Костюмы и стратегии
Костюм, сшитый на заказ хорошим портным, ощущается как вторая кожа. Он удобен, сидит точно по фигуре, нигде не висит, при этом не сковывает движений и не мешает, когда ты сидишь или бегаешь. Именно это идеальное соответствие и делает его таким дорогим.
Казалось бы, причём тут стратегия? А вот причём. Какова вероятность того, что такой идеально сидящий костюм портной сошьёт с первого раза, сняв лишь стартовые мерки? Без примерки, без подгонки, без вот этого вот «дышите, не дышите, нагнитесь, пробегитесь»?
Полагаю, очевидно, что вероятность околонулевая. Более того, она мало зависит от опыта портного, но зато она быстро уменьшается с нестандартностью фигуры и образа жизни самого клиента. Хороший портной просто обязан делать много итерацией, подгоняя мельчайшие делали. И чем клиент «нестандартней» — тем больше и дольше будет процесс.
Нормальный заказчик, выносящий эти мучения перед зеркалом, не воспринимает своё участие как «делать работу за портного». Он понимает, что его вклад — его тушка и его терпение — важен, и без него никакого костюма не случится. Пошив суть совместная деятельность по изготовлению хорошего продукта.
Стратегический процесс — это изготовление такого же костюма, но для компании. Его ценность заключена в точной подгонке. В правильной диагностике текущего состояния компании, в выборе направления, которое реально (а не декларативно) будет принято. В создании выполнимого плана.
Невозможно сделать хорошую стратегию по брифу. Компания должна примерить стратегию, пожить в ней, понять где жмёт, чешется и натирает в конце дня. Всё это обязательно требует плотного (и частого) взаимодействия компании с «портным» – человеком, который курирует стратегический процесс. Это может быть внутренний эксперт или внешний консультант. В любом случае, деятельность компании по примерке его работы на себя не должна восприниматься внутри компании как обременительная или свидетельствующая о непрофессионализме стратега. Ровно наоборот.
Тем более, каждая вторая компания «не похожа на конкурентов, у нас все индивидуально». Так почему же на такой уникум сложная сущность должна налезть с первого раза?
Костюм, сшитый на заказ хорошим портным, ощущается как вторая кожа. Он удобен, сидит точно по фигуре, нигде не висит, при этом не сковывает движений и не мешает, когда ты сидишь или бегаешь. Именно это идеальное соответствие и делает его таким дорогим.
Казалось бы, причём тут стратегия? А вот причём. Какова вероятность того, что такой идеально сидящий костюм портной сошьёт с первого раза, сняв лишь стартовые мерки? Без примерки, без подгонки, без вот этого вот «дышите, не дышите, нагнитесь, пробегитесь»?
Полагаю, очевидно, что вероятность околонулевая. Более того, она мало зависит от опыта портного, но зато она быстро уменьшается с нестандартностью фигуры и образа жизни самого клиента. Хороший портной просто обязан делать много итерацией, подгоняя мельчайшие делали. И чем клиент «нестандартней» — тем больше и дольше будет процесс.
Нормальный заказчик, выносящий эти мучения перед зеркалом, не воспринимает своё участие как «делать работу за портного». Он понимает, что его вклад — его тушка и его терпение — важен, и без него никакого костюма не случится. Пошив суть совместная деятельность по изготовлению хорошего продукта.
Стратегический процесс — это изготовление такого же костюма, но для компании. Его ценность заключена в точной подгонке. В правильной диагностике текущего состояния компании, в выборе направления, которое реально (а не декларативно) будет принято. В создании выполнимого плана.
Невозможно сделать хорошую стратегию по брифу. Компания должна примерить стратегию, пожить в ней, понять где жмёт, чешется и натирает в конце дня. Всё это обязательно требует плотного (и частого) взаимодействия компании с «портным» – человеком, который курирует стратегический процесс. Это может быть внутренний эксперт или внешний консультант. В любом случае, деятельность компании по примерке его работы на себя не должна восприниматься внутри компании как обременительная или свидетельствующая о непрофессионализме стратега. Ровно наоборот.
Тем более, каждая вторая компания «не похожа на конкурентов, у нас все индивидуально». Так почему же на такой уникум сложная сущность должна налезть с первого раза?
1❤37🔥25💯9👍6
Способность к здоровому взрослению у продуктовых команд, живущих под крылом большой корпорации, вовсе не является исключительно их внутренней заслугой. На зрелость в огромной степени влияет сама среда, в которой происходит развитие. И для улучшения питательных свойств этой среды можно применять практику, о которой я расскажу в этом посте.
В каждой большой компании есть новые продуктовые команды с горящими глазами (фактически, стартапы), есть уже опытные команды и есть команды, которые подбираются к своему закату. Про последних отдельная ремарка: я не имею в виду, что они состоят из пенсионеров, я имею в виду, что их продукт находится на финальном этапе своего жизненного цикла: например, закрывается или вливается в какой-то другой продукт.
Так вот для того, чтобы естественные эволюционные процессы в корпорации проходили лучше, высшим менеджерам имеет смысл заботиться о двух вещах: налаживании коммуникации между командами, находящихся на различных этапах жизненного цикла, и на создании ритуалов перехода между этими этапами.
В большинстве компаний, работу которых я видел изнутри, обе практики игнорируются. Команды существуют изолированно, и почти не обмениваются друг с другом своим опытом. Но даже если обмен и происходит, то он касается в основном чисто прикладных знаний: как тестировать гипотезы, какие метрики считать и т.д. Никто и никогда не делится опытом взросления. А это очень важно, потому что одни и те же процессы воспринимаются очень по-разному, в зависимости от того, кто ты: молодой и амбициозный стартапер или закалённый в корпоративной политике ястреб. Поэтому крайне важно целенаправленно организовывать мероприятия, в которых команды могли бы поделиться не рабочими приёмами, а своим отношением к ним. Причём, полезно не только новичкам, но и зрелым командам. Это может вдохнуть в них новую энергию.
Что же касается второго пункта, то он логично следует из первого: если мы хотим, чтобы люди делились друг с другом опытом взросления, нам нужно сделать этот опыт как можно более ощутимым. Во многих культурах есть процедуры инициации подростков, после которых дети становятся формально взрослыми и обретают не только обязанности и тяготы, но и определенные права. Так же и внутри компаний: создавая ритуалы перехода между этапами, мы даём возможность людям подвести промежуточный итог и отрефлексировать свой опыт взросления, признавая его ценность и стимулируя им делиться.
А в вашей компании есть подобные мероприятия?
