운전자를 고용하고, 승객은 하차시켜라
이달 초, 프랭크 슬루트만(Frank Slootman) Snowflake CEO가 방한했습니다.
Data Domain, ServiceNow 그리고 Snowflake까지 한 번도 어렵다는 IPO를 무려 세 번 성공시킨 인물입니다. 놀랍죠. 세 번의 IPO 때마다 항상 CEO였지만, 창업자는 아니었어요. 이것도 놀랍습니다.
그가 쓴 책을 읽고 있습니다: AMP IT UP. 한국에는 ⟪한계 없음⟫이라는 제목으로 2022년 9월 출간됐습니다.
매우 직선적인 책입니다. 에둘러 빙빙 돌아가는 표현이 거의 없습니다. 그 중에서도 인상적이었던 건 자신의 인재 채용 원칙을 소개하는 대목이었습니다: “우리에겐 승객이 아니라 운전자만이 필요하다.”
저자가 말하는 승객 유형의 사람은 이런 사람입니다:
- 기업에 도움이 될 실마리를 제공하지 않고,
- 거의 기여도 하지 않은 채,
- 기업의 모멘텀에 이끌려 다님.
- 심지어 그런 상황에조차 무신경하고,
- 경영진이 선택한 방향에 크게 관심을 두지도 않음.
- 대체로 유쾌하고 대인관계 무난하고 문제 일으키지 않음.
승객 유형의 가장 큰 특징은 문제를 해결하고자 나서지는 않는다는 것입니다. 무언가 실수를 저지를 리스크가 있는, 눈에 띄는 포지션을 맡길 회피합니다. 특정 이슈가 불거지면 자신의 입장을 밝히기보다는 대세에 묻어갑니다.
이런 따끔한 이야기를 들으면 ‘혹시... 난가?’ 하며 찔려하는 독자들이 있겠죠. 저도 그랬고요. 내가 운전자인지 승객인지 어떻게 알아볼 수 있을까? 그런 판단 기준이 있을까?
얼핏 보기에 승객 유형은 크게 나쁠 것도 좋을 것도 없는 사람들처럼 보이는데, 저자는 승객들이 시간이 갈수록 조직문화와 성과에 위협을 가한다고 합니다. 의도치 않게 기업의 경쟁력을 약화시킨다는 겁니다.
반면, 운전자 유형은?
일을 회피하지 않고, 일을 성사시키는 데서 만족감을 얻습니다. 일과 팀에 대한 오너십이 강하고, 스스로에게도 남에게도 높은 기준을 요구합니다. 당연히 운전자들을 찾고 붙잡아두는 것이 리더의 최우선 과제가 됩니다.
자, 내가 운전자인지 승객인지 어떻게 알아볼 수 있을까요?
실제로 저자는 한 직원으로부터 이런 질문을 받은 적이 있고, 그때 “내가 직접 파악하기 전에, 자신이 운전자인지 승객인지 스스로 파악하는 편이 나을 것”이라고 답했다고 합니다. 그 답을 들은 직원의 표정이 어땠을지.
저자는 단도직입 스스로 운전자라고 확실하게 말할 수 없는 사람은 아마도 승객 유형일 가능성이 크다고 합니다. 아마도 그렇겠죠. 다만, 이렇게 스스로 질문을 던지고 답해보는 경험을 통해 자신의 커리어와 조직에 대한 기여도를 진지하게 고민해보는 기회를 갖는 겁니다.
리더에게는 더 큰 책임이 요구됩니다. 리더가 나서서 부적합한 직원들을 버스에서 빨리 내리게 해야 한다는 겁니다. 승객을 내리게 하지 않으면 운전자들이 먼저 내려버리고 결국 버스가 멈추겠죠. 모두에게 최악의 결과입니다.
“조직에 필요한 변화를 일으킬 배짱이 없어 물러서는 리더는 모든 직원이 잠재력을 최대한 발휘하지 못하게 방해하는 것과 다름없다.” 경험에 따르면, 언제나 방아쇠를 너무 늦게 당겼다는 깨달음이 있었다고 합니다.
어찌저찌 승객을 내리게 하는 것까진 했습니다. 이제 운전자를 찾아야죠. 프랭크 슬루트만은 리더에게 또 한 번 책임을 요구합니다. 무릇 유능한 리더라면, 특히 기업의 주요 임원이라면, 자신이 매니징 하는 주요 직책의 예비 후보 목록을 손에 쥐고 있어야 한다는 겁니다. 솔직히 이 대목에선 ‘와, 이렇게까지 한다고’, 싶었습니다.
강력한 예비 후보가 가끔 FA로 풀리는 경우가 있죠. 그럴 땐 회사에 공석이 나지 않았어도 일단 모셔와야 하는 겁니다. 그렇지 않으면 우리는 영영 최고의 인재를 모셔올 수가 없게 되는 거죠. 타이밍 이슈 운운. 그렇기에 리더는 항상 예비 후보들의 근황을 체크하고 있어야 합니다.
“궁극적으로 리더는 자신을 둘러싼 직원들만큼만 훌륭해질 수 있다.”
어쩌면 대다수 리더는 자신 역시 승객 유형이기 때문에 방아쇠 당기기를 주저하는지도 모르겠습니다. 승객을 내리게 한 다음 그 빈자리를 운전자 유형의 인재로 채용할 자신도 없고요.
그러니까 이 책은 결국 리더 먼저 잘 좀 하라는 이야기였던 거죠. 승객 유형 리더로 머무르며 자신의 책임을 방기하지 말고, 운전자 유형으로 일하는 리더가 되라는 거죠.
그나저나 다들 운전대를 잡으려 하면, 그 버스는 어디로 가게 되는 걸까요.
---
프랭크 슬루트만, ⟪한계 없음 - 넥스트 구글, 스노우플레이크의 1000배 성장 비결⟫ (2022)
이달 초, 프랭크 슬루트만(Frank Slootman) Snowflake CEO가 방한했습니다.
Data Domain, ServiceNow 그리고 Snowflake까지 한 번도 어렵다는 IPO를 무려 세 번 성공시킨 인물입니다. 놀랍죠. 세 번의 IPO 때마다 항상 CEO였지만, 창업자는 아니었어요. 이것도 놀랍습니다.
그가 쓴 책을 읽고 있습니다: AMP IT UP. 한국에는 ⟪한계 없음⟫이라는 제목으로 2022년 9월 출간됐습니다.
매우 직선적인 책입니다. 에둘러 빙빙 돌아가는 표현이 거의 없습니다. 그 중에서도 인상적이었던 건 자신의 인재 채용 원칙을 소개하는 대목이었습니다: “우리에겐 승객이 아니라 운전자만이 필요하다.”
저자가 말하는 승객 유형의 사람은 이런 사람입니다:
- 기업에 도움이 될 실마리를 제공하지 않고,
- 거의 기여도 하지 않은 채,
- 기업의 모멘텀에 이끌려 다님.
