Все знают как проходят типичные планерки и совещания - обсуждения задач, дедлайнов и метрик. Все заняты, все спешат, все суперэффективные молодцы — а в какой-то момент планёрка неожиданно скатывается в личные упрёки, вспышки эмоций и «разбор полётов». Кажется, что люди срываются «на пустом месте», хотя по факту напряжение копилось месяцами. Как этого избежать или минимизировать?

В командах должно быть два разных типа встреч.

🔖Тип 1. «Про задачи»: цели, метрики, результаты
Это классические рабочие встречи, которые есть почти в каждой компании:
- постановка целей на следующий период;
- обсуждение метрик, KPI, показателей;
- планирование, кто и каким способом будет достигать целей
- подведение итогов месяца/квартала/года;
- ретроспектива - разбор, что получилось, а что нет, и почему;

По сути, это фундамент, который держит работу команды как функции - кто за что отвечает, к каким результатам мы идём, как измеряем успех, что корректируем, если не достигаем целей.
Без этих встреч команда быстро теряет и фокус, и эффективность. Если проводить только такие встречи, то в команде будут накапливаться конфликты, пассивная агрессия и выгорание.

🔖Тип 2. «Про людей»: взаимодействие, отношения, напряжения
Этот тип встреч обычно «выпадает» — а именно он делает команду живой, устойчивой и мотивированной.
На этих встречах вы не обсуждаете задачи, планы, метрики, вы разговариваете как люди с людьми.
- узнаете друг друга
- обсуждаете ценности и принципы взаимодействия
- осмысление: чем мы гордимся, что нас радует, что нас объединяет
- разговариваете о том, что важно внутри вашей команды
- обсуждаете напряжение: что тревожит, что не устраивает, что раздражает
Цель этих встреч — снять накопившееся напряжение, укрепить доверие и напомнить, что вы — команда, а не набор отдельных исполнителей.

🔖Почему нужны оба типа встреч
Команда — это не просто структура, роли и функции, это живой организм. В ней взаимодействуют разные люди с разными картинами мира, эмоциональным фоном, жизненной позицией и способами переживать стресс и неудачи.

В любой такой системе напряжение неизбежно будет накапливаться:
- кто-то устал, но боится сказать;
- кого-то задело чужое высказывание;
- кто-то чувствует несправедливость в распределении задач;
- кто-то не согласен с решениями руководителя, но молчит;
- кому-то страшно, кто-то злится, кто-то разочаровался.

Если у этого напряжения нет экологичного выхода, оно всё равно найдёт, где прорваться. И чаще всего это происходит именно на встречах «про цели».
Мы вроде «говорим про метрики», а на самом деле выгружаем накопленные эмоции, потому что другого пространства для этого просто нет.

🔖Разделяйте форматы: разные задачи — разные встречи
Чтобы не превращать каждую планёрку в сеанс групповой психотерапии, важно осознанно разделить два типа коммуникации: отдельно — встречи про цели, задачи, результаты, отдельно — встречи про людей, эмоции, ценности и напряжения.
Это не про «лишние посиделки ради галочки», а про создание здоровой системы.

🔖Как не впасть в крайности с количеством встреч: вам не нужно каждую неделю «обсуждать чувства» или, наоборот, полностью игнорировать человеческий аспект.
Частоту встреч «про задачи» каждый руководитель определяет в зависимости от целей и темпа развития команды/компании
Встреч «про людей» достаточно раз в месяц/квартал (в зависимости от стадии развития команды). Один вечер/полдня раз в 1–3 месяца, чтобы сохранить мотивацию, доверие и ощущение «мы — команда». Это небольшая инвестиция времени для того эффекта, который вы получаете: меньше конфликтов «на ровном месте», выше вовлечённость, больше взаимопонимания в команде.

