На что обратить внимание в 2026 году в работе с сотрудниками и командами?

Я прочитала несколько статей и исследований с прогнозами и результатами опросов руководителей (например, вот интересная статья от ВШЭ+HeadHunter+Ancor), вспомнила последние конференции в Сколково и СберУниверситете, добавила свои выводы и наблюдения за командами в реальной среде, и вот что замечаю:

Культура открытой четкой ясной и своевременной коммуникации – это то, на что надо обратить внимание во всех компаниях, независимо от численности и уровня развития. Это будет напрямую влиять на удовлетворенность сотрудников и их удержание, и достижение общих результатов (и эффективность операционных процессов в том числе).

Что для этого важно будет сделать в 2026 году?
✅синхронизовать цели и KPI отделов на системном уровне (точно ли у нас KPI отделов не противоречат друг другу?)

✅проводить командные сессии для руководителей разных направлений и обсуждать на них не только общие цели, но и то, как нам выстраивать взаимодействие через процессы и коммуникацию. Создать общие принципы взаимодействия - что мы точно делаем, чтобы коммуникация была эффективна для каждого отдела, а что – точно не делаем? Как мы создаем вместе культуру обратной связи, например?

✅обучать руководителей и сотрудников четкой и ясной коммуникации на всех уровнях (со своими командами, с другими руководителями, со своими руководителями).
❗️Для этого всем важно учиться управлять своим эмоциональным состоянием и ясностью мышления.

✅обучать руководителей управленческим хардам, особенно - управлению изменениями (вызовы экономики будут требовать от бизнеса быстрых решений и внутренних изменений, и именно руководители станут проводниками этих изменений в компаниях – и команды либо переживут эту турбулентность, либо утонут во внутреннем неуправляемом хаосе)

✅обучать руководителей управлению конфликтами (по данным исследования СберУниверситета, 80 % конфликтов в российских компаниях находятся на среднем или высоком уровне эскалации, то есть затягиваются во времени и отвлекают от рабочих задач топ-руководителей)

Очень часто мы недооцениваем значение кросс-функциональной коммуникации, потому что нам кажется, что «Разговаривать ведь все умеют» (спойлер: НЕТ😁). Но из-за того, что мы все с разным опытом и разными представлениями о мире, договориться об одном и том же иногда очень сложно. Поэтому важно обращать на это сфокусированное внимание и учиться договариваться о ключевых действиях, а не просто тратить время на разговоры🙌🏻

Я не пишу в канале посты про материальную мотивацию сотрудников. У этого есть причины: в каждой компании своя внутренняя политика по оценке компетенций, логика повышения грейдов, зарплат и изменения названия должностей (иногда это вообще не связанные между собой элементы, типа мы должность дадим, а денег – нет). И редко, когда руководитель команды может повлиять на системные процессы и установки.

Но недавно на одной из менторских встреч в рамках проекта Women in Tech (я менторю направление Team Management) мы с менти обсуждали - как новоиспеченному руководителю для себя понять, как строить карьерный трек сотрудника, как повышать, и т.д.
И я решила и здесь поделиться мыслями - почему руководителю важно четко проговаривать сотруднику, по каким критериям (почему) его повышают или увеличивают ЗП. Не просто «ну ты молодец, держи должность / деньги», а почему конкретно сейчас изменение, и что руководитель ожидает от сотрудника в связи с этими изменениями.

Если четкого и конкретного диалога перед повышением (зарплаты/должности) не произошло, то часто начинается рассинхрон в ожиданиях и обиды: сотрудник считает, что ему прибавку дали за прошлые достижения, и он уже молодец, а руководитель дает это повышение авансом, с прицелом, что сейчас довесит доп.обязанностей, но не говорит об этом. Чувствуете, где нюансы? Один думает, что уже все отлично, и ничего менять в своих действиях не нужно, а второй как раз ожидает изменения действий.