- 심지어 그런 상황에조차 무신경하고,
- 경영진이 선택한 방향에 크게 관심을 두지도 않음.
- 대체로 유쾌하고 대인관계 무난하고 문제 일으키지 않음.
승객 유형의 가장 큰 특징은 문제를 해결하고자 나서지는 않는다는 것입니다. 무언가 실수를 저지를 리스크가 있는, 눈에 띄는 포지션을 맡길 회피합니다. 특정 이슈가 불거지면 자신의 입장을 밝히기보다는 대세에 묻어갑니다.
이런 따끔한 이야기를 들으면 ‘혹시... 난가?’ 하며 찔려하는 독자들이 있겠죠. 저도 그랬고요. 내가 운전자인지 승객인지 어떻게 알아볼 수 있을까? 그런 판단 기준이 있을까?
얼핏 보기에 승객 유형은 크게 나쁠 것도 좋을 것도 없는 사람들처럼 보이는데, 저자는 승객들이 시간이 갈수록 조직문화와 성과에 위협을 가한다고 합니다. 의도치 않게 기업의 경쟁력을 약화시킨다는 겁니다.
반면, 운전자 유형은?
일을 회피하지 않고, 일을 성사시키는 데서 만족감을 얻습니다. 일과 팀에 대한 오너십이 강하고, 스스로에게도 남에게도 높은 기준을 요구합니다. 당연히 운전자들을 찾고 붙잡아두는 것이 리더의 최우선 과제가 됩니다.
자, 내가 운전자인지 승객인지 어떻게 알아볼 수 있을까요?
실제로 저자는 한 직원으로부터 이런 질문을 받은 적이 있고, 그때 “내가 직접 파악하기 전에, 자신이 운전자인지 승객인지 스스로 파악하는 편이 나을 것”이라고 답했다고 합니다. 그 답을 들은 직원의 표정이 어땠을지.
저자는 단도직입 스스로 운전자라고 확실하게 말할 수 없는 사람은 아마도 승객 유형일 가능성이 크다고 합니다. 아마도 그렇겠죠. 다만, 이렇게 스스로 질문을 던지고 답해보는 경험을 통해 자신의 커리어와 조직에 대한 기여도를 진지하게 고민해보는 기회를 갖는 겁니다.
리더에게는 더 큰 책임이 요구됩니다. 리더가 나서서 부적합한 직원들을 버스에서 빨리 내리게 해야 한다는 겁니다. 승객을 내리게 하지 않으면 운전자들이 먼저 내려버리고 결국 버스가 멈추겠죠. 모두에게 최악의 결과입니다.
“조직에 필요한 변화를 일으킬 배짱이 없어 물러서는 리더는 모든 직원이 잠재력을 최대한 발휘하지 못하게 방해하는 것과 다름없다.” 경험에 따르면, 언제나 방아쇠를 너무 늦게 당겼다는 깨달음이 있었다고 합니다.
어찌저찌 승객을 내리게 하는 것까진 했습니다. 이제 운전자를 찾아야죠. 프랭크 슬루트만은 리더에게 또 한 번 책임을 요구합니다. 무릇 유능한 리더라면, 특히 기업의 주요 임원이라면, 자신이 매니징 하는 주요 직책의 예비 후보 목록을 손에 쥐고 있어야 한다는 겁니다. 솔직히 이 대목에선 ‘와, 이렇게까지 한다고’, 싶었습니다.
강력한 예비 후보가 가끔 FA로 풀리는 경우가 있죠. 그럴 땐 회사에 공석이 나지 않았어도 일단 모셔와야 하는 겁니다. 그렇지 않으면 우리는 영영 최고의 인재를 모셔올 수가 없게 되는 거죠. 타이밍 이슈 운운. 그렇기에 리더는 항상 예비 후보들의 근황을 체크하고 있어야 합니다.
“궁극적으로 리더는 자신을 둘러싼 직원들만큼만 훌륭해질 수 있다.”
어쩌면 대다수 리더는 자신 역시 승객 유형이기 때문에 방아쇠 당기기를 주저하는지도 모르겠습니다. 승객을 내리게 한 다음 그 빈자리를 운전자 유형의 인재로 채용할 자신도 없고요.
그러니까 이 책은 결국 리더 먼저 잘 좀 하라는 이야기였던 거죠. 승객 유형 리더로 머무르며 자신의 책임을 방기하지 말고, 운전자 유형으로 일하는 리더가 되라는 거죠.
그나저나 다들 운전대를 잡으려 하면, 그 버스는 어디로 가게 되는 걸까요.
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프랭크 슬루트만, ⟪한계 없음 - 넥스트 구글, 스노우플레이크의 1000배 성장 비결⟫ (2022)
Forwarded from 한걸음_적자생존 기록실
<한 사람의 굳은 의지 2>
일론머스크의 전기를 다 읽었다.
그동안 테슬라 또는 일론머스크와 관련하여 여러 차례 포스팅 했던적이 있는데, 내가 생각했던 그의 모습이나 생각과 책에 나오는 실제 모습은 어떠한 차이가 있는지 비교하는 독후감을 작성해본다.
스포 있음 (소설도 아니고 스포일러가 맞나 싶긴 하지만..)
1.
<다 잘라버려>: 일치율 100%
https://www.facebook.com/syp.sypark/posts/5807214159336856
일론이 트위터를 인수한 후 직원의 75%를 해고해버렸다는 소식을 듣고 '아니 내가 로켓도 직접 쏴봤는데, 고작 앱 서비스 운영 하나에 이렇게 사람이 많이 달라붙어? 다 잘라버려'라고 생각했음이 분명하다는 포스팅을 한적이 있었다.
전기를 읽어보니 100% 진짜 그렇게 생각하고 자른것이었다. 일론은 서지모드(surge mode)란걸 발동할때가 있는데 여러 회사(테슬라, 스페이스X, 보링컴퍼니, 뉴럴링크, 솔라시티, 트위터 등등)의 대표이자 CTO답게 물리학 및 공학 지식을 바탕으로 아주아주 디테일하게 설계에 대해서 코멘트를 하며, 말도안되게 짧은 기한과 목표단가를 주고 직원들을 극도로 밀어 붙였다.
그렇게 압박을 한 후에 문제가 해결되면 '거 봐. 하니까 되잖아'라는 마인드를 기본으로 장착하여 다음에도 똑같이 말도 안되는 일정으로 직원들을 갈구는 패턴이 반복되었다.
