В биологии есть такое понятие - заместительная активность (или замещающее поведение). Она встречается, например, у обезьян. Суть в том, что когда животному предстоит сделать что-то стрессовое (например, страшное или просто сложное) оно начинает заниматься какой-то совершенно посторонней деятельностью.

Например, когда в группу бабуинов приходит альфовый самец, менее альфовые товарищи тут же начинают яростно заниматься мелкой моторикой, тем самым демонстрируя, что они тут вообще не при делах и никакую угрозу пришедшему альфачу не представляют. Или когда у курицы отбирают привычную кормушку, они вдруг начинают очень энергично ходить по клетке и чистить перья.

Мы с вами тоже вполне животные и поэтому мы стремимся «занять чем-то руки» перед важными переговорами. В частности, ваш покорный слуга неоднократно был критикуем студентами за то, что всю лекцию расхаживал по аудитории, непрерывно щёлкая колпачками от маркеров.

В организациях замещающее поведение тоже встречается. Когда в компанию приходит новый лидер и предлагает, например, провести ревизию бэклога или разобраться как устроена наша клиентская база, чтобы не гадать, а обоснованно проверять гипотезы, все тут же оказываются очень заняты. У всех мгновенно возникают какие-то очень важные дела, которые никак нельзя отложить и поэтому им некогда сформировать нужную аналитику, вытащить нужные данные или написать обоснование своих гипотез. Давайте через пару недель, ок? Там будет посвободнее. Через пару недель посвободнее, конечно же, не становится.

Начинающие лидеры этого пугаются и думают, что ну правда же, работают люди, а я пришёл и начинаю тут всякое спрашивать. Но это почти никогда не так. Это не более чем внезапное самоудовлетворение ваших коллег при вашем появлении виде опасности.

В качестве забавного контраргумента Арутюнов на одной из встреч предложил всем, кто в ответ на необходимость сходить на интервью и поговорить, наконец, с пользователями, заявляет, что он страшно занят, добавлять в принудительном порядке «в отличие от всех вас».

Если контента долго нет, значит автор погрузился в работу. А почему автор погрузился в работу? Потому что перед отпуском надо закрывать горящие хвосты 🙂

В общем, как вы догадались, автор этих взволнованных строк ближайшие 12 дней наметил себе цель не думать о работе.

Поэтому, не теряйте. По возвращению нас ждут новые эфиры (последние несколько дней у меня выдались богатыми на интересные знакомства, поэтому скоро ждите новых интересных гостей), новые проекты и новый статьи.

Что можно делать пока ждёте (вы же будете ждать? будете же, да?)

– Прочитать Архитектонику ценности (вдруг вы еще не успели, мало ли) или посмотреть открытую лекцию по ней.

– Посмотреть запись эфира про продуктовые гипотезы на базе ДКЦП

– Посмотреть запись открытого урока по метамодели и успеть запрыгнуть в поток курса

– Подписаться на личный канал (@margin_context) и лайкать фоточки с отпуска 🙂

Ну а я пошёл собирать чемоданы. До встречи!

Что ж, пора вылезать из отпускного режима. Сегодня поговорим про сложность.

С одной стороны, сложность — это второе имя сегодняшней реальности. Мало кому придёт в голову спорить с тем, что действительность устроена непросто: с точки зрения архитектуры её акторов, их интересов и взаимодействий, а также инфраструктур, на которых эти взаимодействия разворачиваются.

Объем всех наших оцифрованных данных, по некоторым оценкам, удваивается каждые полтора-два года. Даже с поправкой на избыточность (большинство этих данных – бесполезный шлак), это приводит к увеличению сложности моделей, описывающих окружающий ландшафт.

С другой стороны, сложность — это то, чего многие стараются всеми силами избегать. Спрос на простые и понятные модели, которые помогают принимать простые, понятные и неправильные решения, также растёт. «Без сложных терминов», «Вань, давай проще», «саммаризируй это» и «объяснения простыми словами» – буквально на каждом шагу. Количество информации, которую, мы посылаем на три буквы (LLM) с целью получить простую пережёванную выжимку еще предстоит оценить. Но уверен, что это просто производная от функции роста информации. То есть – тоже экспонента.