Что мы получаем в итоге (это реальные кейсы, которые потом разруливает HR):
👥Сотрудник, оторванный от реальности, у него нет в голове корреляции «я получаю такое количество денег за такое количество обязанностей и такие паттерны поведения». Со временем происходят как раз истории, когда сотрудники привыкают к повышениям зар.плат, но не могут логически объяснить и обосновать – почему они могут претендовать на такие зар.платы или должности (типичный сценарий развития сюжета: уход из компании со скандалом в духе «вы меня не ценили»)
👥Руководитель, оторванный от реальности, потому что его ожидания от сотрудника живут только в его голове, и он чувствует злость и фрустрацию - почему сотрудник не делает ничего нового, хоть ему уже и денег дали, и должность! (типичный сценарий развития сюжета: претензии к сотруднику в духе «ах ты неблагодарный, я для тебя все сделал, а тыыыыыы»)

Какими бы ни были правила на уровне компании, даже если в этих правилах черт ногу сломит, руководитель в своей команде всегда может создать четкость и ясность внутренних правил – как я принимаю решение о повышениях. Четкие и открытые разговоры со своими сотрудниками об этих правилах – это всегда в зоне ответственности руководителя.

Поэтому короткий чек-лист для руководителя такой:
✅Повышение сотрудника сейчас – это признание его заслуг уже случившихся или это мой аванс ему для дальнейшего роста?

✅Ожидаю ли от сотрудника изменений в его действиях? Хочу ли я, чтобы он повысил профессиональные компетенции? Или стал решать задачи другого уровня? Или начал брать на себя ответственность за работу других людей? Или поработал над своими софт-скиллами?

✅Чем новая должность/новый пул обязанностей, за которые мы будем платить больше, отличается от того, что он уже сейчас делает?

Буду рада, если в комментариях поделитесь, были ли в подобных ситуациях рассинхрона в любой из ролей – сотрудника или руководителя😉

Про executive коучинг (коучинг руководителей)

Друзья, у меня сейчас есть возможность взять несколько руководителей в индивидуальную коучинговую работу.

В executive мы совмещаем 2 области:
✅коучинг - поддержка руководителя и стабилизация эмоционального состояния, и вопросы для расширения паттернов мышления и системного взгляда на себя и команду

✅менторство по управленческим навыкам и действиям, т.е я прям делюсь своей экспертизой и опытом по вашему запросу, что в вашем случае делать (например, как внедрять изменения, какие управленческие навыки дорастить, что делать, если проект заглох, как скорректировать орг.структуру, если меняются цели компании)

С чем приходят руководители ко мне в коучинг:
#️⃣в компании большие изменения, моя роль/ должность поменялась, не понимаю пока что делать, так как не работал на таком уровне

#️⃣назначили руководителем в новую команду (или в своей команде, где был просто сотрудником), команда настроена скептически/саботирует, я испытываю стресс, не знаю, что делать

#️⃣потерял мотивацию (устал/выгорел) быть руководителем, может это вообще не мое

#️⃣хочу расти как руководитель

#️⃣сложные/непонятные отношения со своим вышестоящим руководителем, он меня демотивирует

#️⃣хочу сделать классную команду, управляю по наитию, как будто могу больше и команда тоже

#️⃣в команде явные/скрытые конфликты, не знаю, что с этим делать/устал от их разборок/вечного недовольства

И многие другие, связанные с управленческой ролью, работой с командой, выстраиванием системных процессов в команде/компании

Результаты:
✅решил сложный конфликт в команде, начали решать задачи вместе эмоциональных обсуждений и склок

✅спокойное эмоциональное состояние, ясность что делать и в какой последовательности

✅начал системно (на постоянной основе) делегировать, контролировать и давать обратную связь сотрудникам. Увидел, насколько более вовлеченными и заинтересованными стали сотрудники

✅разгрузил себя от операционки, потому что возвращал ответственность команде линейных руководителей, они начали решать больше проблем на своем уровне

И многие другие. Коротко, что говорят все коллеги и клиенты после работы со мной «стало спокойно и кристально ясно, что делать дальше»

Я на своем опыте знаю, через что проходят многие руководители. Я росла из сотрудника в руководителя (отдела->направления->функции), переживала саботаж и распад команд, собирала новые команды, внедряла изменения на уровне компании, строила процессы с нуля в полном хаосе. И ни один из переходов не давался легко, потому что недостаточно быть смелым, умелым, сильным и независимым руководителем. Надо вовремя перестраиваться, видеть за пределами своих привычных паттернов, делать что-то, что никогда раньше не делал, справляться со своими страхами и эмоциями. Это проще и быстрее делать с поддержкой коуча (ментора, наставника). Это нормально - обращаться за помощью, когда она нужна.