책에 소개 된 몇가지 예를 들어보면
- 스페이스X에서 엔진의 노즐을 회전시키는 장치에 공급업체가 12만달러를 제시하자, 일론이 자사 엔지니어에게 5000달러에 직접 만들어오라고 지시
- 테슬라 모델S 설계 당시 구동렬 팀원들이 수십개의 모델을 돌려가며 시뮬레이션한 배터리팩에 8,400개의 셀이 필요하다고 하자 '안돼! 7,200개에 맞춰'라고 함. 다들 미친놈이라고 생각했는데 효율화를 거듭하다 보니 7,200개에 맞춰짐. 일론이 직감으로 계산한 값이 맞았다고 다들 인정
- 모든 공장라인을 이 잡듯이 뒤지고 다니며 볼트 개수 줄이는것까지 결정함. 여섯개 볼트가 왜 있어야 하냐는 질문에 엔지니어가 충돌 시 안정성을 확보하기 위함이라고 하자 '내가 다 계산해 봤더니 충돌하중은 볼트가 아닌 레일로 전달되더라'라고 하며 설계 및 테스트를 다시 지시함
- 미국 정부에 스타쉽 로켓 비행에 대한 승인 압박을 주기 위해 우주선을 부스터위에 올리는 작업이 필요하다고 생각함. 밤 9시 넘어서 발사대에 갔더니 모두 퇴근하고 아무도 없는 모습을 보고 극대노. 열흘안에 로켓을 부스터에 올리라고 새벽 1시에 미국 전역에 있는 모든 임직원에게 메일을 보내 비행기든 자동차든 가능한 모든 수단을 동원해 지금 당장 발사대로 모이라고 지시
- 주택 지붕에 설치하는 솔라루프 시공 시간이 너무 오래걸린다는 생각에, 직접 지붕으로 올라가 1피트당 못을 두개에서 한개로 줄여서 박으라고 지시. 이런 원인은 엔지니어가 컴퓨터로 설계만 해대서 그렇다는 생각에 미치자 모든 엔지니어에게 일정시간 지붕에 올라가 못을 박고 설치하라고 지시
- 트위터와 거래중인 데이터센터 회사가 트위터의 재정상태를 문제삼아 거래 연장을 하지 않겠다고 하자, 화가 나서 그곳에 있는 서버를 모두 다른곳으로 옮기라고 지시(30대 서버가 탑재된 랙이 5,200대) 직원이 6~9개월 정도 필요하다고 하자 30일만에 옮기라고 지시.
바닥 패널을 들어올릴 용역업체를 불러야 한다고 하자 통기구 통해 바닥패널 밑으로 기어들어가 서버플러그 뽑아버린 후 그냥 옮기라고 지시.
이사 업체가 시간당 200달러를 요구하자 인터넷에서 이삿짐센터를 검색해 20달러에 맞춤. 이삿집 센터가 너무 영세해서 카드 계좌도 없어 직원이 현금으로 돈을 뽑아서 줌. 트럭에 싣고 난 후 '개인정보를 전부 지운 후 옮겨야 한다'는 사실을 뒤늦게 알게되자 홈디포에서 트럭들의 문을 잠글 번호키 자물쇠들을 사오라고 시킨 후 그 비밀번호를 엑셀로 정리해서 트럭에 실어 보냄
이렇게 지시한 거의 대부분의 논리는 그의 아스퍼거 증후군에서 오는 불같은 기질에 더해, '조금이라도 시간과 비용을 아끼지 못하면 내 살아생전에 화성에 가지 못한다.'라는 생각으로 귀결된다.
앞서 말한 솔라루프의 예를 들자면 다음과 같다.
솔라루프를 더 빨리 설치할 방법을 찾지 못함 -> 테슬라 에너지는 계속 손해보게 됨 -> 해당 사업부문 폐쇄해야 됨 -> 테슬라뿐 아니라 지구에도 큰 타격이 됨 -> 테슬라가 실패하면 지속 가능한 에너지의 미래에 도달하지 못할것 -> 화성에 못감
2.
<우리의 형상을 따라 우리의 모양대로 우리가 로봇을 만들고>: 일치율 90%
https://www.facebook.com/syp.sypark/posts/5671078159617124
작년 AI day 감상평을 남기며 일론은 AI의 무분별한 발전을 경계하고 있다고 포스팅하였었는데, 책에서도 그와 관련된 일화들이 많이 나온다.
- 일론은 어렸을적부터 SF 소설을 탐닉하였고 AI가 장차 인류를 멸망시킬지 모른다고 진지하게 생각함. 그래서 빠르게 생각하고 실행할 수 있을 AI에 비해 인간은 손가락으로 타이핑하는것이 너무 느리다고 생각하여 뇌를 바로 기계에다 연결하는 뉴럴링크를 설립
- 딥마인드의 창업자 허사비스를 만난 후 (구글 인수 전)딥마인드에 500만달러 투자.
- 구글 창업자 래리 페이지와 이야기를 자주 나눴는데, 페이지는 'AI가 인간을 능가하게 되는것이 무슨 문제가 되겠느냐. 진화의 다음 단계일뿐' 이라는 말에 일론은 '인간의 종이 연속되는게 제일 중요하다'라고 하며 반대
- 구글이 딥마인드를 인수하려 하자 백방으로 막아보려 하지만 실패. 그 후 샘 올트먼을 만나 오픈소스 비영리 인공지능을 목표로하는 OpenAI를 설립, 여기에 1억달러 기부
- 이러한 오픈소스 회사가 마이크로소프트가 통제하는 300억달러 가치를 갖는 폐쇄소스 유형으로 탈바꿈하자 독자적인 AI회사인 X.ai 설립
- 일반인공지능 AGI의 핵심은, 단순히 비실체적인 챗봇의 형태가 아닌 공장이나 사무실, 또는 화성 표면과 같은 물리적 공간에서 인간처럼 작동할 수 있는 기계를 만드는것.
3.
<트위터 인수 성사 후>: 일치율 50%
https://www.facebook.com/syp.sypark/posts/5222141587844119
트위터 인수 성사 후 아래 내용으로 포스팅을 하였었다.
- 인공지능을 오픈소스화 하여 인공지능의 발전을 추구: OpenAI
- 그 인공지능과 인간 뇌의 인터페이스 연결: 뉴럴링크
- 그것을 담는 물리적 로봇: 테슬라
- 그것들을 연결하는 전 지구의 통합 네트워크 시스템: 스타링크
- 그것들을 움직이게 하는 태양 에너지 서비스 솔루션: 솔라시티
- 그 에너지를 이용하는 배터리 및 이동수단: 테슬라
- 그 이동수단을 이용한 물류 및 도시설계: 더 보링 컴퍼니, 하이퍼루프
- 이걸 몽땅 가지고 지구 밖으로의 문명 확대: 스페이스X
- '지구연방'이 출범되게 되면 지구 안팎의 문명간 커뮤니케이션 연결고리: 트위터
그런데 전기를 보니 트위터의 인수는 이러한 방대한 목적이 아닌, 일론 자신이 중독적으로 좋아하는 놀이터인 트위터의 행태가 마음에 안들자 '사버릴까? 사버린다!'라는 트윗을 충동적으로 몇번 날리게 되었고 그에 따라 트위터 주가가 폭등하자 인수를 하지 않으면 안될상황까지 가서 자의반, 타의반으로 인수하게 된것이 팩트였다. 인수 후 '내가 왜 그랬는지 모르겠다.'라고 후회하는 장면이 여러번 나온다.
