Кстати, напоминаю, что завтра, 19 апреля в 20:00 msk будет первый экспериментальный стрим с подписчиками канала))

Тема стрима: "как пойдет", но на старте планирую поговорить про CX глазами агентства. Как устроены наши процессы в "Понедельнике", как работаем с клиентами, как делаем проекты. Но вообще вопросы можно задавать любые) Если хотите заранее что-то спросить – пишите в комментах к этому посту, заранее подготовлюсь.

Лайк если придёшь 🙂

Подписчик в личку прислал вопрос на стрим: как вы ищите клиентов? Хороший вопрос, главное неожиданный:)

Но окей, я расскажу вам на стриме как устроена наша практика применения JTBD для описания целевой аудитории, как мы работали со стартапом ScaleKarma, пытаясь натянуть поисковую семантику на лестницу Бена Ханта и зачем мне нужны боты-аранжировщики образовательного опыта 🙂

Стрим уже сегодня в 20:00 мск https://youtube.com/live/ZEA7Yw1jw_Y?feature=share

Ребята, небольшие технические трудности)))
Новая ссылка: https://youtube.com/live/H4W8xzlwChI

UPD:
Эта же ссылка на запись трансляции для тех, кому было неудобно онлайн по времени.

Существует три "классических" способа запороть бизнес-модель:
1. Пытаться делать то, что не нужно людям
2. Не смочь сделать то, что нужно
3. Не свести экономику в том, что нужно и можешь

Продактов в основном пугают первым риском – отсутствием ценности. Поиск проблемы, правильная сегментация, problem-solution fit – вот это всё про создание продуктов, которые будут нужны людям. Об этом много написано и сказано (в том числе и мной), однако я все больше прихожу к выводу, что этот риск не самый страшный. Он важен, его надо успешно пройти, но вот то, что начинается после него – в разы сложнее.

Потому как, на мой взгляд, гораздо хуже пилить продукт с понятной и признанной ценностью, заявлять о ней, обещать её, но не оправдать её. Например, мы всё знаем о том, что доставка за 15 минут всего чего угодно – это хорошо и будет востребовано рынком. Но как сделать это на практике? Как добиться того, чтобы всегда доставлялось за 15 минут? Даже в дождь и даже в пердь.

Или вот все мы знаем, что точные рекомендации музыки в настроение и ситуацию – хорошо и ценно. Но как добиться такой точности? Как вычислять вкусы и контексты всех слушателей?

Вот тут и начинаются проблемы. Потому что "не оправдать ценность" допускает довольно широкую трактовку. Да мы пообещали за 15 минут доставлять, но у нас всего 30% заказов укладываются в эту рамку. А вот в 25 минут мы доставляем все 90%. Давайте немного снизим планку. Незначительно же. Клиент ничего не заметит.

И таким образом планка качества, которую компания взяла, снижается. Понемногу, незамено, но снижается раз за разом. И в конце концов мы обнаруживаем себя делающими совсем не тот продукт, который изначально был заявлен и ценность которого мы подтвердили. Всем нам знакомо это снижение качества со временем. Когда запускались – было хорошо, вкусно и быстро, а потом стало хуже и хуже.

Системно доказывать на деле заявленное ценностное предложение – куда более сложная задача, чем найти p/s fit. Такие дела.

Вышла вторая статья от нашего редактора Насти. На этот раз затронули с ней тему отличий клиентоориентированного топ-менеджера от неклиентоориентированного.

Пока мы чиним блог в связи с ребрендингом, статья вышла на medium.

Читать → https://medium.com/cxbureau/кто-такой-сх-топ-31be070ca68c

Не только мы вдохновлялись Стругацкими в нейминге 😊
Вот Сбер, например, выпустил русскоязычную нейросеть GigaChat, у которой "внутри NeONKA (NEural Omnimodal Network with Knowledge-Awareness)»

Теперь, кажется, мы узнаем что такое "спиритуальные энергетические вихри, из коих и возникает синекдоха отвечания" 🤣 Если меня читает кто-то причастный – моё уважение.

Ну а всем вам хороших выходных!

Рациональность и эмоциональность — не антонимы. Это частое заблуждение, которое кочует из концепции в концепцию и периодически обнаруживается то в маркетинге, то в продуктовом менеджменте, где на «эмоциональные» и «рациональные» некоторые люди делят продукты.

Это не так. Антоним рациональности — иррациональность. И обозначает оно ни что иное как нарушение человеком логики так называемого «рационального экономического выбора», то есть такого где выгода максимальна, а цена — минимальна (я упрощаю, но не суть).