Вера в миф, что для каждого явления есть простое объяснение, нужно лишь «отжать воду» или найти «классного эксперта», который объяснит простыми словами, неистребима. Но нет, существуют вопросы сложные by design. И они не просто существуют, а находятся прямо здесь с нами, в одной комнате, каждый день влияя на наши поступки и качество нашей жизни.

Я говорю про тот поток информации, который мы ежедневно в себя принимаем. Будь мы простой работяга, залипающий вечерами в тиктоке, или топ-менеджер, посещающий модную конференцию – мы загружаем данные в свою глубинную структуру, формируя её для всего того, что придёт в неё позже. Это мощнейшая петля обратной связи: нейронные конструкции, которые участвуют в обработке потока шлака, не расслабляются, а тренируются.

В чукотской кухне есть такое блюдо - Копальхен. По сути это сгнивший внутри себя замороженный олень. Если неподготовленный человек съест этот северный деликатес, он гарантированно отправится к праотцам. Но коренные народы прививают своим детям устойчивость к трупным ядам Копальхена с детства, что позволяет им потом его есть без риска для жизни.

Современный инфопоток – это тот же Копальхен. Просто мы к нему приучаемся постепенно и нам кажется, что мы не травимся.
Справляться с этим потоком не роскошь, а необходимость. И чем большего количества людей, касаются решения, которые мы принимаем под влиянием инфокопальхена, тем больше наша ответственность за то, чтобы разобраться прежде чем действовать.

Почему же нас так пугает сложность? Рискну предположить, что пугает в большей степени не сложность, а неопределённость. Постижение любой сложной концепции – это труд, когнитивная издержка, которую нашему мозгу хочется на что-то обменять.

И у нас не так много вариантов чем ему заплатить за нагрузку. Их четыре: дофамин, серотонин, окситоцин и эндорфин. И среди них наибольшей ликвидностью в вопросе победы со сложным является именно дофамин. Он, как известно, отвечает за концентрацию, внимательность и мотивацию.

А теперь внимание вопрос: с помощью чего мы научились майнить этот самый дофамин по дешёвке, обеспечив ему немыслимую инфляцию? Правильно, благодаря инфокопальхену, который орёт на нас: не думай, не рассуждай, не вникай, просто освой комфортный думскроль и плыви им по течению расслаблающего контента.

Та награда, которую мы должны получать за постижение сложного, выдаётся нам за отказ от этой самой сложности.

Впрочем, есть способ вернуть цену дофамину и если уж не полюбить, то хотя бы подружиться со сложностью, поставить её себе на службу. Способ скучен, банален, но работает – необходимо поставить Цель.

По-настоящему, без дураков вдохновляющий образ будущего способен облегчить нам работу со сложностью, упорядочить и удерживать в голове структуры, которые моментально развалились бы, не будь у нас цели. ⤵️

⬆️ Это, разумеется, не гарантия и далеко не достаточный фактор. Если бы это было так, то академия наук сплошь состояла бы из выпускников тов. Блиновской, часик ей в радость. Но всё-таки, цель – это необходимое условие структурирования сложности.

Это подтверждается и нашей практикой. После того, как компания пройдет через этап постановки и принятия целей (что само по себе непростая работа), степень сложности доступных ей концепций, резко повышается. Все эти издержки на вникание уже не вызывают отторжение, а проходят по ведомству априорного согласия с целью.

Поэтому если вы давно живете с фрустрацией от сложности мира вокруг, стоит задаться вопросом: а ради чего вообще вы живёте прямо сейчас?

Попробуйте объяснить простыми словами это совпадение?)

Друзья, две новости из сферы наших образовательных проектов.

1. ДКЦП теперь в МГУ
Центр Инноваций ГК Ланит, в стенах которого во многом рождался ДКЦП, заключил с МГУ партнёрское соглашение и теперь наш курс по управлению продуктами, который сейчас существует внутри Ланита, открыт тестовой группе студентов МГУ. Курс полностью построен на ДКЦП логике. Растим новое поколение будущих продактов с правильным майндсетом 🙂

2. Завершается набор на CX:SL#12.
Сегодня последний день, когда можно успеть залететь в 12й поток курса по CX-стратегии. Завтра мы уже никого не возьмем, а следующий набор только в 2026г. Цены, разумеется, уже конские, но есть нюанс 🙂 Так что если оттягивали до последнего момента – вот он настал.