결론적으로, 사고 싶은 장난감을 63조를 내고 산것이었다.
4.
그 밖에 그의 기행 및 기타 내용 중 인상깊었던 내용들을 소개해본다.
미친 짓
- 동생 킴벌과 함께 차린 Zip2회사에서 일할때 킴벌과 의견차이로 바닥을 구르며 뒤엉켜 싸움. 일론이 얼굴을 때리기 직전 동생이 이빨로 손을 물어뜯었고 응급실가서 꿰맨 후 파상풍 주사 맞음
- 파티에서 스모선수와 스모게임하는 쇼맨십 타임이 있었는데 일론은 전력으로 힘을 썼고 결국 목디스크가 터져 3번 수술받음
- 그라임스(와이프)와 일론은 대리모를 통해 아이를 낳으려고 했고 그 대리모가 병원에 입원함. 뉴럴링크의 여자 임원인 질리스는 비혼주의자인데 아이는 갖기 원했고 일론의 정자를 달라고 하여 쌍둥이를 임신하였음.
와이프, 대리모, 정자 기증받은 사람. 이렇게 세 사람이 같은 시기에 같은 병원에 입원하고 있었는데 일론만 알고 서로 그 사실을 모르고 있었음
기타
일론머스크의 전기를 다 읽었다.
그동안 테슬라 또는 일론머스크와 관련하여 여러 차례 포스팅 했던적이 있는데, 내가 생각했던 그의 모습이나 생각과 책에 나오는 실제 모습은 어떠한 차이가 있는지 비교하는 독후감을 작성해본다.
스포 있음 (소설도 아니고 스포일러가 맞나 싶긴 하지만..)
1.
<다 잘라버려>: 일치율 100%
https://www.facebook.com/syp.sypark/posts/5807214159336856
일론이 트위터를 인수한 후 직원의 75%를 해고해버렸다는 소식을 듣고 '아니 내가 로켓도 직접 쏴봤는데, 고작 앱 서비스 운영 하나에 이렇게 사람이 많이 달라붙어? 다 잘라버려'라고 생각했음이 분명하다는 포스팅을 한적이 있었다.
전기를 읽어보니 100% 진짜 그렇게 생각하고 자른것이었다. 일론은 서지모드(surge mode)란걸 발동할때가 있는데 여러 회사(테슬라, 스페이스X, 보링컴퍼니, 뉴럴링크, 솔라시티, 트위터 등등)의 대표이자 CTO답게 물리학 및 공학 지식을 바탕으로 아주아주 디테일하게 설계에 대해서 코멘트를 하며, 말도안되게 짧은 기한과 목표단가를 주고 직원들을 극도로 밀어 붙였다.
그렇게 압박을 한 후에 문제가 해결되면 '거 봐. 하니까 되잖아'라는 마인드를 기본으로 장착하여 다음에도 똑같이 말도 안되는 일정으로 직원들을 갈구는 패턴이 반복되었다.
책에 소개 된 몇가지 예를 들어보면
- 스페이스X에서 엔진의 노즐을 회전시키는 장치에 공급업체가 12만달러를 제시하자, 일론이 자사 엔지니어에게 5000달러에 직접 만들어오라고 지시
- 테슬라 모델S 설계 당시 구동렬 팀원들이 수십개의 모델을 돌려가며 시뮬레이션한 배터리팩에 8,400개의 셀이 필요하다고 하자 '안돼! 7,200개에 맞춰'라고 함. 다들 미친놈이라고 생각했는데 효율화를 거듭하다 보니 7,200개에 맞춰짐. 일론이 직감으로 계산한 값이 맞았다고 다들 인정
- 모든 공장라인을 이 잡듯이 뒤지고 다니며 볼트 개수 줄이는것까지 결정함. 여섯개 볼트가 왜 있어야 하냐는 질문에 엔지니어가 충돌 시 안정성을 확보하기 위함이라고 하자 '내가 다 계산해 봤더니 충돌하중은 볼트가 아닌 레일로 전달되더라'라고 하며 설계 및 테스트를 다시 지시함
- 미국 정부에 스타쉽 로켓 비행에 대한 승인 압박을 주기 위해 우주선을 부스터위에 올리는 작업이 필요하다고 생각함. 밤 9시 넘어서 발사대에 갔더니 모두 퇴근하고 아무도 없는 모습을 보고 극대노. 열흘안에 로켓을 부스터에 올리라고 새벽 1시에 미국 전역에 있는 모든 임직원에게 메일을 보내 비행기든 자동차든 가능한 모든 수단을 동원해 지금 당장 발사대로 모이라고 지시
- 주택 지붕에 설치하는 솔라루프 시공 시간이 너무 오래걸린다는 생각에, 직접 지붕으로 올라가 1피트당 못을 두개에서 한개로 줄여서 박으라고 지시. 이런 원인은 엔지니어가 컴퓨터로 설계만 해대서 그렇다는 생각에 미치자 모든 엔지니어에게 일정시간 지붕에 올라가 못을 박고 설치하라고 지시
- 트위터와 거래중인 데이터센터 회사가 트위터의 재정상태를 문제삼아 거래 연장을 하지 않겠다고 하자, 화가 나서 그곳에 있는 서버를 모두 다른곳으로 옮기라고 지시(30대 서버가 탑재된 랙이 5,200대) 직원이 6~9개월 정도 필요하다고 하자 30일만에 옮기라고 지시.
바닥 패널을 들어올릴 용역업체를 불러야 한다고 하자 통기구 통해 바닥패널 밑으로 기어들어가 서버플러그 뽑아버린 후 그냥 옮기라고 지시.
이사 업체가 시간당 200달러를 요구하자 인터넷에서 이삿짐센터를 검색해 20달러에 맞춤. 이삿집 센터가 너무 영세해서 카드 계좌도 없어 직원이 현금으로 돈을 뽑아서 줌. 트럭에 싣고 난 후 '개인정보를 전부 지운 후 옮겨야 한다'는 사실을 뒤늦게 알게되자 홈디포에서 트럭들의 문을 잠글 번호키 자물쇠들을 사오라고 시킨 후 그 비밀번호를 엑셀로 정리해서 트럭에 실어 보냄
이렇게 지시한 거의 대부분의 논리는 그의 아스퍼거 증후군에서 오는 불같은 기질에 더해, '조금이라도 시간과 비용을 아끼지 못하면 내 살아생전에 화성에 가지 못한다.'라는 생각으로 귀결된다.
앞서 말한 솔라루프의 예를 들자면 다음과 같다.