В каждой большой компании есть новые продуктовые команды с горящими глазами (фактически, стартапы), есть уже опытные команды и есть команды, которые подбираются к своему закату. Про последних отдельная ремарка: я не имею в виду, что они состоят из пенсионеров, я имею в виду, что их продукт находится на финальном этапе своего жизненного цикла: например, закрывается или вливается в какой-то другой продукт.
Так вот для того, чтобы естественные эволюционные процессы в корпорации проходили лучше, высшим менеджерам имеет смысл заботиться о двух вещах: налаживании коммуникации между командами, находящихся на различных этапах жизненного цикла, и на создании ритуалов перехода между этими этапами.
В большинстве компаний, работу которых я видел изнутри, обе практики игнорируются. Команды существуют изолированно, и почти не обмениваются друг с другом своим опытом. Но даже если обмен и происходит, то он касается в основном чисто прикладных знаний: как тестировать гипотезы, какие метрики считать и т.д. Никто и никогда не делится опытом взросления. А это очень важно, потому что одни и те же процессы воспринимаются очень по-разному, в зависимости от того, кто ты: молодой и амбициозный стартапер или закалённый в корпоративной политике ястреб. Поэтому крайне важно целенаправленно организовывать мероприятия, в которых команды могли бы поделиться не рабочими приёмами, а своим отношением к ним. Причём, полезно не только новичкам, но и зрелым командам. Это может вдохнуть в них новую энергию.
Что же касается второго пункта, то он логично следует из первого: если мы хотим, чтобы люди делились друг с другом опытом взросления, нам нужно сделать этот опыт как можно более ощутимым. Во многих культурах есть процедуры инициации подростков, после которых дети становятся формально взрослыми и обретают не только обязанности и тяготы, но и определенные права. Так же и внутри компаний: создавая ритуалы перехода между этапами, мы даём возможность людям подвести промежуточный итог и отрефлексировать свой опыт взросления, признавая его ценность и стимулируя им делиться.
А в вашей компании есть подобные мероприятия?
❤22🔥14
Удивительная альтернатива miro.
Вы знаете, что в этом канале невозможно купить рекомендацию, поэтому то, что будет дальше – это рекомендация от души, а не за деньги.
Мы перепробовали все возможные альтернативы для miro, включая все распиаренные по каналам подборки. И всё что мы можем сказать – они не заменят вам miro. Ну, точнее, если вы рисуете маленькие схемки на 100-200 виджетов, может быть вам и зайдет. Но если вы как мы – храните там CJM'ы и схемы бизнес-процессов на тысячи и тысячи элементов – всё, каюк. Вы не перенесёте данные, вы не сможете комфортно работать.
Мы почти было отчаялись, если бы наш картограф Богдан, да будет усеян путь его розами и георгинами во веки веков, не нашёл сегодня никому не известный бесплатный пока что (!) сервис Холст, на который мы за считанные часы перенесли свои громадные доски без единой ошибки! И он быстрый. Он очень быстрый!
Звучит как что-то невероятное, но так и есть. В общем, если вас как и нас не устраивают импортозамещатели – пробуйте Холст.
→ https://holst.so/
Вы знаете, что в этом канале невозможно купить рекомендацию, поэтому то, что будет дальше – это рекомендация от души, а не за деньги.
Мы перепробовали все возможные альтернативы для miro, включая все распиаренные по каналам подборки. И всё что мы можем сказать – они не заменят вам miro. Ну, точнее, если вы рисуете маленькие схемки на 100-200 виджетов, может быть вам и зайдет. Но если вы как мы – храните там CJM'ы и схемы бизнес-процессов на тысячи и тысячи элементов – всё, каюк. Вы не перенесёте данные, вы не сможете комфортно работать.
Мы почти было отчаялись, если бы наш картограф Богдан, да будет усеян путь его розами и георгинами во веки веков, не нашёл сегодня никому не известный бесплатный пока что (!) сервис Холст, на который мы за считанные часы перенесли свои громадные доски без единой ошибки! И он быстрый. Он очень быстрый!
Звучит как что-то невероятное, но так и есть. В общем, если вас как и нас не устраивают импортозамещатели – пробуйте Холст.
→ https://holst.so/
holst.so
Онлайн-доска Holst. Визуальное рабочее пространство для команд
Holst - это российская онлайн-доска, полнофункциональная замена Miro, в которой сосредоточены лучшие инструменты для визуального сотрудничества и креативного обмена идеями.
🔥57❤21
Хочу попробовать в канале новую рубрику ультракоротких заметок и советов. У меня их очень много в черновиках, и далеко не из всех можно сделать лонгриды. Но их можно исползьзовать как отправную точку для ваших собственных мыслей. По идее такое надо бы постить в X, но у меня на него аллергия. Поэтому дабы не пропадать добру, попробую писать их сюда под тэгом #эссешка, типа маленькое эссе илии эссенция.
И начнём мы с первой эссешки, про формулу плохого опыта.
И начнём мы с первой эссешки, про формулу плохого опыта.
❤35🔥16
Формулу плохого (клиентского) опыта можно описать тремя словами: "взаимодействие без взаимопонимания".
#эссешка
#эссешка
2🔥87👍8❤2
Я уже писал, что истинный CX менеджмент проявляется не в создании инструкций, а в создании принципов: оторванных от контекста руководящих правил.
Один из самых любимых моих примеров — принцип, вдохновленный высказыванием Уэйна Гретцки, про то, что великие игроки находятся не там где шайба сейчас, а там, где она будет в следующий момент.
Применительно к CX он звучит так: «взаимодействие должно быть нацелено не туда, где клиент сейчас, а туда, где клиент будет». Польза этого принципа достаточно очевидна: предвосхищая ожидания клиента мы создаем магию сервиса и оставляем незабываемые впечатления.
Но для того чтобы понимать где клиент окажется в следующий момент и всё там подготовить, надо хорошо знать типовые пути, которыми ходят клиенты. Поэтому так важно их изучать и иметь всегда актуальные схемы или карты опыта.
К сожалению, мало кто использует их таким образом. А зря.
Один из самых любимых моих примеров — принцип, вдохновленный высказыванием Уэйна Гретцки, про то, что великие игроки находятся не там где шайба сейчас, а там, где она будет в следующий момент.
Применительно к CX он звучит так: «взаимодействие должно быть нацелено не туда, где клиент сейчас, а туда, где клиент будет». Польза этого принципа достаточно очевидна: предвосхищая ожидания клиента мы создаем магию сервиса и оставляем незабываемые впечатления.