🔥 - если у вас уже есть оба вида встреч
❤️ - если надо дополнительно рассказать как проводить встречи «про людей»
В комментариях буду рада вашим кейсам – как вы организуете встречи со своими командами, и как часто😉

Сегодня вместо традиционной воскресной рубрики #кинокоманды будет небольшой философский пост и притча🙌🏻

Довольно часто с клиентами, коллегами и студентами-тренерами на супервизиях я слышу рассказы о том, что есть «они», кто очень сильно мешает жить и работать - коллеги, начальники, подчиненные, клиенты, родственники и так далее. В любой конфигурации эти «они» сильно портят жизнь моим собеседникам.

Иногда я рассказываю мою любимую притчу:

Шел рыцарь по пустыне. Долгим был его путь. По пути он потерял коня, шлем и доспехи. Остался только меч. Рыцарь был голоден, и его мучила жажда. Вдруг вдалеке он увидел озеро. Собрал он все оставшиеся силы и пошел к воде.

Но у самого озера сидел трехглавый дракон. Рыцарь выхватил меч и из последних сил начал сражаться с чудовищем. Сутки бился, вторые бился. Две головы дракона отрубил. На третьи сутки дракон упал без сил. Рядом упал обессиленный рыцарь, не в силах уже более стоять на ногах и держать меч.

И тогда из последних сил дракон спросил:
– Рыцарь, а ты чего хотел-то?
– Воды попить.
– Ну так и пил бы…

Думаю, тут важно:
▫️Честно задавать самому себе вопрос – ты чего хотел-то?
И возвращать свой фокус на свои цели в любой коммуникации, взаимодействии и своих действиях

▫️«Пить» спокойно. Никто с нами сражаться не хочет, им бы с собой разобраться🙏🏻

Спасибо за ваши ответы! (какая у нас с вами потрясающая аудитория осознанных руководителей и их команд❤️‍🔥)

Предлагаю рассмотреть ситуацию и действия руководителя не через призму субъективного «хорошо» / «плохо» / «нормально» / «не нормально», а с точки зрения последствий для команды – как паттерны мышления и действия руководителя влияют на развитие команды (или ее стагнацию).

Если у руководителя нет цели развивать команду, а есть цель только сохранить свой статус-кво (и обезопасить свое эго), то его действия и подход «не говори о своих косяках» вполне работают на эту цель, и тут с этим ничего сделать нельзя, в его мире все ок.

Что происходит с командой, когда руководитель не признает свои ошибки и не говорит о них открыто

📎Отсутствие психологической безопасности. Если руководитель молчит о своих ошибках, команда начинает думать: «Если даже он боится признать ошибку, значит, здесь опасно признаваться в своих ошибках. А если я ошибусь и признаюсь, то меня сразу выкинут «из стаи» (я тут хочу чуть отдельно и подробнее написать про проект Google Project Aristotle, в рамках которого на большой выборке команд исследовали как раз факторы психологической безопасности)

📎Токсичный перфекционизм. Когда руководитель не показывает свою уязвимость, сотрудники считают, что ошибки – это признак слабости. И раз у нас «идеальный» руководитель, то и мы должны быть идеальными.
Не так давно я читала статью (простите, источник не вспомню), о том, что сотрудники скрывают ошибки из-за страха «подвести идеального лидера». Сотрудники настолько «идеализируют» своего руководителя, что боятся причинить ему неудобства своими ошибками, и не соответствовать высокой планке.

Почему перфекционизм становится токсичным? Он создает нездоровую атмосферу в команде, где каждый из страха оказаться неидеальным будет обсуждать и осуждать даже самые мелкие ошибки коллеги.

📎Перекладывание ответственности друг на друга. Страх «наказания» (реального или воображаемого) за ошибки приводит к тому, что в команде начинается игра в «горячую картошку» - кто сделал ошибку и будет за нее отвечать. Если у команды нет опыта обсуждения ошибок, который позитивно заканчивается и никого не «убивают» морально / не «изгоняют», то страх за воображаемые наказания будет очень сильным (тут маленькая рекомендация руководителям: если вы замечаете такие паттерны в своей команде, проверьте, как у вас с культурой ошибок)

📎Страх брать на себя ответственность за новые задачи и роли. Малое количество людей согласится брать на себя больше ответственности в команде, где за любую ошибку или оплошность может «прилететь».