솔라루프를 더 빨리 설치할 방법을 찾지 못함 -> 테슬라 에너지는 계속 손해보게 됨 -> 해당 사업부문 폐쇄해야 됨 -> 테슬라뿐 아니라 지구에도 큰 타격이 됨 -> 테슬라가 실패하면 지속 가능한 에너지의 미래에 도달하지 못할것 -> 화성에 못감
2.
<우리의 형상을 따라 우리의 모양대로 우리가 로봇을 만들고>: 일치율 90%
https://www.facebook.com/syp.sypark/posts/5671078159617124
작년 AI day 감상평을 남기며 일론은 AI의 무분별한 발전을 경계하고 있다고 포스팅하였었는데, 책에서도 그와 관련된 일화들이 많이 나온다.
- 일론은 어렸을적부터 SF 소설을 탐닉하였고 AI가 장차 인류를 멸망시킬지 모른다고 진지하게 생각함. 그래서 빠르게 생각하고 실행할 수 있을 AI에 비해 인간은 손가락으로 타이핑하는것이 너무 느리다고 생각하여 뇌를 바로 기계에다 연결하는 뉴럴링크를 설립
- 딥마인드의 창업자 허사비스를 만난 후 (구글 인수 전)딥마인드에 500만달러 투자.
- 구글 창업자 래리 페이지와 이야기를 자주 나눴는데, 페이지는 'AI가 인간을 능가하게 되는것이 무슨 문제가 되겠느냐. 진화의 다음 단계일뿐' 이라는 말에 일론은 '인간의 종이 연속되는게 제일 중요하다'라고 하며 반대
- 구글이 딥마인드를 인수하려 하자 백방으로 막아보려 하지만 실패. 그 후 샘 올트먼을 만나 오픈소스 비영리 인공지능을 목표로하는 OpenAI를 설립, 여기에 1억달러 기부
- 이러한 오픈소스 회사가 마이크로소프트가 통제하는 300억달러 가치를 갖는 폐쇄소스 유형으로 탈바꿈하자 독자적인 AI회사인 X.ai 설립
- 일반인공지능 AGI의 핵심은, 단순히 비실체적인 챗봇의 형태가 아닌 공장이나 사무실, 또는 화성 표면과 같은 물리적 공간에서 인간처럼 작동할 수 있는 기계를 만드는것.
3.
<트위터 인수 성사 후>: 일치율 50%
https://www.facebook.com/syp.sypark/posts/5222141587844119
트위터 인수 성사 후 아래 내용으로 포스팅을 하였었다.
- 인공지능을 오픈소스화 하여 인공지능의 발전을 추구: OpenAI
- 그 인공지능과 인간 뇌의 인터페이스 연결: 뉴럴링크
- 그것을 담는 물리적 로봇: 테슬라
- 그것들을 연결하는 전 지구의 통합 네트워크 시스템: 스타링크
- 그것들을 움직이게 하는 태양 에너지 서비스 솔루션: 솔라시티
- 그 에너지를 이용하는 배터리 및 이동수단: 테슬라
- 그 이동수단을 이용한 물류 및 도시설계: 더 보링 컴퍼니, 하이퍼루프
- 이걸 몽땅 가지고 지구 밖으로의 문명 확대: 스페이스X
- '지구연방'이 출범되게 되면 지구 안팎의 문명간 커뮤니케이션 연결고리: 트위터
그런데 전기를 보니 트위터의 인수는 이러한 방대한 목적이 아닌, 일론 자신이 중독적으로 좋아하는 놀이터인 트위터의 행태가 마음에 안들자 '사버릴까? 사버린다!'라는 트윗을 충동적으로 몇번 날리게 되었고 그에 따라 트위터 주가가 폭등하자 인수를 하지 않으면 안될상황까지 가서 자의반, 타의반으로 인수하게 된것이 팩트였다. 인수 후 '내가 왜 그랬는지 모르겠다.'라고 후회하는 장면이 여러번 나온다.
결론적으로, 사고 싶은 장난감을 63조를 내고 산것이었다.
4.
그 밖에 그의 기행 및 기타 내용 중 인상깊었던 내용들을 소개해본다.
미친 짓
- 동생 킴벌과 함께 차린 Zip2회사에서 일할때 킴벌과 의견차이로 바닥을 구르며 뒤엉켜 싸움. 일론이 얼굴을 때리기 직전 동생이 이빨로 손을 물어뜯었고 응급실가서 꿰맨 후 파상풍 주사 맞음
- 파티에서 스모선수와 스모게임하는 쇼맨십 타임이 있었는데 일론은 전력으로 힘을 썼고 결국 목디스크가 터져 3번 수술받음
- 그라임스(와이프)와 일론은 대리모를 통해 아이를 낳으려고 했고 그 대리모가 병원에 입원함. 뉴럴링크의 여자 임원인 질리스는 비혼주의자인데 아이는 갖기 원했고 일론의 정자를 달라고 하여 쌍둥이를 임신하였음.
와이프, 대리모, 정자 기증받은 사람. 이렇게 세 사람이 같은 시기에 같은 병원에 입원하고 있었는데 일론만 알고 서로 그 사실을 모르고 있었음
기타
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Si-young Park
예전 모 회사 재직시절, 앱 서비스 중 일부 영역을 고도화하는 프로젝트 PM을 맡아 투입해야 하는 개발 인력과 일의 우선순위를 고심하고 있을때 당시 개발팀장이 했던 말이 있다.
'이게 무슨 로켓 사이언스도 아니고, 말씀하신거 다 됩니다. 다 가능한데요. 저희팀 리소스가 한정적이고 블라블라..'
간단히 말하면 '우리 힘들다. 너무 쪼지 말라.'였는데...
'이게 무슨 로켓 사이언스도 아니고, 말씀하신거 다 됩니다. 다 가능한데요. 저희팀 리소스가 한정적이고 블라블라..'
간단히 말하면 '우리 힘들다. 너무 쪼지 말라.'였는데...
- 책의 내용 중, 비만주사 위고비 맞고 식이요법해서 살뺀 내용은 나와도 모발이식 한 내용은 없음. 잘됐던데..
- 도지코인 등 코인으로 장난질한 내용 없음
- 처음에 트위터를 데이터의 보고로서 접근하지 않았음. AI 용도의 데이터셋(매일 5억개 게시물)으로 활용이 가능하다는걸 인수하고 난 후 나중에 깨달음.
- 테슬라 FSD 뉴럴렛 AI는 비디오 클립 100만개 학습하기 전까지는 제대로 작동하지 않았음. 150만개 이상 클립으로 학습해야 제대로 동작하기 시작함
- 올해 4월에 발사했다가 터진 스타쉽은 자체적으로 폭발한것이 아닌, 엔진결함으로 인해 궤도에 못 올라갈것이라 판단한 일론이 프로토콜에 따라 바다에 추락시키기 위해 일부러 폭발시켰음
- Autonomy를 근래 자율주행이라고 많이 쓰는데, 책에는 '자율성'이라고 단어 원래 뜻 그대로 번역하여 문체가 어색해짐
5.
