий вторник (27.02), в то же время (19:00 мск) продолжим заниматься разборкой ваших оферров и продуктов на составляющие и давать рекомендации по улучшению.

Ссылка на эфир будет в одном из следующих постов.

Всё, что вы прислали в группу на первом эфире, я разберу. А если вы не хотите, чтобы я разобрал что-то ещё — пишите в форму: https://forms.gle/ciX4aWT9MqW1JgEp7

Там теперь можно и ссылку вставить, и презентацию приложить, и вопрос задать.

Увидимся во вторник!

Друзья, уже сегодня в 19.00 по Москве встречаемся для разбора ваших продуктов с точки зрения качества и полноты ценностного предложения.

Залетайте в трансляцию по ссылке: https://www.youtube.com/live/t84AfxBcW5U?si=N7yd_UYEFeHEnUSi

А прислать своё творение на разбор можно в форму: https://forms.gle/ciX4aWT9MqW1JgEp7

Друзья, через 10 минут мы начинаем! Заваривайте что-нибудь вкусненького поесть-попить и залетайте на трансляцию с разбором офферов

https://www.youtube.com/live/t84AfxBcW5U?si=N7yd_UYEFeHEnUSi

А успеть еще прислать своё творение на разбор можно в форму: https://forms.gle/ciX4aWT9MqW1JgEp7

На фоне последних эфиров про модель ценностного предложения пару раз возникал вопрос о разнице между предложениями на b2b- и b2c-рынках. По этому поводу могу ещё раз высказать точку зрения: ценность для частных и бизнес-клиентов структурно не отличается. Под структурностью я понимаю то, что для бизнеса не нужно использовать другую модель. Все то же самое. Отличия обычно в деталях:

Ценности (символы) могут несколько отличаться. Лучше всего эту разницу понять, посмотрев на пирамиды ценностей Bain. Но отличия не обязательны: та же «экологичность» или «эстетика» вполне может быть универсальной ценностью.

Сегменты. Тут, конечно, мы сегментируем в первую очередь по отраслям, размерам, уровню зрелости.. Но внутри всё равно есть сегментация людей по должностям, уровню влияния, классу решаемых вопросов.

Мотивационные конфликты. Они могут проявляться на уровне всей компании («мы вынуждены быть клиентоориентированными, но сложившаяся культура мешает»), но все равно существует какой-то один самый главный человек, в ведении которого этот конфликт существует. Самый главный интересант, у которого болит больше всего. В этом смысле корпоративный ландшафт имеет смысл рассматривать как контекст возникновения проблемы.

Аргументы. Существует поверье, что компании реагируют на рациональные аргументы и не реагируют на другие. Это не совсем так. В компаниях просто больше склонны рационализировать выбор. Разница тонкая, но она есть: рационализация не обязана соответствовать реальности, она должна выглядеть как соответствующая реальности. В то время как истинная рациональность подразумевает зрение в корень и рассуждения максимально близкие к истине, очищенной от всяких условностей.

Примером рационализации может служить пресловутый NPS: сводить всё многообразие природы лояльности и качества пережитого опыта к одной (!) цифре – нерационально в силу априорного искажения, лежащего в основе такого манёвра. Но выглядит всё как очень рациональное решение – не тратишь время на лишний анализ, «цифры не врут» и прочие способы успокоить сердце.

Цены и условия обмена в b2b обычно имеют очевидную специфику, связанную с большими чеками: рассрочки, постоплаты или T&M. В потребительских рынках такое встречается реже.

Таким образом, ценностное предожение в b2b не имеет структурных отличий от b2c, поэтому если хорошо освоить модель, то можно одинаково хорошо себя чувствовать и продавая услуги на пару десятков миллионов, и гаджеты для кухни на вайлдберриз.

Продолжаю ходить в гости и рассказывать интересное про CX.

Вышел выпуск подкаста "Вам Помочь" от студии RedBarn с моим участием.

Поговорили с Дарьей Новицкой о том, как устроен клиентский опыт, как и зачем начинать им заниматься, кого учить на CX-практиков и какие есть взгляды на обоснование его экономической эффективности для бизнеса.

Я знаю, что вы послушаете на выходных:)
https://redbarn.ru/audio/kakoj-spetsialist-zanimaetsya-proektirovaniem-uspeshnogo-klientskogo-opyta/

Начнём рабочую послепраздничную неделю с ответа подписчикам. Сегодня у нас на связи коллега Анна Силуанова с отличным вопросом про процесс и результат.

Привет, Михаил! У меня вопрос про процесс и результат. Ты пишешь, что процесс важнее, потому что результат без процесса или с процессом, который до конца не поняли, не получится повторить. С другой стороны я по роду деятельности читаю резюме соискателей и вижу там одну и ту же историю: отчёт о том, что сотрудник делал на предыдущей работе. Проводил интервью, тестировал гипотезы, формулировал требования и вот это всё. При этом у меня, мягко говоря, не складывается ощущение, что человек, который так рассуждает может добежать хоть к какому-то результату. Поэтому и нет обычно упоминания о результатах в таких резюме.

Видится здесь противоречие. Поэтому попробую поставить вопрос следующим образом. Что лучше: процесс без результата или результат без процесса?