📎Отсутствие профессионального роста и развития и каждого сотрудника в команде и команды в целом. Перфекционизм приводит к прокрастинации – я настолько хочу сделать идеально (не допустить ошибку), что делаю только то, что уже хорошо знаю и умею (т.е где меньше шансов допустить ошибку), и саботирую любые новые идеи, где слишком большая зона неопределенности и высокая вероятность сделать ошибку.

В целом, мы видим, что фоново формируется атмосфера страха – ошибок, «быть не таким», подвести, не справиться, взять на себя ответственность.
Любая сильная эмоция напрямую влияет на снижение когнитивных способностей (мы снова возвращаемся к старой доброй нейрофизилогии, в которой мы все одинаковые) – в момент, когда команда испытывает страх, она не может принимать полностью взвешенных решений, которые будут работать на рост бизнеса, решение будет из позиции – «как избежать наказания», а не из позиции «как сделать что-то классное и прорывное».

И в конце порассуждаю над изначальным вопросом – можно ли сработаться с руководителем, который не признает своих ошибок. Я думаю, что какое-то время – да. И многое зависит от того, какие цели у вас в команде такого руководителя. Если развитие – то вам будет сложно, потому что как мы выше увидели, развитие возможно только через путь проб и ошибок. И если руководитель не признает этот путь, то и морально, и профессионально будет непросто в такой команде.

Как всегда, буду рада вашим реакциям, комментариям и мыслям❤️

Знает, но молчит – как knowledge hiding отражает то, что происходит в команде

Knowledge hiding - намеренное утаивание знаний/информации, то есть спрашиваешь коллегу информацию, а он делает вид, что не знает, о чем речь

✍️При чем проявляться этот паттерн «сокрытия» может в разных вариантах:
1. Уклониться от ответа или помощи
«Дада, конечно, я тебе и расскажу, и покажу все, что тебе важно знать»
А дальше как по классике: помогать и рассказывать, конечно же, никто не собирался. На самом деле: «Я согласился помочь ему/ей, но на самом деле никогда не планировал этого делать».

2. Притвориться, что не понимаю, о чем речь
На самом деле: «Я сразу сделал вид, что никогда об этом не слышал и вообще не понимаю, чтобы ко мне не приходили с этим вопросом»

3. Рационализировать, почему не могу дать информацию
На самом деле: «Я сказал, что эта информация является конфиденциальной, и руководство запретило об этом распространяться, хотя на самом деле это не так, но зато больше никто не спрашивает»

✍️Какие есть негативные последствия для команд (информация из исследования, которое меня изначально и заинтересовало):
▪️Задержки из-за непереданных знаний оказывают существенное влияние на графики проектов. 66% всех таких задержек длятся до одной недели, а 12% — месяц или более

▪️В компаниях с более высокой текучестью кадров сотрудники на 65% чаще заявляли, что получить информацию, необходимую для качественного выполнения своей работы, может быть "очень сложно" или "почти невозможно"

▪️Потеря эффективности нового сотрудника из-за длительной адаптации. Хотя средний новый сотрудник получает 2,5 месяца формального обучения, может потребоваться до 6 месяцев, чтобы сотрудник действительно вышел на полную продуктивность в новой роли, потому что им приходится выискивать информацию нужную для погружения в должность.

✍️А теперь самое интересное. С одной стороны, можно подумать: «Ну замалчивает человек инфу, но вот такой нехороший человек, не наших ценностей» (что тоже имеет место быть, конечно). Но с другой стороны давайте посмотрим, как такое поведение внутри команды может быть сигналом того, что в целом происходит в компании:

▪️Абъюзивный/агрессивный руководитель. Руководитель прессует сотрудника, у сотрудника возникает неосознанное желание отомстить и под раздачу попадают «невинные жертвы» - коллеги, за счет которых можно самоутвердиться и таким образом восстановить справедливость за все страдания, которые пришлось выдержать (теория смещенной агрессии и теория реактивного сопротивления)

▪️Нездоровая конкурентная среда в компании. Сотрудник не делится информацией, потому что это дает ему преимущество в конкурентной борьбе за власть, статус или деньги.