<한 사람의 굳은 의지>: 일치율 100%
https://www.facebook.com/syp.sypark/posts/5554059137985694
테슬라 모델3를 구입한 후 차량을 타면서 느꼈던 점을 포스팅한적이 있었다.
결론에 이러한 내용을 적었다.
----
이 모든것들이 일론머스크의 꿈을 이루기 위한 돈을 벌어주는 일로 집결되고 있다.
테슬라, 스페이스X, OpenAI, 보링컴퍼니, 뉴럴링크, 트위터 등의 사이즈가 커지면 커질수록 피해갈 수 없어보인다.
아마도 인류는 한 사람의 굳은 의지에 등떠밀려 반강제로 지구를 떠나게 될지도 모른다.
----
책을 다 읽고 나서 이에 대한 생각이 더 확실하게 굳어지게 되었다.
책의 내용 및 유튜브의 영상을 보면 일론은 항상 자기 아들 '엑스'를 데리고 다니는것을 볼 수 있다.
엄청 사랑하고 총애하는 대상으로 여겨서 회사의 존폐가 걸린 중요한 회의에도 데리고 다니고, 심지어 출장을 다닐때도 개인 제트기에 같이 태워서 다니기도 한다.
이 아들에게 천체망원경으로 화성을 보여주면서 '여기가 너가 살게 될 행성이야'라고 말해주는 장면이 있다.
일론이 말도안되는 일정을 소화해가면서 일을 몰아 붙이고, 극단적으로 비용을 줄여나가면서 이익을 극대화 하려는 시도들이 결국 진짜 순수하게 진심으로 인간을 화성으로 보내고 싶어하는것으로 깔때기 처럼 모여들고 있었다.
예상컨대, 테슬라의 로봇 옵티머스는 혼자 움직일 수 있는 정도의 기술력까지 올라와 양산이 시작 되면 고객에게 판매하는 동시에 스타쉽 로켓에 한번에 로봇 수백대를 태워 보내 화성에 미리 식민지를 건설하게끔 할것이다.
(책에 보면 '화성에 건설해야 하는 인프라'에 대한 진지한 정례 미팅이 있다고 하며, 그때(?)를 대비한 로켓 엔진 비축량을 계속 늘려나가고 있다고 한다)
아마도 인류는 한 사람의 굳은 의지에 등떠밀려 반강제로 지구를 떠나게 될지도 모른다.
- 도지코인 등 코인으로 장난질한 내용 없음
- 처음에 트위터를 데이터의 보고로서 접근하지 않았음. AI 용도의 데이터셋(매일 5억개 게시물)으로 활용이 가능하다는걸 인수하고 난 후 나중에 깨달음.
- 테슬라 FSD 뉴럴렛 AI는 비디오 클립 100만개 학습하기 전까지는 제대로 작동하지 않았음. 150만개 이상 클립으로 학습해야 제대로 동작하기 시작함
- 올해 4월에 발사했다가 터진 스타쉽은 자체적으로 폭발한것이 아닌, 엔진결함으로 인해 궤도에 못 올라갈것이라 판단한 일론이 프로토콜에 따라 바다에 추락시키기 위해 일부러 폭발시켰음
- Autonomy를 근래 자율주행이라고 많이 쓰는데, 책에는 '자율성'이라고 단어 원래 뜻 그대로 번역하여 문체가 어색해짐
5.
<한 사람의 굳은 의지>: 일치율 100%
https://www.facebook.com/syp.sypark/posts/5554059137985694
테슬라 모델3를 구입한 후 차량을 타면서 느꼈던 점을 포스팅한적이 있었다.
결론에 이러한 내용을 적었다.
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이 모든것들이 일론머스크의 꿈을 이루기 위한 돈을 벌어주는 일로 집결되고 있다.
테슬라, 스페이스X, OpenAI, 보링컴퍼니, 뉴럴링크, 트위터 등의 사이즈가 커지면 커질수록 피해갈 수 없어보인다.
아마도 인류는 한 사람의 굳은 의지에 등떠밀려 반강제로 지구를 떠나게 될지도 모른다.
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책을 다 읽고 나서 이에 대한 생각이 더 확실하게 굳어지게 되었다.
책의 내용 및 유튜브의 영상을 보면 일론은 항상 자기 아들 '엑스'를 데리고 다니는것을 볼 수 있다.
엄청 사랑하고 총애하는 대상으로 여겨서 회사의 존폐가 걸린 중요한 회의에도 데리고 다니고, 심지어 출장을 다닐때도 개인 제트기에 같이 태워서 다니기도 한다.
이 아들에게 천체망원경으로 화성을 보여주면서 '여기가 너가 살게 될 행성이야'라고 말해주는 장면이 있다.
일론이 말도안되는 일정을 소화해가면서 일을 몰아 붙이고, 극단적으로 비용을 줄여나가면서 이익을 극대화 하려는 시도들이 결국 진짜 순수하게 진심으로 인간을 화성으로 보내고 싶어하는것으로 깔때기 처럼 모여들고 있었다.
예상컨대, 테슬라의 로봇 옵티머스는 혼자 움직일 수 있는 정도의 기술력까지 올라와 양산이 시작 되면 고객에게 판매하는 동시에 스타쉽 로켓에 한번에 로봇 수백대를 태워 보내 화성에 미리 식민지를 건설하게끔 할것이다.
(책에 보면 '화성에 건설해야 하는 인프라'에 대한 진지한 정례 미팅이 있다고 하며, 그때(?)를 대비한 로켓 엔진 비축량을 계속 늘려나가고 있다고 한다)
아마도 인류는 한 사람의 굳은 의지에 등떠밀려 반강제로 지구를 떠나게 될지도 모른다.
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Si-young Park
<한 사람의 굳은 의지>
얼마 전, 필요에 의해 테슬라 모델3를 구입하였다. 테슬라 차량과 관련하여 기존에 익히 들어 알고 있던 내용들을 직접 운행하며 느껴보니 새로운 관점으로 테슬라라는 회사를 바라볼 수 있게 되어 기록을 남겨 본다.
1.
얼마전 기록적인 폭우가 쏟아진 날, 내 운전 인생 가운데 가장 많은 비가 퍼붓던 어두운 밤 고속도로를 달리고...
얼마 전, 필요에 의해 테슬라 모델3를 구입하였다. 테슬라 차량과 관련하여 기존에 익히 들어 알고 있던 내용들을 직접 운행하며 느껴보니 새로운 관점으로 테슬라라는 회사를 바라볼 수 있게 되어 기록을 남겨 본다.
1.
얼마전 기록적인 폭우가 쏟아진 날, 내 운전 인생 가운데 가장 많은 비가 퍼붓던 어두운 밤 고속도로를 달리고...
미디어 전문가이자 전업 스타트업 투자자인 관점에서 최근 삼프로TV를 눈여겨보고 있었다.