Концепция экономической рациональности давно уже потеряла актуальность, была опровергнута (за это даже дали нобелевку) и, в целом, в мире установился консенсус, что потребителя не надо рассматривать как индивида, действующего рационально.

Но причем тут эмоции? А не причем, в том и дело. Эмоциональность и иррациональность путают в бытовом контексте, объясняя непонятное, не укладывающееся в понимание другого человека поведение дилетантской фразой «он действует на эмоциях».

На самом деле ничто не мешает человеку действовать эмоционально и рационально одновременно. Выбрал товар, пошел искать лучшую цену, наткнулся на хорошую скидку, купил и порадовался своей расчетливости — типичное такое поведение. Совершил рациональный выбор и порадовался своей рациональности, то есть испытал эмоциональный драйвер от покупки. Никакого противоречия, как видите, нет.

Также ошибочно считать что есть какие-то «рациональные» или «эмоциональные» по своей природе продукты.

Я лично знавал айтишника, радующегося как ребенок новой скучной железке, и взрослую женщину выбирающую игрушку своему сыну по химическому составу пластмассы.

Поэтому когда в следующий раз вам захочется противопоставить «эмоцио» и «рацио», вспомните об этом посте.

В чем основная разница между «продуктовым мышлением» и «cx-мышлением».

Коротко: в том, на что направлено внимание. Продуктовое внимание направлено в основном на решение. На фичи, метрики, технологии. Для продактов типично формулировать проблему клиента через отсутствие решения: «наш продукт решает проблему автоматизации…». Типичное продуктовое рассуждение: давайте прикрутим к нашему онлайн-консультанту AI, чтобы повысить его эффективность.

Внимание CX-менеджера направлено на проблему. На контекст клиента, на его выгоду, на проблемы и барьеры, которые мешают достичь выгод. Типичное рассуждение CX-специалиста: давайте разберемся почему у нас такая нагрузка на чат онлайн консультанта? Может быть нашему клиенту непонятно или не нужно то, что мы написали на сайте?

Я не имею в виду, что одно правильное, а другое нет. Это просто разные способы мыслить. Продуктовый взгляд пригождается там, где потребность относительно проста и нужно скорее удовлетворить ее лучше других. CX-мышление пригождается если нужно придумать радикальную инновацию или превзойти ожидания.

Главное — не путать и не требовать от людей того мышления, которое им не свойственно.

После дискуссии в комментариях к прошлому посту считаю нужным сделать одно важное дополнение. Писал заметку буквально на ходу, и один нюанс смысла потерялся.

Читая прошлый пост, можно было сделать вывод, что я считаю фичеризм и непонимание проблемы нативным багом продуктовой методологии. А в CX, дескать, такого бага нету. На самом деле, всё немного иначе. Фичеризм действительно присутствует в продуктовом менеджменте, но это не баг методолгии, а баг, случившийся с методологией. В канонах управления продуктами вы не найдете об этом ни слова. Более того, там говорится ровно обратное: начинать нужно с проблемы. Весь Customer Development про это. Однако, реальность, увы, отличается от канона. И мы имеем девиацию, как метко выразился ув. коллега Кулаков, когда вместо удовлетворения клиента продакты «растят метрики». И это, увы, активно насаждаемая точка зрения. Это реальность, но это действительно не норма практики.

В CX, вероятно, эта девиация тоже возможна, может быть не прям в таком же виде (потому что нет фич, не из чего делать фичеризм), но в каком-то ином – вполне. Извечное желание людей искать где светло, а где потерял, в любой дисциплине найдет где прорасти. Customer Experience просто более молодая дисциплина. Но и там, к сожалению, найдутся тренеры, которые «все расставят по полочкам» абсолютно понятно, но абсолютно неправильно.

23 мая в 11:00 (мск) мы с Наташей Долженковой из ELMA проведём второй онлайн-эфир «Культ клиента и тирания метрик»

Тема как раз про то, что мы тут обсуждали несколько дней назад. Почему нельзя смотреть на бизнес через эксельку, почему "растить метрики" – это карго культ и как его избежать в CX-менеджменте. Буду безжалостно пускать быль в глаза, не стесняясь в выражениях.