▪️Отсутствие доверия в команде. Если у коллег нет доверия друг к другу, они с большей вероятностью будут скрывать свои знания друг от друга. При это каждый раз, когда один скрывает информацию, то паттерн только усиливается, потому что остальные в команде в ответ действуют также, и этот порочный круг не разрывается.

▪️Кривые процессы и отсутствие удобной базы знаний. Иногда процесс организации и передачи знаний другому человеку может быть настолько трудоемким, что человеку проще не делиться знаниями. Исследования показывают, что сотрудники могут считать, что время, потраченное на выполнение запроса коллеги в ущерб собственной работе, влияет на их собственные должностные обязанности и будущие цели.

Что думаете по этому поводу? Замечали ли за собой в каких-то моментах желание «а вот не расскажу эту информацию»? Есть ли в вашей команде коллеги, из-за похожего поведения которых страдает общая командная работа и ваша конкретно?
В комментах написала про себя⬇️

Обучение руководителей – пропасть между теорией и реальностью

Я уже более 6 лет в обучении и развитии руководителей, и каждый раз у меня сердце кровью обливается, когда в индивидуальном коучинге с руководителями я слышу:

У нас было обучение для руководителей, но оно было настолько оторвано от нашей реальности в компании, что я мало взяла для себя

Да, я учился на (здесь название известных управленческих школ и MBA), в теории все понимаю, но сейчас же делать надо

Я была уже на нескольких управленческих курсах, наверное, сейчас еще чему-то надо поучиться?

В чем основные проблемы:
❗️содержание обучение: нет смысла рассказывать про стратегическое управление людям, кто занимается операционным управлением в командах

❗️отсутствие мотивации руководителя для того, чтобы внедрять новое в своих действиях (то есть на уровне компании нет инструментов влияния и поощрения, чтобы руководитель менялся)

❗️отсутствие разбора конкретных ситуаций от самих руководителей – проще всего приземлить теорию на реальность через решение кейсов и обсуждение насущных вопросов

❗️подмена «знать» и «делать» в голове руководителя, это когнитивная ловушка. Важно, не сколько курсов прослушал руководитель, а сколько он изменил в своем поведении. Поэтому важно в какой-то момент остановиться с обучением и начать внедрять те знания, которые уже есть, и смотреть, где возникают сложности (и эти сложности уже решать с коучем/ментором/наставником или даже психотерапевтом)

Последние 4 года все свои курсы и тренинги по управленческим компетенциям я создаю только с опорой на особенности нейрофизиологии изменений. Потому что самый главный показатель успешного обучения – как поменялось поведение учащегося, что он начал делать по-другому?

Для новых действий нужно:
✅найти внутреннюю мотивацию делать по-новому («ну не давал я никогда обратную связь своим сотрудникам, зачем мне сейчас вдруг начинать?»)

✅убрать влияние предыдущего негативного опыта (если он был) («я один раз дал обратную связь, получилось очень плохо, сотрудник стал работать еще хуже, я пожалуй, больше не буду этого делать»)

✅сделать новое действие и закрепить положительный эффект («ок, я сделаю сейчас в безопасной среде обучения, получу поддержку, и увижу, что все ок»)

Об этом завтра буду рассказывать на конференции Human.Обучение🙌🏻


🚨Друзья, важное, я создала сообщество ВК, там будут дублироваться посты из телеграма (часть старых постов я перенесу в ближайшее время, поэтому там пока пусто). Весь контент так же будет публиковаться сначала тут, в телеграме)
Присоединяйтесь, буду рада видеть вас и вашу поддержку и там❤️