단순히 미디어스타트업의 성장과 투자, 상장, 회수에 대한 관점 외에도 한국의 상장 시장에 대해 근원적인 문제점들을 몽땅 드러내는 사례이기 때문이다.
1. 오리지널 없는 미디어
미디어 스타트업의 전략과 경영적 측면에서 보면 삼프로TV는 오리지널이 없는 정보전달 채널이다. 큐레이션이나 빅데이터 분석 등의 정보 전달 측면의 오리지널도 시도도 못한 상태다. 블룸버그 단말기는 그냥 헛소리고. 언더스탠딩? 뭐가 오리지널인가? 형식도 내용도, 사후 서비스도 모두 오리지널이 없다. 그냥 구독자와 조회수에 의존한다. 이른 바 커버리지 영향력 비즈니스에 의한 광고 비즈니스 말고 오리지널 영향력은 거의 전무하다. 그래서 광고와 브랜디드콘텐츠가 주요 수익이란다. 이것도 기본 전략이 신뢰 정보 미디어이자 오피니언이 포함된 정보전달이란 측면에서 전략적 상충에서 모순된 전략이다.
미디어는 정보 미디어, 오피니언 미디어, 오락 미디어, 오리지널 콘텐츠 미디어, 채널 미디어로 나뉜다. 이들 미디어들은 모두 수익 모델이 완전 다르다.
2. 경영적 성장단계, 상장보다 내실화가 필요한 시점.
매출원과 투자, 매출이익의 적절한 균형은 이뤄지고 있는가.
코로나와 동학개미운동 등 폭발적인 성장이 시작된 20년 매출이 51.4억, 이익이 29.6억이었고 21년 148.1억, 75.6억이었다. 이익율이 무려 60%, 50%에 달한다.
당연히 상장하면 대박이겠다 싶은 분위기가 있었을 것이다. 그런데 이즈음 이브로드캐스팅의 사업 확대를 위한 투자와 인수합병을 진행했다. 그런데 쓸모 있는 비즈니스 성과는 없었다.
지금? 인문학강의와 정보 서비스 구독 모델이라는 우리나라 미디어 산업계에서 가장 취약한 모델을 과감히 채택했지만 아마 골치 좀 아플 것이다.
22년 매출과 이익율이 정체에 빠졌고 올해 1분기 매출은 40억 미만에 이익율도 10%대로 곤두박질쳤다.
아마 미디어 사업에 대해 이해가 조금이라도 있다면 이 회사의 매출 전망은 밝지 않을 것이고 섣불리 사업다각화, 해외진출로 인한 손실이 예상된다는 것을 금방 눈치 챌 수 있다.
3. 미래가 중요한데, 과거만 보인다.
미디어의 미래를 선점했을 수 있다. 하지만 들여다보면 유투브 채널 하나였고 오리지널 콘텐츠는 없고 기획자와 섭외, 진행자가 이 회사 역량의 전부인가 싶을 정도로 노출된 역량이 없다.
해외진출? 게다가 미국? 단언컨데 블러핑이거나 착각이다. 블룸버그 단말기? 자체 데이터 역량을 지금 축적해도 5년 이상 걸릴 일이고 우리나라 시장에서는 증권사와 경제미디어를 넘어설 방법은 없다. 교육? 또는 강의 행사? 오리지널 없이 미래도 없을 뿐더러 오리지널을 무리하게 추진한다고 해도 고정 비용은 크게 늘 것이고 고정 매출에 대한 기대는 어렵다.
솔직히 왜 이렇게까지 부풀리고 서두를까? 오히려 지금은 한차례 구조조정과 비즈니스 리빌딩에 매진해야 할 시점 같은데.
삼프로tv 에서 영입한 사람들과 이사회 구성 모두 대관업무를 의한 작업으로 보인다.
4. 고밸류, 투자 회수, 개미지옥...
스스로 경제 채널이니 자신들의 비즈니스가 얼마나 취약한지, 그리고 그동안 어떻게 우연과 행운이 거친 성장을 해오고 인연과 연줄에 의한 매출로 이익을 만들어왔는지 잘 알 것이다.
2500억 밸류로 상장을 목표로 한다는 이야기를 들었을 때 프리 IPO로 굳이 두 번 나누어 들어온 대형 벤처캐피탈이 3000억 밸류로 100억씩 투자했고 곧바로 기업 공개를 추진했다는 것을 감안하면 아마도 약속한 시한 안에 상장을 추진해야만 한다는 계약조항을 수행중이라고 볼 수 있을 것이다. 또한 상장주관사인 NH증권 입장에서 NH스팩25호로 캡스톤파트너스 합병 진행하다 무산된 후 두 달 만에 부랴부랴 삼프로와 합병키로 했다. 스팩은 상장 후 36개월 안에 인수합병이 이뤄지지 않으면 해산된다.
여기에 무슨 본질적 가치에 의한 상장 전략이 있겠나. 다들 자기들 사정이 있을 뿐.
5. 상장 등록이냐, 상장 승인이냐.
기업을 공개하여 시장에 등록하는 것을 영어로 listing 이라 말하고 우리 말로도 등록이라 한다. 자격이나 허가를 받을 사항은 아니라는 것이다.
하지만 우리나라는 유난히 공적인 역할과 투자자보호 라는 전가의 보도 때문에 기업공개에 대한 책임을 등록시키는 마켓에 떠민다. 그리고 코스닥마저 강제 합병한 국내 유일한 증권거래소인 한국거래소는 공공인듯 민간인듯 경쟁 체계 없이 독점화 하면서 기업의 공개와 등록에 불필요한 부담감을 가지면서 정책과 정치, 그리고 그들만의 카르텔에 의존하는 속성을 보인다. 시장의 자율적 책임은 없고 투자자들도 과도한 당국과 거래소의 개입에 무비판 수용에 의존한다.
한국의 주식시장이 후진적이게 된 이유이자 선진국 지수에 편입되지 못하는 온갖 문제가 이런 폐쇄형 구조속에서 나온 모순적 상황 때문이다.
6. 시장의 컨센서스이고 나발이고 다 소수자들의 작전이다.
이번 삼프로TV 상장 진행 과정을 보면 우리나라 스타트업의 성장과 투자시장, 증권시장, 미디어 시장의 온갖 얽히고 설킨 복잡한 모순들이 엿보인다. 도대체 여기에 무슨 청년들의 시장 혁신과 본질적 가치가 있고 기업 가치 성장이 있고 공정가치 평가란 것이 존재하나. 다들 끼리끼리 아는 사람들끼리 밀어주고 끌어주고 작전 짜는 게 전부다.
- 벤처스퀘어 대표, 명승은님 글
단순히 미디어스타트업의 성장과 투자, 상장, 회수에 대한 관점 외에도 한국의 상장 시장에 대해 근원적인 문제점들을 몽땅 드러내는 사례이기 때문이다.