Но для того чтобы понимать где клиент окажется в следующий момент и всё там подготовить, надо хорошо знать типовые пути, которыми ходят клиенты. Поэтому так важно их изучать и иметь всегда актуальные схемы или карты опыта.
К сожалению, мало кто использует их таким образом. А зря.
Блог ОКБ Понедельник
Создавайте принципы, а не инструкции
Сервисный дизайн — это создание сервиса, когда что-то идёт не так.
1👍26❤12🔥9💯3
Итак, друзья, остаётся чуть больше недели до запуска 11 потока моего курса «CX: Стратегическая логика».
Напомню, что этот курс про то, как строить бизнес вокруг клиентского опыта, встраивая CX в компанию как одну из ключевых функций (подробный анонс был тут).
Группа уже набрана (кстати, одна из самых крутых за всё время), но есть еще немного экстра-мест, так что можно успеть запрыгнуть в последний вагон и получить свою порцию знаний и опыта.
И чтобы вам было проще решиться, в эту пятницу, 20 сентября я проведу открытый урок. На нем можно будет познакомиться с курсом, узнать что внутри и посмотреть как работают некоторые инструменты.
Вот что я собираюсь рассказать на открытом уроке:
- Структуру курса, взаимосвязь модулей и детальное описание того что получает слушатель на каждом из них.
- Модель компетенций CX-специалиста. Почему это не про NPS, службу поддержки и все прочие неполезные трактовки CX.
- Покажу кейсы выпускников курса по использованию знаний курса в реальной жизни. Некоторые даже обещали зайти на мероприятие, можно будет позадавать вопросы людям, которые применяют методы в реальной жизни.
- Демонстрация техник и инструментов, которые изучаем на курсе.
- Ну и конечно спецпредложение для всех участников открытого урока, как без этого.
Жду вас 20 сентября, пятница, 19:00 (мск).
Регистрируйтесь через бота, он примет заявку и напомнит о мероприятии. Спам слать не будет → @cxstrategy_bot.
Напомню, что этот курс про то, как строить бизнес вокруг клиентского опыта, встраивая CX в компанию как одну из ключевых функций (подробный анонс был тут).
Группа уже набрана (кстати, одна из самых крутых за всё время), но есть еще немного экстра-мест, так что можно успеть запрыгнуть в последний вагон и получить свою порцию знаний и опыта.
И чтобы вам было проще решиться, в эту пятницу, 20 сентября я проведу открытый урок. На нем можно будет познакомиться с курсом, узнать что внутри и посмотреть как работают некоторые инструменты.
Вот что я собираюсь рассказать на открытом уроке:
- Структуру курса, взаимосвязь модулей и детальное описание того что получает слушатель на каждом из них.
- Модель компетенций CX-специалиста. Почему это не про NPS, службу поддержки и все прочие неполезные трактовки CX.
- Покажу кейсы выпускников курса по использованию знаний курса в реальной жизни. Некоторые даже обещали зайти на мероприятие, можно будет позадавать вопросы людям, которые применяют методы в реальной жизни.
- Демонстрация техник и инструментов, которые изучаем на курсе.
- Ну и конечно спецпредложение для всех участников открытого урока, как без этого.
Жду вас 20 сентября, пятница, 19:00 (мск).
Регистрируйтесь через бота, он примет заявку и напомнит о мероприятии. Спам слать не будет → @cxstrategy_bot.
🔥6👍5❤4
Итак, вчера прошел открытый урок по курсу CX:SL.
На нем я рассказал про курс и его структуру, выпускники с разных потоков поделилось своими историями как после курса поменялась их рабочая (и не только) жизнь, а в конце я прочитал кусочек лекции про модель CX-зрелости, которая как раз к 11 потоку обновилась до версии 1.2.
О ней расскажу подробнее. Это, кстати, реальный эксклюзив, я никогда ранее о ней не писал в паблик.
Модель CX-зрелости это такой инструмент диагностики местоположения компании на условной шкале от «ничего про клиента не знаем и знать не желаем» до «работаем во имя клиента и его счастья». Эти два полюса утрированы, и между ними можно выделить некоторые стабильные состояния, в которых компания может находиться какое-то время.
Консультанты обычно применяют такие модели для того чтобы с одной стороны показать клиентам стартовую точку и следующие шаги, а с другой самим понять как надо взаимодействовать с клиентом, что можно от него ждать, а чего пока рано. Ну типа как не требовать от ребенка в садике извлекать квадратные корни из отрицательных чисел 😀
Внутри компании модель тоже можно применять, если вы внутренний лидер трансформации для тех же задач.
Моделей CX-зрелости сейчас существует на рынке несколько, но все они так или иначе задают только набор дискретных состояний.
Наша модель имеет одно принципиальное отличие: она моделирует не только состояния, но и сам процесс взросления. Тем самым, она позволяет отмечать на ней не только текущую и конечную точку, но и стратегию перехода между ними.
В общем, смотрите открытый урок по ссылке (пока что на ютубе через VPN): https://youtu.be/Fcad5-V41zY
Таймкод, где начинается собственно про модель зрелости: 1:13:00
На нем я рассказал про курс и его структуру, выпускники с разных потоков поделилось своими историями как после курса поменялась их рабочая (и не только) жизнь, а в конце я прочитал кусочек лекции про модель CX-зрелости, которая как раз к 11 потоку обновилась до версии 1.2.
О ней расскажу подробнее. Это, кстати, реальный эксклюзив, я никогда ранее о ней не писал в паблик.
Модель CX-зрелости это такой инструмент диагностики местоположения компании на условной шкале от «ничего про клиента не знаем и знать не желаем» до «работаем во имя клиента и его счастья». Эти два полюса утрированы, и между ними можно выделить некоторые стабильные состояния, в которых компания может находиться какое-то время.
Консультанты обычно применяют такие модели для того чтобы с одной стороны показать клиентам стартовую точку и следующие шаги, а с другой самим понять как надо взаимодействовать с клиентом, что можно от него ждать, а чего пока рано. Ну типа как не требовать от ребенка в садике извлекать квадратные корни из отрицательных чисел 😀
Внутри компании модель тоже можно применять, если вы внутренний лидер трансформации для тех же задач.
Моделей CX-зрелости сейчас существует на рынке несколько, но все они так или иначе задают только набор дискретных состояний.
Наша модель имеет одно принципиальное отличие: она моделирует не только состояния, но и сам процесс взросления. Тем самым, она позволяет отмечать на ней не только текущую и конечную точку, но и стратегию перехода между ними.