Пишите @kate_sevostyanova, мы созвонимся и обсудим ваш вопрос, найдем и решение, и формат взаимодействия. Если знаете кому сейчас нужна такая поддержка, смело делитесь моим контактом. Вы не одни🫂

Все знают как проходят типичные планерки и совещания - обсуждения задач, дедлайнов и метрик. Все заняты, все спешат, все суперэффективные молодцы — а в какой-то момент планёрка неожиданно скатывается в личные упрёки, вспышки эмоций и «разбор полётов». Кажется, что люди срываются «на пустом месте», хотя по факту напряжение копилось месяцами. Как этого избежать или минимизировать?

В командах должно быть два разных типа встреч.

🔖Тип 1. «Про задачи»: цели, метрики, результаты
Это классические рабочие встречи, которые есть почти в каждой компании:
- постановка целей на следующий период;
- обсуждение метрик, KPI, показателей;
- планирование, кто и каким способом будет достигать целей
- подведение итогов месяца/квартала/года;
- ретроспектива - разбор, что получилось, а что нет, и почему;

По сути, это фундамент, который держит работу команды как функции - кто за что отвечает, к каким результатам мы идём, как измеряем успех, что корректируем, если не достигаем целей.
Без этих встреч команда быстро теряет и фокус, и эффективность. Если проводить только такие встречи, то в команде будут накапливаться конфликты, пассивная агрессия и выгорание.

🔖Тип 2. «Про людей»: взаимодействие, отношения, напряжения
Этот тип встреч обычно «выпадает» — а именно он делает команду живой, устойчивой и мотивированной.
На этих встречах вы не обсуждаете задачи, планы, метрики, вы разговариваете как люди с людьми.
- узнаете друг друга
- обсуждаете ценности и принципы взаимодействия
- осмысление: чем мы гордимся, что нас радует, что нас объединяет
- разговариваете о том, что важно внутри вашей команды
- обсуждаете напряжение: что тревожит, что не устраивает, что раздражает
Цель этих встреч — снять накопившееся напряжение, укрепить доверие и напомнить, что вы — команда, а не набор отдельных исполнителей.

🔖Почему нужны оба типа встреч
Команда — это не просто структура, роли и функции, это живой организм. В ней взаимодействуют разные люди с разными картинами мира, эмоциональным фоном, жизненной позицией и способами переживать стресс и неудачи.

В любой такой системе напряжение неизбежно будет накапливаться:
- кто-то устал, но боится сказать;
- кого-то задело чужое высказывание;
- кто-то чувствует несправедливость в распределении задач;
- кто-то не согласен с решениями руководителя, но молчит;
- кому-то страшно, кто-то злится, кто-то разочаровался.

Если у этого напряжения нет экологичного выхода, оно всё равно найдёт, где прорваться. И чаще всего это происходит именно на встречах «про цели».
Мы вроде «говорим про метрики», а на самом деле выгружаем накопленные эмоции, потому что другого пространства для этого просто нет.

🔖Разделяйте форматы: разные задачи — разные встречи
Чтобы не превращать каждую планёрку в сеанс групповой психотерапии, важно осознанно разделить два типа коммуникации: отдельно — встречи про цели, задачи, результаты, отдельно — встречи про людей, эмоции, ценности и напряжения.
Это не про «лишние посиделки ради галочки», а про создание здоровой системы.

🔖Как не впасть в крайности с количеством встреч: вам не нужно каждую неделю «обсуждать чувства» или, наоборот, полностью игнорировать человеческий аспект.
Частоту встреч «про задачи» каждый руководитель определяет в зависимости от целей и темпа развития команды/компании
Встреч «про людей» достаточно раз в месяц/квартал (в зависимости от стадии развития команды). Один вечер/полдня раз в 1–3 месяца, чтобы сохранить мотивацию, доверие и ощущение «мы — команда». Это небольшая инвестиция времени для того эффекта, который вы получаете: меньше конфликтов «на ровном месте», выше вовлечённость, больше взаимопонимания в команде.

🔥 - если у вас уже есть оба вида встреч
❤️ - если надо дополнительно рассказать как проводить встречи «про людей»
В комментариях буду рада вашим кейсам – как вы организуете встречи со своими командами, и как часто😉

Сегодня вместо традиционной воскресной рубрики #кинокоманды будет небольшой философский пост и притча🙌🏻

Довольно часто с клиентами, коллегами и студентами-тренерами на супервизиях я слышу рассказы о том, что есть «они», кто очень сильно мешает жить и работать - коллеги, начальники, подчиненные, клиенты, родственники и так далее. В любой конфигурации эти «они» сильно портят жизнь моим собеседникам.