Официальная программа такова:
⚡️NPS и CSAT: реально ли они дают бизнесу какие-то данные для улучшения?
⚡️LTV: всегда ли это основной показатель, на который нужно ориентироваться для оценки изменений? За счет чего можно растить LTV? Есть ли универсальный подход?
⚡️Data Driven-подход: управленческие решения на основе больших данных? Какие данные используем, как их собираем и что меняем в CX?
⚡️Шаги построения CX-стратегии. Место платформ и систем автоматизации в стратегии и можно ли без них?

✅ Регистрируйтесь прямо сейчас, вот всё бросайте и регистрируйтесь, чтобы Полина была довольна.

P.S. Полина – это маркетолог Элмы, которая всё организует на высшем уровне 🙃

Никогда такого не было, и вот опять. На очередной конфе по CX организаторы пишут про «упор на практику». И поясняют: будут кейсы и истории успеха.

Каждый раз когда я такое читаю, я недоумеваю. Говорить про практический упор конференций это все равно что смотреть на ютубе как кто-то пилит деревяшки, и считать что занимаешься деревообработкой.

Даже те воркшопы на 2-3 часа, которые там проходят, никак нельзя назвать практикой. Посчитать формулу в эксельке или поклеить стикеры на ватман — это не практика. Во всяком случае, не упор на нее. Так, понюхать снаряд (спортивный, в смысле).

Практика — это когда ты берешь и на своей повседневной рутине с живой обратной связью что-то делаешь изо дня в день. Выходя из зоны комфорта и преодолевая ограничения. С наставником или сам, получая фидбек от рынка.

Какой процент людей готовы прийти со своими реальными проблемами на конфу и поделиться ими с тусовочкой? Рассказать всю ту неприглядную правду, которую по идее и надо чинить «на практике»? Никто.

Правда в том, что публике практика не нужна. Ей нужно ощущение безопасности и контроля, которые дают кейсы и пошаговые инструкции. Делать при этом не обязательно. Потому что делать — это снова выходить из зоны комфорта, а они в нее они только-только зашли, придя послушать про чужой успех. Ну как зашли… нос просунули погреться.

На конференцию, где разбирается хорошая теория, которая как раз и помогает на практике, потому что объясняет основы и принципы, никто не придет. Ведь для того чтобы вникать в теорию, нужно иметь роскошь переключиться, освободить мозг и настроиться на познание. А большинству посетителей эта роскошь недоступна, им нужно «метрику растить». Планы горят. Поэтому на «практической конференции» они сидят в ноутбуках и решают рабочие вопросы. А организаторы год от года пишут про «никакой воды» и «практические кейсы».

И главное все друг другом довольны. Одни хвастаются кейсами, которые невозможно методологизировать, другие делают вид, что будут это применять. Идиллия, ящитаю.

Сегодня я бы хотел поделиться с вами материалом про фальшивое лидерство. Поскольку я работаю с большими структурами, я часто наблюдаю как лидерство окончательно капитулирует перед бюрократией.

В самой бюрократии нет ничего плохого. Это единственный известный мне способ большой системе защититься от локальной глупости её участников. Поэтому я довольно скептически отношусь к попыткам отдельных корпораций «стать гибче и мобильнее», будучи при этом структурами на тысячи человек, распределенных по географии. Бюрократизация — это типичный этап эволюции организации.

Плохо, когда внутри небольших автономных команд или небольших компаний происходит потеря лидерства по примеру «большого брата». Иногда его ещё можно спасти, если вовремя увидеть симптом и перестать «продавать идеи руководству».

Читать об этом: https://medium.com/cxbureau/o-falshivyh-liderah-853e9ea6b256

Ещё один очень актуальный лонгрид про сервисные принципы.

К своим же тем словам только добавлю: когда сотрудник попадает в форс-мажорную ситуацию, он попадает в стресс. А значит у него отключается префронтальная кора и включается лимбическая система, которая про бей, беги или замри. И сотрудник действует на навыках, своих обычных бытовых навыках. А вовсе не на корпоративных стандартах и даже принципах. Если он хамит по жизни — нахамит клиенту. Если он теряется по жизни, будет теряться и мямлить чушь при клиенте. Это как в боксе — план есть до первого пропущенного в голову, дальше — навык и тренировки.

Поэтому в дополнение к созданию принципов, нужно проводить тренировки принципов. Прям вот устраивать стресс-прогоны разных ситуаций, учебные спарринги с разными типами скандальных клиентов и разбирать, тренировать, тренировать и ещё раз тренировать правильное сервисное поведение.