В общем, смотрите открытый урок по ссылке (пока что на ютубе через VPN): https://youtu.be/Fcad5-V41zY
Таймкод, где начинается собственно про модель зрелости: 1:13:00
YouTube
Открытый урок курса CX:Стратегическая логика
❤18🔥9⚡3👍3
Принимать решения на основе цифр и прикрывать цифрами свою неспособность принять решение – очень очень разные вещи.
#эссешка
#эссешка
❤29💯25🔥10🤝4🤩2
1💯69🔥28
Антикастдев: коротко о выживании стартапа внутри большой компании
Основная идея, положенная Стивом Бланком в основу customer development звучит так: сначала необходимо найти проблему клиента, которую можно решить, и только потом пилить продукт, который ее решает, причём в тесном контакте с клиентом.
Современный мир наглядно показывает, что время этого подхода стремительно заканчивается. И для понимания причин этого явления стоит посмотреть на время, когда рождалась методология.
Это конец девяностых-начало нулевых. Только что отгремел крах доткомов, и технологические компании переосмысляют свои бизнес-модели, формируя более взвешенные стратегии, учитывающие бизнес-логику, а не просто технологические возможности. Одновременно с этим – гиперинтеграция и глобализация в развитых странах и двухкратный рост мировых инвестиций. Иными словами, это было время, когда почти любой ресурс был если уж не легкодоступен, то как минимум доставаем.
И вероятно поэтому, нигде в методологии в явном виде не указано, что подход customer development возможен только в одном случае — если у стартапа есть теоретическая возможность получить все необходимые ресурсы для реализации решения найденной проблемы клиента. Так обычно бывает, если для производства продукта нужны только люди и деньги, которых на рынке в избытке.
Сейчас ситуация иная, чем во времена Бланка. Человеческий ресурс полностью принадлежит корпорациям. Команда, воплощающая мало-мальски перспективный продукт, моментально поглощается крупным бизнесом – часто помимо своей воли – тут же встраивается в систему и дальше начинается самое интересное.
Несмотря на то, что у корпорации есть человеческие ресурсы, управляет она ими весьма специфически. Они утилизируются в основном на проверенные бизнес-модели (дойные коровы), а не на внутренние стартапы. Для того чтобы аллоцировать на проверку гипотез «дорогостоящую разработку с прописанным на год вперёд бэклогом» надо обладать немалым терпением и бюрократическим талантом. А вовсе не быстрым и гибким предпринимательским мышлением, как того предписывает бережливый стартап Бланка и Риса.
Таким образом чтобы выжить в корпорации внутренний стартап должен начинать не с поиска проблемы клиента, а с честного ответа себе на вопрос: на какие ресурсы мы прямо сейчас можем расчитывать в мало мальски обозримой перспективе? И только потом, вторым шагом, очертить круг потенциальных проблем, которые можно решить этим набором ресурсов.
Таким образом, при открытом рынке сама корпоративная среда становится ограничением для развития предпринимательских инициатив. Поэтому "развитие внутреннего предпринимательства", которое практикуют сейчас некоторые крупные компании, в том числе означает в каком-то смысле отказ от того, чтобы оставаться крупной компанией. Что, как мы понимаем, вряд ли хорошая сделка для акционеров.
Основная идея, положенная Стивом Бланком в основу customer development звучит так: сначала необходимо найти проблему клиента, которую можно решить, и только потом пилить продукт, который ее решает, причём в тесном контакте с клиентом.
Современный мир наглядно показывает, что время этого подхода стремительно заканчивается. И для понимания причин этого явления стоит посмотреть на время, когда рождалась методология.
Это конец девяностых-начало нулевых. Только что отгремел крах доткомов, и технологические компании переосмысляют свои бизнес-модели, формируя более взвешенные стратегии, учитывающие бизнес-логику, а не просто технологические возможности. Одновременно с этим – гиперинтеграция и глобализация в развитых странах и двухкратный рост мировых инвестиций. Иными словами, это было время, когда почти любой ресурс был если уж не легкодоступен, то как минимум доставаем.
И вероятно поэтому, нигде в методологии в явном виде не указано, что подход customer development возможен только в одном случае — если у стартапа есть теоретическая возможность получить все необходимые ресурсы для реализации решения найденной проблемы клиента. Так обычно бывает, если для производства продукта нужны только люди и деньги, которых на рынке в избытке.
Сейчас ситуация иная, чем во времена Бланка. Человеческий ресурс полностью принадлежит корпорациям. Команда, воплощающая мало-мальски перспективный продукт, моментально поглощается крупным бизнесом – часто помимо своей воли – тут же встраивается в систему и дальше начинается самое интересное.
Несмотря на то, что у корпорации есть человеческие ресурсы, управляет она ими весьма специфически. Они утилизируются в основном на проверенные бизнес-модели (дойные коровы), а не на внутренние стартапы. Для того чтобы аллоцировать на проверку гипотез «дорогостоящую разработку с прописанным на год вперёд бэклогом» надо обладать немалым терпением и бюрократическим талантом. А вовсе не быстрым и гибким предпринимательским мышлением, как того предписывает бережливый стартап Бланка и Риса.
Таким образом чтобы выжить в корпорации внутренний стартап должен начинать не с поиска проблемы клиента, а с честного ответа себе на вопрос: на какие ресурсы мы прямо сейчас можем расчитывать в мало мальски обозримой перспективе? И только потом, вторым шагом, очертить круг потенциальных проблем, которые можно решить этим набором ресурсов.
Таким образом, при открытом рынке сама корпоративная среда становится ограничением для развития предпринимательских инициатив. Поэтому "развитие внутреннего предпринимательства", которое практикуют сейчас некоторые крупные компании, в том числе означает в каком-то смысле отказ от того, чтобы оставаться крупной компанией. Что, как мы понимаем, вряд ли хорошая сделка для акционеров.
11🔥38❤7💯5🤔4👍2
Тот случай, когда я с Димой (см. репост) не во всём согласен.
Я почему-то не могу комментировать в его канале, напишу у себя 😜
1. Главное правило, которое следует усвоить начинающим — вести учет не денег, а обязательств. Тогда станет понятно, как так бывает, что деньги, которые пришли, ещё не твои, а деньги, которые ты заплатил — ещё не его.
2. Работать по предоплате — не всегда хорошо и часто именно это является причиной кассового разрыва. Почему? См. пункт №1: если тебе сделали предоплату, а ты не выполнил обязательства, предоплату может потребоваться вернуть. А это практически гарантированно тот самый разрыв.
3. Для покрытия кассового разрыва можно привлекать заемные средства, если это позволит тебе усилить производство и вырастить обороты, что сократит риск разрыва в будущем.