Ответ, как обычно, слишком длинный, чтобы публиковать его здесь целиком, поэтому приглашаю вас в блог: https://blog.buro.cx/protsiess-kak-sposob-uznat-istinnuiu-prirodu-chielovieka/

И как всегда напоминаю, что если у вас есть вопрос, вдумчивый ответ на который будет полезен не только вам, но и сообществу, напишите мне его в личку или на почту [email protected]

Чем отличается клиентский сервис и клиентский опыт? Эти два понятия очень часто путают, хотя на самом деле они не совсем тождественны. И различия между ними можно пронаблюдать в нескольких фокусах. Я расскажу про два.

Фокус первый, банальный и большинству понятный. Под сервисом обычно подразумевают поведение компании, а под клиентским опытом – переживание клиента. Таким образом это сущности, существующие по разные стороны взаимодействия. Клиентский сервис – это то, как компания себя ведет, а клиентский опыт – это то, что в результате этого поведения чувствует клиент. Вроде бы отличие не самое явное, однако тут важно понимать, что даже если у вас нет никакого клиентского сервиса, то клиентский опыт у ваших клиентов все равно есть. Просто он вами не контролируется, не управляется и, скорее всего, по факту он будет не такой, какой полезен вам для бизнеса.

Второй фокус, как мне кажется, более важен. Когда мы говорим «клиентский сервис», мы почти всегда подразумеваем не просто поведение, а определенное поведение – направленное на формирование у нашего клиента ощущения собственной значимости.

Клиентский же опыт включает существенно более широкий спектр переживаний. Он может быть не только про ощущение собственной важности, но и, например, трансформирующим. Скажем, опыт серьезного обучения – это, говоря по-совести, довольно неприятное для обучающегося переживание, но для некоторых бизнес-логик, оно необходимо. И оно уж точно не про ощущение собственной важности ученика – иерархия в таких отношениях необходимое условие успеха.

Понимая эту разницу легко продолжить рассуждение и выйти на понимание понятия «опыт сотрудника». Ведь довольно редко мы употребляем слово «сервис» для сотрудников в том же смысле, что и для клиентов. Да и часто ли компании ведут себя так, чтобы вызвать у сотрудника чувства его важности и незаменимости? Во многих случаях это просто вредно.

А вот трансформирующий опыт для сотрудника обязателен. Когда компания так строит отношения с работниками, что они (работники) меняются и становятся более осознанными, более компетентными или даже более лояльными к самой компании – это вполне нормально и правильно.

Взять на себя ответственность за опыт (а не за сервис) – сложный шаг, на который решаются единицы компаний. Но сделав его, вы получите инструмент построения гораздо более сложных и крепких отношений со своими клиентами и сотрудниками. Что, конечно, всегда полезно.

Сегодня, уважаемые друзья, траурный день, поэтому я напишу о важном.

Прохоров в своей «русской модели управления» пишет о том, что наш способ переживать катастрофы — объединяться. И это действительно так. Сегодня мы видим как люди и компании объединяются вокруг помощи людям в переживании трагедии. Сервисы такси и авиакомпании возят людей бесплатно, банки списывают кредиты пострадавшим, рестораны и ТЦ отправляют прибыль пострадавшим, агрегаторы не берут комиссий за отмену броней. Думаю, что мы ещё увидим примеры.

Это вселяет веру в то, что есть ещё вещи важнее денег, метрик и прибыли. И это хорошо. Это значит, что те нелюди, которые это устроили, своей глобальной цели не добьются.

Если вы можете кому-то помочь сегодня — помогите. И лучше всего — тихо. Это сейчас то, что точно необходимо.

У меня на сегодня все. Берегите себя.
🕯️

Существует такое мнение, что клиентский опыт – это не про деньги. Вот, говорят, мы бизнес, мы хотим зарабатывать, а где в вашем клиентском опыте заработок?

На самом деле нет ничего более ошибочного. Пожалуй, из всех подходов к занятию бизнесом, клиентский опыт – это в большей степени про деньги. Потому как ни один другой подход не позволяет так глубоко погрузиться в те процессы, которые, собственно говоря, и генерируют деньги. Ведь деньги – это то, что даёт нам клиент в обмен на то, что даём ему мы: наш продукт, наш товар или услугу. Но почему он это даёт, как устроен процесс возникновения и реализации желания добровольно и с удовольствием, отдать вам деньги – на этот вопрос есть ответ в CX-методологии.

Мы можем найти с помощью методологии ручки, которые можно крутить, найти точки, которые можно улучшать и добиться, чтобы клиент покупал с большим удовольствием, больше продуктов, оставался с компанией дольше. Все это, несмотря на то, что обычно заявляется как эффект от маркетинга или от продуктового менеджмента, имеет в основе как раз-таки клиентский опыт.

Потому что ваш продукт никому не нужен сам по себе. Никто ничего не покупает просто ради факта покупки. Продукт – это лишь способ сформировать у клиента опыт, который для этого клиента ценен, и желаем в данной конкретной ситуации.

Именно за опыт человек платит. Поэтому, если подбираться к сути процесса формирования у клиента желания заплатить вам деньги и попробовать его глубоко понять, то у вас нет другого выхода, кроме как изучать CX.