Иногда я рассказываю мою любимую притчу:

Шел рыцарь по пустыне. Долгим был его путь. По пути он потерял коня, шлем и доспехи. Остался только меч. Рыцарь был голоден, и его мучила жажда. Вдруг вдалеке он увидел озеро. Собрал он все оставшиеся силы и пошел к воде.

Но у самого озера сидел трехглавый дракон. Рыцарь выхватил меч и из последних сил начал сражаться с чудовищем. Сутки бился, вторые бился. Две головы дракона отрубил. На третьи сутки дракон упал без сил. Рядом упал обессиленный рыцарь, не в силах уже более стоять на ногах и держать меч.

И тогда из последних сил дракон спросил:
– Рыцарь, а ты чего хотел-то?
– Воды попить.
– Ну так и пил бы…

Думаю, тут важно:
▫️Честно задавать самому себе вопрос – ты чего хотел-то?
И возвращать свой фокус на свои цели в любой коммуникации, взаимодействии и своих действиях

▫️«Пить» спокойно. Никто с нами сражаться не хочет, им бы с собой разобраться🙏🏻

Спасибо за ваши ответы! (какая у нас с вами потрясающая аудитория осознанных руководителей и их команд❤️‍🔥)

Предлагаю рассмотреть ситуацию и действия руководителя не через призму субъективного «хорошо» / «плохо» / «нормально» / «не нормально», а с точки зрения последствий для команды – как паттерны мышления и действия руководителя влияют на развитие команды (или ее стагнацию).

Если у руководителя нет цели развивать команду, а есть цель только сохранить свой статус-кво (и обезопасить свое эго), то его действия и подход «не говори о своих косяках» вполне работают на эту цель, и тут с этим ничего сделать нельзя, в его мире все ок.

Что происходит с командой, когда руководитель не признает свои ошибки и не говорит о них открыто

📎Отсутствие психологической безопасности. Если руководитель молчит о своих ошибках, команда начинает думать: «Если даже он боится признать ошибку, значит, здесь опасно признаваться в своих ошибках. А если я ошибусь и признаюсь, то меня сразу выкинут «из стаи» (я тут хочу чуть отдельно и подробнее написать про проект Google Project Aristotle, в рамках которого на большой выборке команд исследовали как раз факторы психологической безопасности)

📎Токсичный перфекционизм. Когда руководитель не показывает свою уязвимость, сотрудники считают, что ошибки – это признак слабости. И раз у нас «идеальный» руководитель, то и мы должны быть идеальными.
Не так давно я читала статью (простите, источник не вспомню), о том, что сотрудники скрывают ошибки из-за страха «подвести идеального лидера». Сотрудники настолько «идеализируют» своего руководителя, что боятся причинить ему неудобства своими ошибками, и не соответствовать высокой планке.

Почему перфекционизм становится токсичным? Он создает нездоровую атмосферу в команде, где каждый из страха оказаться неидеальным будет обсуждать и осуждать даже самые мелкие ошибки коллеги.

📎Перекладывание ответственности друг на друга. Страх «наказания» (реального или воображаемого) за ошибки приводит к тому, что в команде начинается игра в «горячую картошку» - кто сделал ошибку и будет за нее отвечать. Если у команды нет опыта обсуждения ошибок, который позитивно заканчивается и никого не «убивают» морально / не «изгоняют», то страх за воображаемые наказания будет очень сильным (тут маленькая рекомендация руководителям: если вы замечаете такие паттерны в своей команде, проверьте, как у вас с культурой ошибок)

📎Страх брать на себя ответственность за новые задачи и роли. Малое количество людей согласится брать на себя больше ответственности в команде, где за любую ошибку или оплошность может «прилететь».

📎Отсутствие профессионального роста и развития и каждого сотрудника в команде и команды в целом. Перфекционизм приводит к прокрастинации – я настолько хочу сделать идеально (не допустить ошибку), что делаю только то, что уже хорошо знаю и умею (т.е где меньше шансов допустить ошибку), и саботирую любые новые идеи, где слишком большая зона неопределенности и высокая вероятность сделать ошибку.