Но тут, конечно, есть конфликт — при наличии текучести условных кассиров, на это просто может не хватить времени жизни такого сотрудника в корпорации. Выхода, собственно, два: повышать интенсивность тренировок или уменьшать текучесть. Оба в принципе рабочие методы. О них поговорим в следующих постах.

Растить метрику

В продуктовой риторике часто проскальзывает фраза что продакт "растит метрику". Более того, это считается чуть ли не главной его целью. Я всегда придерживался ровно обратной точки зрения и считал (и считаю), что рост метрики целью быть категорически не должен. По этому поводу есть, к примеру, отличный "закон Гудхарта": как только количественный показатель становится целью, он перестаёт отражать реальность. Погуглите на досуге, это интересно.

А я сделал для вас небольшую подборку материалов по этому поводу.

1. Наш с Наташей Долженковой из ELMA365 Service эфир, на котором я убиваю кроликов руками продактов, выгоняю супервайзеров саппорта из профессии и вообще не стесняясь в выражениях рассказываю, что я думаю о любителях смотреть на бизнес через эксельку. А еще рассказываю про необычный ракурс замеров NPS: https://youtu.be/qbDSUswkUuA

2. Статья про тот самый закон Гудхарта. А еще про автоматизацию бардака и некомпетентный менеджмент: https://blog.buro.cx/govorim-s-bizniesom-na-iazykie-loghiki/

3. Статья о том, что бездумный рост может убить. Это так называемый императив роста и я регулярно вижу, как неадекватное требование "кратно расти" хоронит неплохие, в сущности, идеи. https://blog.buro.cx/impierativ-rosta-kak-fatalnaia-stratieghiia/

4. Статья про разницу между измерением и пониманием. И нет, Друкер не говорил, что "не измерять – значит не управлять". Он так даже не считал. Потому что был умным человеком. https://blog.buro.cx/izmierieniie-vs-ponimaniie/

Ну и в конце порекомендую вам целую книгу на эту тему: Тирания Показателей, Джерри Мюллера. Там он рассказывает почему не только в бизнесе, но и в любой сфере жизни очень опасно смотреть на метрики, игнорируя реальность.

Приятного чтения!

Почему в клиентском опыте так важна доказанность ценностного предложения? Потому что опыт может генерировать только то, что существует в реальности.

Если вы скажете про свой продукт, что он «удобный», но не предъявите атрибута, который доказывает удобство — клиент его не испытает.

Если вы скажете клиентам, что «мы заботимся о вас», то без конкретных действий по заботе клиент не испытает опыта «заботы».

Этим CX и отличается от маркетинга (в его нынешнем состоянии), где можно говорить все что угодно, ведь главное — продать. В CX важно понравиться на самом деле.

Термины

Определить качество взаимодействия в компании можно по тому, насколько люди заботятся о точности и однозначности терминологии.

В мире бизнеса огромное количество терминов имеют размытые значения. Стратегия, ценность, лояльность, клиентский опыт, потребность, продукт — это все слова, которые можно трактовать по-разному. Иногда принципиально по-разному. Это, разумеется, приводит к недопониманию и ухудшает взаимодействие.

Например, пусть у нас стоит задача: нам надо увеличивать лояльность. Один человек понимает лояльность как «время, которое клиент проводит в нашем продукте», другой считает что лояльность — это «готовность клиента нас рекомендовать». В итоге каждый прилагает усилия в свою сторону, и общего усилия не получается.

Но вот что интересно. На первый взгляд кажется, что оба определения правильные. А все потому что это не определения, это — следствия. В нашем примере с лояльностью можно сказать «если человек лоялен, он нас рекомендует», и это будет правдой. И можно так же сказать, что «если человек лоялен, то он много времени проводит с нашим продуктом». Для большинства продуктов это также верно. Конструкция «если, то» отражает причинно-следственную связь, но не позволяет определить термин.

Давайте на отвлечённом примере: если я болею гриппом, у меня высокая температура. Верно? Верно. Является ли «высокая температура» определением гриппа? Нет. Грипп — это острая инфекция, вызываемая определенным вирусом. Вот определение. А лояльность — тип взаимоотношений между человеком и компанией. А job to be done — это желаемое в определенных обстоятельствах изменение к лучшему, а не «когда нанимают наш продукт».

Стремление установить как минимум однозначность, а лучше точность определений стало с недавних пор для нас одним из важнейших маркеров оценки потенциала команд, с которыми мы работаем. Есть это стремление — проект скорее всего будет успешен. Нет — готовься к трудностям.

Такие дела.