Современные «экосистемные» приложения — это вот моя любимая хрень прямо сейчас.

Утро: открываешь лавку, чтобы заказать продукты на завтрак. Закрываешь баннер с новой Алисой, закрываешь предложение покрутить колесо фортуны, закрываешь новую рекламу сериала, заказываешь продукты.

День: открываешь навигатор, чтобы проложить маршрут на переобувку машины. Закрываешь баннер с новой Алисой, закрываешь предложения новой поминутной КАСКО (все данные о том, что у меня оформлена постоянная — похер), закрываешь предложение купить новый холодильник, прокладываешь маршрут, отказываешься заехать за бургером, едешь в автосервис.

День: открываешь приложение такси, чтобы уехать домой пока машину обслуживают. Закрываешь баннер с новой Алисой, закрываешь предложение новой кофеварки, отказываешься от предложения покрутить колесо фортуны чтобы заработать монеты.

Вечер: открываешь маркет, чтобы поискать себе новые боксерские перчатки. Закрываешь баннер с новой Алисой (да я понял уже, блядь, что у вас новая Алиса!), закрываешь обратный отчет с какой-то непонятной херней, закрываешь предложение покрутить колесо фортуны, ищешь боксерские перчатки. Проматываешь рекламные предложения перчаток для стирки, уборки, стрижки собак и катания на лыжах. Встречаешь предложение новой Алисы помочь с выбором перчаток.

Просишь новую Алису помочь с выбором перчаток, получаешь ответ «файл поврежден, убедитесь, что файл не поврежден».

Добро пожаловать в будущее.

Сначала я хотел опубликовать это завтра. Но потом подумал, что вы все равно сидите и читаете контент в этот псевдовыходной день.

Возможно этот текст спасёт нервы многих десятков или сотен исследователей и их заказчиков и поможет им договориться перед тем, как действовать

Читаем в блоге: https://blog.buro.cx/prioritizatsiia-kak-volievoi-akt/

Астрологи объявили конец года. Количество контента про стратсессии увеличилось вдвое. Поговорим и мы.

Сразу к главному: операционные задачи руководителя, какую бы высокую должность он ни занимал, не являются стратегией.

Обычно мы считаем, что стратегия — это просто то, чем занимается высокий босс. Но на самом деле стратегия — это не про иерархию стратега. Это другая деятельность по своему характеру.

Занятия стратегией — это такой вид менеджмента, который, во-первых, есть деятельность над деятельностью организации (потому что он менеджмент), а во-вторых, он направлен на её системную структуру – на саму конфигурацию компании. Всё.

Очищенная от иерархической элитарности, стратегия, таким образом, возможна и в отделах, и в командах, и на уровне самой компании.

Отсюда важный вывод: если вас зовут на стратегическую сессию «поштурмить, как нам вырасти в два раза», то совершенно не факт, что это стратегическая сессия, потому что собственно стратегирование начнётся только тогда, когда будет принято решение, что «чтобы вырасти в два раза, нам нужно что-то поменять в системе».

Потому как иногда, чтобы в два раза вырасти, нужно, например, в четыре раза больше заложить на маркетинг. И это не стратегическое решение, а тактическое. Просто это тактическое решение человека, которому доверили распоряжаться бюджетами. Оно опасное, рискованное, но ничего стратегического в нём нет – конфигурация компании не меняется.

Очень часто под видом стратегических сессий руководители просто зовут свои команды «поштурмить» именно над такими вот тактическими задачами. И само по себе это совершенно нормально. Ведь мы одна компания, и, соответственно, у нас есть общее дело, которое можно решать сообща. Позвать коллег поработать над своей тактикой — это вполне окей, на каком бы таере корпоративного баобаба ты ни сидел. Просто не нужно называть это стратегией.

Сессия становится стратегической только тогда, когда есть два компонента.