И вообще: кредиты и займы не зло а инструмент. Расти порой лучше на чужие, если эффект от масштаба будет выше, чем стоимость обслуживания портфеля.
Это была оффтоп-минутка, не связанная напрямую с CX ☺️
Я почему-то не могу комментировать в его канале, напишу у себя 😜
1. Главное правило, которое следует усвоить начинающим — вести учет не денег, а обязательств. Тогда станет понятно, как так бывает, что деньги, которые пришли, ещё не твои, а деньги, которые ты заплатил — ещё не его.
2. Работать по предоплате — не всегда хорошо и часто именно это является причиной кассового разрыва. Почему? См. пункт №1: если тебе сделали предоплату, а ты не выполнил обязательства, предоплату может потребоваться вернуть. А это практически гарантированно тот самый разрыв.
3. Для покрытия кассового разрыва можно привлекать заемные средства, если это позволит тебе усилить производство и вырастить обороты, что сократит риск разрыва в будущем.
И вообще: кредиты и займы не зло а инструмент. Расти порой лучше на чужие, если эффект от масштаба будет выше, чем стоимость обслуживания портфеля.
Это была оффтоп-минутка, не связанная напрямую с CX ☺️
👍16❤2👏2⚡1🔥1
Forwarded from Торшин вслух (Дмитрий Торшин)
Недавно обсуждали с предпринимателем тему кассовых разрывов, которые возникают у его бизнеса регулярно. Ну как кассовые разрывы - это он так называет. Потому что так психологически спокойнее. На самом деле это разрывы совсем даже не временные (которые обычно и называют кассовыми, имея ввиду, что деньги на самом деле есть, просто еще физически не пришло, а ушло больше, чем было). На самом деле эти разрывы - потому что предприниматель - добрая душа и всем верит. И, как это всегда бывает, "на таких и ездят". Вчера вот был апогей - кассовый разрыв у него окончательно превратился в убыток и минус на счетах.
Есть несколько железных правил про деньги при ведении бизнеса:
1. Всегда работать только с предоплатой. Самое правильное брать 50%, а не 100%, потому что иначе вы будто бы уже стали сами должны. А вот 50% - это когда он подтвердил свое намерение платить, а вы - работать.
2. Никогда не брать на себя ЕГО финансовые риски. Например, он заплатит вам, когда продаст что-то своему спонсору или клиенту - нет. Это его дело, его путь, если он что-то хочет от вас - пусть ваши отношения не будут на это завязаны.
3. Никогда не лезьте в проекты с "партнерами" или клиентами, где вы можете получить минус, а они имеют шанс не заплатить. Или заплатить на полгода позже.
4. Стартуйте проекты такого типа только тогда, когда у вас есть четкое понимание, что В САМОМ ХУДШЕМ СЛУЧАЕ у вас будет в результате 0 рублей убытка, прибыли, но опыт.
5. Никогда не давайте и не берите в долг.
Эти правила будто бы жесткие, будто бы срезают для вас возможности, будто бы выставляют вас в непонятном странном свете, но в реальности их соблюдение просто убережт вас от ненужных рисков, ставок, левых проектов, непонятных проходимцев, плохих менеджеров, мошенников и т.п. и позволит вам спать спокойно. Потому что вы не знаете, какие риски несут эти клиенты и партнеры, умеют ли они сами руководить, смогут ли разрулить и все вовремя сделать - вы не должны от этого зависеть! Тогда все и будет хорошо.
P.S. Ни в коем случае не занимайте денег для закрытия кассового разрыва, потому что он может быть не кассовый, дольше, чем вы думаете, и т.п. - вы просто начнете копать себе долговую яму.
Есть несколько железных правил про деньги при ведении бизнеса:
1. Всегда работать только с предоплатой. Самое правильное брать 50%, а не 100%, потому что иначе вы будто бы уже стали сами должны. А вот 50% - это когда он подтвердил свое намерение платить, а вы - работать.
2. Никогда не брать на себя ЕГО финансовые риски. Например, он заплатит вам, когда продаст что-то своему спонсору или клиенту - нет. Это его дело, его путь, если он что-то хочет от вас - пусть ваши отношения не будут на это завязаны.
3. Никогда не лезьте в проекты с "партнерами" или клиентами, где вы можете получить минус, а они имеют шанс не заплатить. Или заплатить на полгода позже.
4. Стартуйте проекты такого типа только тогда, когда у вас есть четкое понимание, что В САМОМ ХУДШЕМ СЛУЧАЕ у вас будет в результате 0 рублей убытка, прибыли, но опыт.
5. Никогда не давайте и не берите в долг.
Эти правила будто бы жесткие, будто бы срезают для вас возможности, будто бы выставляют вас в непонятном странном свете, но в реальности их соблюдение просто убережт вас от ненужных рисков, ставок, левых проектов, непонятных проходимцев, плохих менеджеров, мошенников и т.п. и позволит вам спать спокойно. Потому что вы не знаете, какие риски несут эти клиенты и партнеры, умеют ли они сами руководить, смогут ли разрулить и все вовремя сделать - вы не должны от этого зависеть! Тогда все и будет хорошо.
P.S. Ни в коем случае не занимайте денег для закрытия кассового разрыва, потому что он может быть не кассовый, дольше, чем вы думаете, и т.п. - вы просто начнете копать себе долговую яму.
🔥10👍4❤2👏2
ТРИ КРАСНЫХ ФЛАГА КОМАНДНОЙ РАБОТЫ С АРТЕФАКТАМИ
Один из ключевых фокусов, на которые я обращаю внимание при работе с командами, будь то моя собственная или те, с которыми я работаю как ментор – это культура работы с артефактами.
Под артефактом я подразумеваю любой носитель знания, созданный руками человека: текст, рисунок, схема, презентация или табличка.
Под культурой работы с артефактами я понимаю устоявшиеся в компании практики их создания и последующей работы: обсуждения, обновления, передачи.
В этой заметке хочу поделиться своим опытом, и сформулировать три редфлага (для старпёров типа меня – тревожных звоночка), которые стоит поискать в своих командах на всякий случай. Порой именно отсутствие культуры работы с артефактами становится первым узким местом, которое надо устранять, чтобы команда начала работать слаженее и эффективнее.
🚩 ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ ИМПРОВИЗАЦИЯ
Как проявляется: все приходят на встречу с ноутбуками, но ничего не показывают. Диалог ведется о сущностях, рождающихся прямо в моменте обсуждения, а не о том, что было сделано до этого и к этой встрече. Также зачастую ничего не фиксируется в процессе.