В целом, мы видим, что фоново формируется атмосфера страха – ошибок, «быть не таким», подвести, не справиться, взять на себя ответственность.
Любая сильная эмоция напрямую влияет на снижение когнитивных способностей (мы снова возвращаемся к старой доброй нейрофизилогии, в которой мы все одинаковые) – в момент, когда команда испытывает страх, она не может принимать полностью взвешенных решений, которые будут работать на рост бизнеса, решение будет из позиции – «как избежать наказания», а не из позиции «как сделать что-то классное и прорывное».

И в конце порассуждаю над изначальным вопросом – можно ли сработаться с руководителем, который не признает своих ошибок. Я думаю, что какое-то время – да. И многое зависит от того, какие цели у вас в команде такого руководителя. Если развитие – то вам будет сложно, потому что как мы выше увидели, развитие возможно только через путь проб и ошибок. И если руководитель не признает этот путь, то и морально, и профессионально будет непросто в такой команде.

Как всегда, буду рада вашим реакциям, комментариям и мыслям❤️

Знает, но молчит – как knowledge hiding отражает то, что происходит в команде

Knowledge hiding - намеренное утаивание знаний/информации, то есть спрашиваешь коллегу информацию, а он делает вид, что не знает, о чем речь

✍️При чем проявляться этот паттерн «сокрытия» может в разных вариантах:
1. Уклониться от ответа или помощи
«Дада, конечно, я тебе и расскажу, и покажу все, что тебе важно знать»
А дальше как по классике: помогать и рассказывать, конечно же, никто не собирался. На самом деле: «Я согласился помочь ему/ей, но на самом деле никогда не планировал этого делать».

2. Притвориться, что не понимаю, о чем речь
На самом деле: «Я сразу сделал вид, что никогда об этом не слышал и вообще не понимаю, чтобы ко мне не приходили с этим вопросом»

3. Рационализировать, почему не могу дать информацию
На самом деле: «Я сказал, что эта информация является конфиденциальной, и руководство запретило об этом распространяться, хотя на самом деле это не так, но зато больше никто не спрашивает»

✍️Какие есть негативные последствия для команд (информация из исследования, которое меня изначально и заинтересовало):
▪️Задержки из-за непереданных знаний оказывают существенное влияние на графики проектов. 66% всех таких задержек длятся до одной недели, а 12% — месяц или более

▪️В компаниях с более высокой текучестью кадров сотрудники на 65% чаще заявляли, что получить информацию, необходимую для качественного выполнения своей работы, может быть "очень сложно" или "почти невозможно"

▪️Потеря эффективности нового сотрудника из-за длительной адаптации. Хотя средний новый сотрудник получает 2,5 месяца формального обучения, может потребоваться до 6 месяцев, чтобы сотрудник действительно вышел на полную продуктивность в новой роли, потому что им приходится выискивать информацию нужную для погружения в должность.

✍️А теперь самое интересное. С одной стороны, можно подумать: «Ну замалчивает человек инфу, но вот такой нехороший человек, не наших ценностей» (что тоже имеет место быть, конечно). Но с другой стороны давайте посмотрим, как такое поведение внутри команды может быть сигналом того, что в целом происходит в компании:

▪️Абъюзивный/агрессивный руководитель. Руководитель прессует сотрудника, у сотрудника возникает неосознанное желание отомстить и под раздачу попадают «невинные жертвы» - коллеги, за счет которых можно самоутвердиться и таким образом восстановить справедливость за все страдания, которые пришлось выдержать (теория смещенной агрессии и теория реактивного сопротивления)

▪️Нездоровая конкурентная среда в компании. Сотрудник не делится информацией, потому что это дает ему преимущество в конкурентной борьбе за власть, статус или деньги.

▪️Отсутствие доверия в команде. Если у коллег нет доверия друг к другу, они с большей вероятностью будут скрывать свои знания друг от друга. При это каждый раз, когда один скрывает информацию, то паттерн только усиливается, потому что остальные в команде в ответ действуют также, и этот порочный круг не разрывается.

▪️Кривые процессы и отсутствие удобной базы знаний. Иногда процесс организации и передачи знаний другому человеку может быть настолько трудоемким, что человеку проще не делиться знаниями. Исследования показывают, что сотрудники могут считать, что время, потраченное на выполнение запроса коллеги в ущерб собственной работе, влияет на их собственные должностные обязанности и будущие цели.

Что думаете по этому поводу? Замечали ли за собой в каких-то моментах желание «а вот не расскажу эту информацию»? Есть ли в вашей команде коллеги, из-за похожего поведения которых страдает общая командная работа и ваша конкретно?
В комментах написала про себя⬇️