Первый. Вы там обсуждаете ваши глубинные проблемы. Не «рынок упал», не «конкуренты выкатили фичу и у нас отток», и даже не «кризис бахнул, что будем делать?». А именно «что делает НАС уязвимыми к этому изменению?» Честный и открытый разговор о проблемах. Уже страшно, да?

Второй. Вы должны там вырабатывать решения, которые поменяют компанию. Любая система, особенно если она бюрократическая (а большая компания – это бюрократическая система) склонна до последнего отрицать любые проблемы, и оттягивать реальные трансформации, пока не перепробует все возможные способы эти изменения имитировать.

Так вот настоящая стратсессия начинается именно в тот момент, когда ясно, что симулировать уже не выйдет.

Одним из приоритетных направлений для контента и продуктов на 2026 год мы в Понедельнике выбрали Оргэффективность — способность компании согласованно достигать поставленные цели. Сама сущность целей здесь значения не имеет, это может быть что угодно. Важна именно способность.

Оргоэффективность лежит в основе огромного количества проблем и пороков команд. Диагностировать проблемы с ней у себя очень просто:

Во-первых, это низкий темп выполнения задач, когда даже самая простая задача выполняется долго и обрастает большим количеством коммуникационных издержек: описаний, согласований, перекидывания ответственности и так далее.

Во-вторых, атмосфера. Если в компании царит постоянное напряжение, нет расслабленности и драйва, все боятся друг другу сказать лишнее слово, понимая, что лучше промолчать — это оно.

В-третьих, если в компании в основном преобладают личные цели и задачи. Это когда на каждое «нам нужно сделать то-то», сыпется в ответ «у меня много других задач». Выходит, что каждый по отдельности очень занят, а вместе сделать ничего не получается — это вот оно.

Если вы лидер и в вашей организации или команде есть нечто подобное, и вы хотите это полечить, откликнитесь, пожалуйста, мне в личку @MikeRdnk. Я поспрашиваю вас о подробностях. За годы нашей работы на эту тему накопилось некоторое количество практики, которую пришла пора упаковать в рыночное предложение.

В рамках поддержи бизнеса в это непростое время расчехляем давно задуманную рубрику.

Ко мне часто обращаются компании с просьбой разместить в канале вакансию. Я обычно отказываюсь, но теперь пришло время это безобразие прекратить. В конце концов, люди должны знать, что кто-то ищет именно их.

Правда есть один нюанс: вакансии – это отличный источник информации о будущем опыте сотрудника. Если знать как их читать, можно сделать много интересных выводов о будущем месте работы.

Поэтому суть предложения такова.

Если вам нужны специалисты, которые могут найтись среди подписчиков этого канала (продакты, исследователи, маркетологи, исследователи, стратеги, аналитики), вы:

1. оправляете мне ссылку на свою вакансию,
2. я бесплатно публикую её в канале,
3. снабжая вдумчивым комментарием на тему "что я думаю об этой вакансии и компании, которая её разместила, как CX/EX-специалист".

Важно. Это будет не обязательно критика. Если вы зайки, я вполне могу и похвалить. В противном случае, вы поймете как сделать свою вакансию лучше.

В любом случае вы будете уверены, что её прочитают 🙂

Отправить ссылку через бота: @xlnce_bot
Тыкайте в нем кнопку "Прислать вакансию"

Делай медленно — мешай быстро!

Мы замечаем, что ДКЦП в основном интересуются лидеры. Но для того, чтобы методология заработала, — нужно вовлечь в ДКЦП-проектирование остальную команду: продактов, маркетологов, исследователей.

Поэтому мы придумали КОМАНДНЫЙ формат, в котором можно попробовать ДКЦП на практике. Назвали его «Открытый Интенсив КСЦ».

Он про то, как лидеру объединить команду вокруг ценностного предложения и ускорить time2market за счёт одинакового понимания основных основ:
— Кто клиент?
— В чём его проблема?
— Что мы ему продаем?
— Есть ли у нас преимущества перед конкурентами?
— И все остальные важные вопросы, которые позволяет закрыть ДКЦП.

Когда вы работаете по ДКЦП с командой, уже не нужно переводить с «технического на маркетинговый». У команды есть общий язык и единое «место истины», с которым может работать каждый участник совершенно самостоятельно.