Обсуждение абстрактных вещей само по себе не плохо, но рано или поздно произойдёт переполнение буфера и вся информация должна будет зафиксирована в виде текста, схем, моделей или таблиц. Неизбежно. Если этого не происходит в течение долго времени, это верный признак имитации деятельности. Информация просто теряется и команда каждый раз начинает заново, опираясь на те крохи, что остались в памяти.
Как проверить: попросить показать артефакты, созданные за последний месяц. Если покажут какие-то невнятные черновики или вообще ничего не покажут, мотивируя тем, что «все в голове» – это красный флаг.
🚩 ЧУЖИЕ АРТЕФАКТЫ
Как проявляется: в команде обсуждаются в основном чужие артефакты, которые создал кто-то другой, а не сама команда. Чаще всего это какие-то скаченные материалы или старые результаты работы каких-то других сотрудников, которых уже нет. Такие артефакты более безопасны для команды, потому что ответственность за их качество лежит на ком-то другом, и всегда можно сказать «это не мы».
Разумеется, само по себе использование готовых материалов не является чем-то криминальным. Криминальным является когда, артефакт принимается без критики, не ставится под сомнение и не обсуждается.
Пример: в компании 3 года назад было сделано исследование целевой аудитории и построена простенькая CJM. С тех пор поменялась сама компания, вплоть до создания отдела, который должен делать такие исследования регулярно, но старая CJM всё еще живет и регулярно откапывается из архивов, без каких-либо сомнений в её актуальности.
Как проверить: попросить написать (именно написать, а не сказать в моменте, см. первый редфлаг) 3-5 конкретных претензий к какому-то из таких артефактов. Если команда начнёт сопротивляться или говорить что «нас всё устраивает» – красный флаг.
🚩 УДОВЛЕТВОРЕНИЕ НАЛИЧИЕМ
Как проявляется: вместо использования артефакта по его назначению, команда удовлетворяется простым его наличием. Очень частая история, к сожалению. Думаю, что корни лежат где-то в детстве, когда важно было просто сделать домашку, а не научиться.
Пример: команда хочет построить дифференцированную маркетинговую коммуникацию. Я предлагаю начать с гипотез клиентского профилирования чтобы построить на ней примеры офферов. Член команды находит какой-то свой черновик и говорит «делать не надо, у нас это есть». После чего, успокоившись, к разработке дифференцированной коммуникации не переходят.
Как проверить: аналогично прошлому. Попросить написать 3-5 конкретных претензий к имеющемуся арефакту. Если сопротивление – красный флаг.
Такие вот три явления. Список не претендует на сколько-нибудь исчерпывающий, но может оказаться полезным для тех, кто работает с командами как ментор. Дополняйте в комментах, на что у вас звенит тревожный звоночек?
Один из ключевых фокусов, на которые я обращаю внимание при работе с командами, будь то моя собственная или те, с которыми я работаю как ментор – это культура работы с артефактами.
Под артефактом я подразумеваю любой носитель знания, созданный руками человека: текст, рисунок, схема, презентация или табличка.
Под культурой работы с артефактами я понимаю устоявшиеся в компании практики их создания и последующей работы: обсуждения, обновления, передачи.
В этой заметке хочу поделиться своим опытом, и сформулировать три редфлага (для старпёров типа меня – тревожных звоночка), которые стоит поискать в своих командах на всякий случай. Порой именно отсутствие культуры работы с артефактами становится первым узким местом, которое надо устранять, чтобы команда начала работать слаженее и эффективнее.
Как проявляется: все приходят на встречу с ноутбуками, но ничего не показывают. Диалог ведется о сущностях, рождающихся прямо в моменте обсуждения, а не о том, что было сделано до этого и к этой встрече. Также зачастую ничего не фиксируется в процессе.
Обсуждение абстрактных вещей само по себе не плохо, но рано или поздно произойдёт переполнение буфера и вся информация должна будет зафиксирована в виде текста, схем, моделей или таблиц. Неизбежно. Если этого не происходит в течение долго времени, это верный признак имитации деятельности. Информация просто теряется и команда каждый раз начинает заново, опираясь на те крохи, что остались в памяти.
Как проверить: попросить показать артефакты, созданные за последний месяц. Если покажут какие-то невнятные черновики или вообще ничего не покажут, мотивируя тем, что «все в голове» – это красный флаг.
Как проявляется: в команде обсуждаются в основном чужие артефакты, которые создал кто-то другой, а не сама команда. Чаще всего это какие-то скаченные материалы или старые результаты работы каких-то других сотрудников, которых уже нет. Такие артефакты более безопасны для команды, потому что ответственность за их качество лежит на ком-то другом, и всегда можно сказать «это не мы».
Разумеется, само по себе использование готовых материалов не является чем-то криминальным. Криминальным является когда, артефакт принимается без критики, не ставится под сомнение и не обсуждается.
Пример: в компании 3 года назад было сделано исследование целевой аудитории и построена простенькая CJM. С тех пор поменялась сама компания, вплоть до создания отдела, который должен делать такие исследования регулярно, но старая CJM всё еще живет и регулярно откапывается из архивов, без каких-либо сомнений в её актуальности.
Как проверить: попросить написать (именно написать, а не сказать в моменте, см. первый редфлаг) 3-5 конкретных претензий к какому-то из таких артефактов. Если команда начнёт сопротивляться или говорить что «нас всё устраивает» – красный флаг.
Как проявляется: вместо использования артефакта по его назначению, команда удовлетворяется простым его наличием. Очень частая история, к сожалению. Думаю, что корни лежат где-то в детстве, когда важно было просто сделать домашку, а не научиться.
Пример: команда хочет построить дифференцированную маркетинговую коммуникацию. Я предлагаю начать с гипотез клиентского профилирования чтобы построить на ней примеры офферов. Член команды находит какой-то свой черновик и говорит «делать не надо, у нас это есть». После чего, успокоившись, к разработке дифференцированной коммуникации не переходят.
Как проверить: аналогично прошлому. Попросить написать 3-5 конкретных претензий к имеющемуся арефакту. Если сопротивление – красный флаг.
Такие вот три явления. Список не претендует на сколько-нибудь исчерпывающий, но может оказаться полезным для тех, кто работает с командами как ментор. Дополняйте в комментах, на что у вас звенит тревожный звоночек?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤24👍14🔥10💯5
В сленге людей, связанных с правоохранением, есть фраза «выйти на себя». Применяется обычно как поговорка: «главное в любом расследовании — не выйти на себя». В том смысле, что достаточно глубоко закопавшись в распутывание причинно-следственных цепочек, ведущих к преступлению, можно обнаружить в качестве главной первопричины какое-то собственное решение или действие. И тут уже, как говорится, ой.
Есть основание считать, что это неизбежный баг любой властной системы. Поэтому можно поискать аналогии и в компаниях. И таки найти: стратегически завтракающая культура и попытки её хакнуть, оставаясь в стороне.
Всем нам известны люди, которые пытаются властными решениями изменить культурные нормы, главными носителями которых они сами же и являются.
Один из моих любимых примеров, уже мелькавший на страницах этого канала – пресловутые «решения на основе цифр». Когда всю компанию заставляют обосновывать свои инициативы на различных монстроузных табличках. Но реальность оказывается несколько хитрее: табличками требуется снабжать не все решения, а только те, которые идут снизу вверх. То есть руководитель хочет, чтобы ему всякое предложение обосновывали на цифрах, но сам он на цифрах подчинённым ничего обосновывать не собирается.
Или вот еще, скажем, про опоздания. Ни один руководитель не любит, когда к нему на встречу опаздывают. Но при этом начальников, которые сами приходят на зум-коллы вовремя, я могу пересчитать по пальцам одной руки. А если оставить только тех, кто опаздывая, предупреждает об этом ждущих его коллег – пальцев не потребуется вообще.Если бы существовали отрицательные пальцы, их было бы удобно применять для подсчёта тех, кто за свои опоздания еще и искренне (а не для проформы) извиняется.
В общем и целом, это явление можно емко сформулировать, слегка перефразируя Пратчетта: когда менеджер, использует слова вроде "всем" и "никому" – себя он в виду не имеет.
Разумеется, эффективность таких решений низкая. И даже дело не в какой-то обиде и желания справедливости, что, мол, почему ему можно, а нам нет. В целом к иерархии наша культура относится достаточно лояльно и никого особо не смущает, что одним позволено то, чего не позволено другим. Дело в другом: когда таких случаев происходит много и часто (а их происходит много и часто!), в компаниях формируется культурная норма «не соответствовать тому, за что себя выдаём». И эта норма прошивается настолько глубоко, что начинает влиять буквально на всё: от общения в корпоративной столовой до взаимодействия с ключевыми клиентами.
Отсюда и провалы попыток лидеров трансформации что-то поменять: компания избегает перемен сущностных, задействуя протокол «на деле мы не те, кем пытаемся казаться», который позволяет обойтись переменами косметическими.
И те лидеры, которые это осознали, в процессе раскапывания причин такого поведения в какой-то момент и рискуют «выйти на себя». Именно они в свое время задали норму, что "лично меня это не касается".
Что, к счастью, в отличии от первоисточника фразы, не наказуемо уголовно и в каком-то смысле даже почётно. По крайней мере, с точки зрения совести.
Есть основание считать, что это неизбежный баг любой властной системы. Поэтому можно поискать аналогии и в компаниях. И таки найти: стратегически завтракающая культура и попытки её хакнуть, оставаясь в стороне.
Всем нам известны люди, которые пытаются властными решениями изменить культурные нормы, главными носителями которых они сами же и являются.
Один из моих любимых примеров, уже мелькавший на страницах этого канала – пресловутые «решения на основе цифр». Когда всю компанию заставляют обосновывать свои инициативы на различных монстроузных табличках. Но реальность оказывается несколько хитрее: табличками требуется снабжать не все решения, а только те, которые идут снизу вверх. То есть руководитель хочет, чтобы ему всякое предложение обосновывали на цифрах, но сам он на цифрах подчинённым ничего обосновывать не собирается.
Или вот еще, скажем, про опоздания. Ни один руководитель не любит, когда к нему на встречу опаздывают. Но при этом начальников, которые сами приходят на зум-коллы вовремя, я могу пересчитать по пальцам одной руки. А если оставить только тех, кто опаздывая, предупреждает об этом ждущих его коллег – пальцев не потребуется вообще.
В общем и целом, это явление можно емко сформулировать, слегка перефразируя Пратчетта: когда менеджер, использует слова вроде "всем" и "никому" – себя он в виду не имеет.
Разумеется, эффективность таких решений низкая. И даже дело не в какой-то обиде и желания справедливости, что, мол, почему ему можно, а нам нет. В целом к иерархии наша культура относится достаточно лояльно и никого особо не смущает, что одним позволено то, чего не позволено другим. Дело в другом: когда таких случаев происходит много и часто (а их происходит много и часто!), в компаниях формируется культурная норма «не соответствовать тому, за что себя выдаём». И эта норма прошивается настолько глубоко, что начинает влиять буквально на всё: от общения в корпоративной столовой до взаимодействия с ключевыми клиентами.
Отсюда и провалы попыток лидеров трансформации что-то поменять: компания избегает перемен сущностных, задействуя протокол «на деле мы не те, кем пытаемся казаться», который позволяет обойтись переменами косметическими.
И те лидеры, которые это осознали, в процессе раскапывания причин такого поведения в какой-то момент и рискуют «выйти на себя». Именно они в свое время задали норму, что "лично меня это не касается".
Что, к счастью, в отличии от первоисточника фразы, не наказуемо уголовно и в каком-то смысле даже почётно. По крайней мере, с точки зрения совести.
❤48👍18🔥8
Ровно 38 лет назад произошло крайне важное для этого канала событие — родился его создатель и автор почти всех постов.
🎂
С чем я вас и поздравляю. Ведь если бы не было меня, вы бы читали кого-то другого 😁
Сегодня лучшим подарком для меня будет пара ваших искренних слов о том, почему вам нравится то, что я пишу и делаю, ну или просто всякие теплые пожелания и слова ☺️
Погнали :)
🎂
С чем я вас и поздравляю. Ведь если бы не было меня, вы бы читали кого-то другого 😁
Сегодня лучшим подарком для меня будет пара ваших искренних слов о том, почему вам нравится то, что я пишу и делаю, ну или просто всякие теплые пожелания и слова ☺️
Погнали :)
42❤126🔥40⚡7🤨6🤝3👍1
Поймал себя на мысли, что я делю тех, кто обращается ко мне за помощью, на три категории, в зависимости от того, кого они во мне видят: доктора, тренера или мотивационного оратора.
Доктора видят те, у кого мотивация от дискомфорта в настоящем. Что-то беспокоит и нужно от этого избавиться.
Тренера видят те, у кого вроде бы все хорошо, но чувствуется, что можно лучше и хочется больше. Это мотивация к желаемому состоянию.