Краткая методологическая справка на случай, если вы не слышали про ДКЦП:

ДКЦП — это одновременно и язык, и методология, которые помогают лидеру и команде вместе создавать единое понимание ценности продукта и доносить её до клиентов. После заполнения блоков ДКЦП команда видит: кто клиент, что покупает у компании, какие свойства продукта важны клиенту, чем компания подтверждает обещания.

Регистрация на Открытый Интенсив откроется 24.11.2025.

А пока что приглашаю вас в предбанник: на эфир «Делай медленно — мешай быстро». Разберём, что бывает, когда команды пытаются создавать ценность для клиента, не организовав себе общий язык и общую мыслительную модель.

Разберем три типичных конфликта:
— Организационный: как перестать терять продукт между отделами.
— Коммуникативный: как начать понимать клиента и перестать продавать ему фичи.
— Эпистемиологический: как перестать считать гипотезами то, что придумал в лифте ваш начальник.

---
24.11 в 19:00 мск
Бесплатно.
Запись будет.
Кого ждём: лидеры (CPO, CMO, CSO, BDM, Ньюбизы) и команда (стратеги, продакты, аналитики, дизайнеры, маркетологи, редакторы)

Регистрация, как всегда, через бота: @xlnce_bot
Кликайте там в кнопку или пишите ему команду /stream

До встречи 24.11 в 19:00!

Запускать продукты в кризис – моё любимое развлечение.

В ковид мы проектировали концепции оффлайн-ритейла. Когда все готовились к закрытию магазинов, мы думали о том, как они должны работать.

Шестой поток «Стратегической логики» запустился 25 февраля 2022 года. И, к слову, успешно, завершился.

Третий поток акселератора в Ланите мы набирали осенью того же года, когда значимое количество потенциальных участников спешно подыскивали себе жилплощадь в Тбилиси. Мы набрали и провели.

Понедельник мы ребрендили и перезапускали, когда все кругом хоронили клиентский опыт. Когда говорили, что CX больше никому не нужен, мы верили, что единственное на чём не стоит экономить – это клиент.

Вот и в нынешний кризис у меня пачка новых ценностных предложений, одно из которых зарелизим, даст Бог, в понедельник.

Всё это я к чему. У всех разные реакции на стресс и у всех разные копинг-стратегии. Я вот, например, начинаю переосмыслять всё, что делаю, и стараюсь по-честному избавиться от иллюзий. От тех, что проросли в спокойные времена, когда можно было позволить себе не задавать неудобные вопросы.

А еще я ненавижу пораженческие нарративы. И считаю, что кризисные времена, простите за банальность, сильно способствуют трезвому пересмотру своей ценности. Не той, которую мы декларируем в презентациях, а той, которую реально создаём для рынка. Кризис заставляет честно ответить на вопрос: а кому-то вообще нужно то, что мы делаем?

А еще в кризис любят говорить как важно сохранять людей. Делать ставку на команду. И это правильно. Только вот часто под «сохранять» понимают «привязать, чтобы не разбежались». Я лично видел эйчаров, которые радостно резали бюджеты, потому что «да куда они теперь денутся в кризис». Я категорически не согласен.

Людей нужно не просто сохранять. Их нужно приобщать. Не привязывать, а придавать смысл их деятельности. Вовлекать в переосмысление того, как мы создаём ценность.

В понедельник на эту тему будет эфир "Делай медленно – мешай быстро". Нет, я не буду там давить на страхи и разводить панику – я, повторюсь, ненавижу пораженческие нарративы. Да и сам эфир не про кризис. Я буду говорить о том, как и вокруг чего объединить людей, если вы, как и я, не собираетесь забиться в угол и пересидеть накрывшись простынёй.

Куда и когда приходить
– 24.11.25 в 19:00 msk
– Кого ждём: лидеры (CPO, CMO, CSO, BDM, ньюбизы) и команда (стратеги, продакты, аналитики, дизайнеры, маркетологи, редакторы)

Регаться через Экселенца: @xlnce_bot
Кликайте там в кнопку или пишите /stream.