Ну а мотивационного оратора видят те, у кого мотивации что-то менять не хватает в принципе.
Больше всего я люблю работать с первой группой, чуть менее со второй, а с третьей не работаю никогда.
Такие дела.
#эссешка
Доктора видят те, у кого мотивация от дискомфорта в настоящем. Что-то беспокоит и нужно от этого избавиться.
Тренера видят те, у кого вроде бы все хорошо, но чувствуется, что можно лучше и хочется больше. Это мотивация к желаемому состоянию.
Ну а мотивационного оратора видят те, у кого мотивации что-то менять не хватает в принципе.
Больше всего я люблю работать с первой группой, чуть менее со второй, а с третьей не работаю никогда.
Такие дела.
#эссешка
❤23👍9👏7🔥5
У меня есть любимая метафора для CX-зрелости компании: музыкант на сцене.
Начинающий музыкант управляет телом. Он думает как поставить пальцы, где нажать, как дунуть.
Хороший музыкант управляет инструментом. Он думает где громче, где легато, а тут импровизирует обыгрывание. Руки у него на автопилоте.
Гениальный музыкант управляет эмоциями слушателей. Он делает так, чтобы они загрустили, взбодрились или заплакали. У него на автопилоте и руки, и инструмент.
Так же и компания. Сначала она управляет процессами. Внимание менеджеров направлено на то, как делать чтобы ничего не развалилось.
Потом она управляет продуктами. Процессы уже на автопилоте.
А потом она управляет опытом. На автопилоте уже и процессы, и продукты.
Начинающий музыкант управляет телом. Он думает как поставить пальцы, где нажать, как дунуть.
Хороший музыкант управляет инструментом. Он думает где громче, где легато, а тут импровизирует обыгрывание. Руки у него на автопилоте.
Гениальный музыкант управляет эмоциями слушателей. Он делает так, чтобы они загрустили, взбодрились или заплакали. У него на автопилоте и руки, и инструмент.
Так же и компания. Сначала она управляет процессами. Внимание менеджеров направлено на то, как делать чтобы ничего не развалилось.
Потом она управляет продуктами. Процессы уже на автопилоте.
А потом она управляет опытом. На автопилоте уже и процессы, и продукты.
🔥66❤15👏10👍5
Многие ИТ-компании заявляют кастомизацию продукта в качестве своего конкурентного преимущества. Об этом рассказывает маркетинг, это написано в презентациях и коммерческих предложениях. Все произносят это слово с придыханием, подразумевая, что ну вот она безусловная ценность – можем всё настроить под клиента.
Однако, часто кастомизация преимуществом на самом деле не является, а даже скорее выступает в роли «налога на маркетинг», который в структуре сделки в лучшем случае окупается в ноль, а то и генерирует издержки.
Причем компания этого часто вообще не понимает, и продолжает топить за кастомизацию, совершая, с точки зрения маркетинговой стратегии, ошибочное действие, так как по сути выставляет в качестве конкурентного преимущества то, что на самом деле ей невыгодно.
Чтобы понять истинную роль кастомизации в компании, достаточно задать ответственным продактам простой вопрос: «если к нам придет клиент, которому кастомизация не нужна и он попросит её не делать, как мы будем расценивать такого клиента? Как самого лучшего и выгодного для нас или как представителя не нашей целевой аудитории, которому, возможно, мы должны даже отказать?»
Ответ на этот вопрос покажет реальное место кастомизации в бизнес-модели.
Если отсутствие запроса на кастомизацию воспринимается как благо, значит, процессы компании тяготеют к тому, чтобы кастомизацией не заниматься. Чем меньше кастомизации, тем больше компания заработает или как минимум меньше ресурсов потратит на непрофильную деятельность.
Если же отсутствие кастомизации воспринимается как нецелевой запрос, это может означать, что компания научилась извлекать прибыль именно из процессов кастомизации. Это её сильная сторона, и она умеет делать это хорошо и создавать этим ценность для клиента. Только в этом случае кастомизация становится стратегическим приоритетом, и действительно имеет смысл ею заниматься.
Задайте этот вопрос своим продактам и сравните их ответы с тем, что говорит клиентам маркетинг.
Однако, часто кастомизация преимуществом на самом деле не является, а даже скорее выступает в роли «налога на маркетинг», который в структуре сделки в лучшем случае окупается в ноль, а то и генерирует издержки.
Причем компания этого часто вообще не понимает, и продолжает топить за кастомизацию, совершая, с точки зрения маркетинговой стратегии, ошибочное действие, так как по сути выставляет в качестве конкурентного преимущества то, что на самом деле ей невыгодно.
Чтобы понять истинную роль кастомизации в компании, достаточно задать ответственным продактам простой вопрос: «если к нам придет клиент, которому кастомизация не нужна и он попросит её не делать, как мы будем расценивать такого клиента? Как самого лучшего и выгодного для нас или как представителя не нашей целевой аудитории, которому, возможно, мы должны даже отказать?»
Ответ на этот вопрос покажет реальное место кастомизации в бизнес-модели.
Если отсутствие запроса на кастомизацию воспринимается как благо, значит, процессы компании тяготеют к тому, чтобы кастомизацией не заниматься. Чем меньше кастомизации, тем больше компания заработает или как минимум меньше ресурсов потратит на непрофильную деятельность.
Если же отсутствие кастомизации воспринимается как нецелевой запрос, это может означать, что компания научилась извлекать прибыль именно из процессов кастомизации. Это её сильная сторона, и она умеет делать это хорошо и создавать этим ценность для клиента. Только в этом случае кастомизация становится стратегическим приоритетом, и действительно имеет смысл ею заниматься.
Задайте этот вопрос своим продактам и сравните их ответы с тем, что говорит клиентам маркетинг.
👍24❤10🔥2
Ладно, пока я выдыхаю от съемок и готовлю вам что-то серьезное, посвятим одну эссешку Альфа-Банку. Точнее, их проектировщикам интерфейса электронной очереди. У меня есть соображение, как сделать лучше вашу электронную очередь:
Нужно всего лишь не выдавать, блин, талончик к отделу, у которого в этот день выходной!
И люди не будут стоять в очереди полчаса, а потом крыть вас матом, когда выяснится, что стояли они зря. Пользуйтесь.
#эссешка@cxlogic
Нужно всего лишь не выдавать, блин, талончик к отделу, у которого в этот день выходной!
И люди не будут стоять в очереди полчаса, а потом крыть вас матом, когда выяснится, что стояли они зря. Пользуйтесь.
#эссешка@cxlogic