1. 오리지널 없는 미디어
미디어 스타트업의 전략과 경영적 측면에서 보면 삼프로TV는 오리지널이 없는 정보전달 채널이다. 큐레이션이나 빅데이터 분석 등의 정보 전달 측면의 오리지널도 시도도 못한 상태다. 블룸버그 단말기는 그냥 헛소리고. 언더스탠딩? 뭐가 오리지널인가? 형식도 내용도, 사후 서비스도 모두 오리지널이 없다. 그냥 구독자와 조회수에 의존한다. 이른 바 커버리지 영향력 비즈니스에 의한 광고 비즈니스 말고 오리지널 영향력은 거의 전무하다. 그래서 광고와 브랜디드콘텐츠가 주요 수익이란다. 이것도 기본 전략이 신뢰 정보 미디어이자 오피니언이 포함된 정보전달이란 측면에서 전략적 상충에서 모순된 전략이다.
미디어는 정보 미디어, 오피니언 미디어, 오락 미디어, 오리지널 콘텐츠 미디어, 채널 미디어로 나뉜다. 이들 미디어들은 모두 수익 모델이 완전 다르다.
2. 경영적 성장단계, 상장보다 내실화가 필요한 시점.
매출원과 투자, 매출이익의 적절한 균형은 이뤄지고 있는가.
코로나와 동학개미운동 등 폭발적인 성장이 시작된 20년 매출이 51.4억, 이익이 29.6억이었고 21년 148.1억, 75.6억이었다. 이익율이 무려 60%, 50%에 달한다.
당연히 상장하면 대박이겠다 싶은 분위기가 있었을 것이다. 그런데 이즈음 이브로드캐스팅의 사업 확대를 위한 투자와 인수합병을 진행했다. 그런데 쓸모 있는 비즈니스 성과는 없었다.
지금? 인문학강의와 정보 서비스 구독 모델이라는 우리나라 미디어 산업계에서 가장 취약한 모델을 과감히 채택했지만 아마 골치 좀 아플 것이다.
22년 매출과 이익율이 정체에 빠졌고 올해 1분기 매출은 40억 미만에 이익율도 10%대로 곤두박질쳤다.
아마 미디어 사업에 대해 이해가 조금이라도 있다면 이 회사의 매출 전망은 밝지 않을 것이고 섣불리 사업다각화, 해외진출로 인한 손실이 예상된다는 것을 금방 눈치 챌 수 있다.
3. 미래가 중요한데, 과거만 보인다.
미디어의 미래를 선점했을 수 있다. 하지만 들여다보면 유투브 채널 하나였고 오리지널 콘텐츠는 없고 기획자와 섭외, 진행자가 이 회사 역량의 전부인가 싶을 정도로 노출된 역량이 없다.
해외진출? 게다가 미국? 단언컨데 블러핑이거나 착각이다. 블룸버그 단말기? 자체 데이터 역량을 지금 축적해도 5년 이상 걸릴 일이고 우리나라 시장에서는 증권사와 경제미디어를 넘어설 방법은 없다. 교육? 또는 강의 행사? 오리지널 없이 미래도 없을 뿐더러 오리지널을 무리하게 추진한다고 해도 고정 비용은 크게 늘 것이고 고정 매출에 대한 기대는 어렵다.
솔직히 왜 이렇게까지 부풀리고 서두를까? 오히려 지금은 한차례 구조조정과 비즈니스 리빌딩에 매진해야 할 시점 같은데.
삼프로tv 에서 영입한 사람들과 이사회 구성 모두 대관업무를 의한 작업으로 보인다.
4. 고밸류, 투자 회수, 개미지옥...
스스로 경제 채널이니 자신들의 비즈니스가 얼마나 취약한지, 그리고 그동안 어떻게 우연과 행운이 거친 성장을 해오고 인연과 연줄에 의한 매출로 이익을 만들어왔는지 잘 알 것이다.
2500억 밸류로 상장을 목표로 한다는 이야기를 들었을 때 프리 IPO로 굳이 두 번 나누어 들어온 대형 벤처캐피탈이 3000억 밸류로 100억씩 투자했고 곧바로 기업 공개를 추진했다는 것을 감안하면 아마도 약속한 시한 안에 상장을 추진해야만 한다는 계약조항을 수행중이라고 볼 수 있을 것이다. 또한 상장주관사인 NH증권 입장에서 NH스팩25호로 캡스톤파트너스 합병 진행하다 무산된 후 두 달 만에 부랴부랴 삼프로와 합병키로 했다. 스팩은 상장 후 36개월 안에 인수합병이 이뤄지지 않으면 해산된다.
여기에 무슨 본질적 가치에 의한 상장 전략이 있겠나. 다들 자기들 사정이 있을 뿐.
5. 상장 등록이냐, 상장 승인이냐.
기업을 공개하여 시장에 등록하는 것을 영어로 listing 이라 말하고 우리 말로도 등록이라 한다. 자격이나 허가를 받을 사항은 아니라는 것이다.
하지만 우리나라는 유난히 공적인 역할과 투자자보호 라는 전가의 보도 때문에 기업공개에 대한 책임을 등록시키는 마켓에 떠민다. 그리고 코스닥마저 강제 합병한 국내 유일한 증권거래소인 한국거래소는 공공인듯 민간인듯 경쟁 체계 없이 독점화 하면서 기업의 공개와 등록에 불필요한 부담감을 가지면서 정책과 정치, 그리고 그들만의 카르텔에 의존하는 속성을 보인다. 시장의 자율적 책임은 없고 투자자들도 과도한 당국과 거래소의 개입에 무비판 수용에 의존한다.
한국의 주식시장이 후진적이게 된 이유이자 선진국 지수에 편입되지 못하는 온갖 문제가 이런 폐쇄형 구조속에서 나온 모순적 상황 때문이다.
6. 시장의 컨센서스이고 나발이고 다 소수자들의 작전이다.
이번 삼프로TV 상장 진행 과정을 보면 우리나라 스타트업의 성장과 투자시장, 증권시장, 미디어 시장의 온갖 얽히고 설킨 복잡한 모순들이 엿보인다. 도대체 여기에 무슨 청년들의 시장 혁신과 본질적 가치가 있고 기업 가치 성장이 있고 공정가치 평가란 것이 존재하나. 다들 끼리끼리 아는 사람들끼리 밀어주고 끌어주고 작전 짜는 게 전부다.
- 벤처스퀘어 대표, 명승은님 글
[창업 전 vs 창업 후] 의 생각의 변화 12가지
화이트큐브(챌린저스 서비스) 설립 후 5년이 지났습니다. 많이 배웠습니다.
5년 전으로 돌아갈 수 있다면, 과거의 저에게 해주고 싶은 말들을 정리합니다. 다른 분들에게도 도움이 될 수 있기를
[창업 전 vs 창업 후]
1. 오래 걸리는 일이다
전: 성공하는데 10년 걸릴 수 있다.
후: 성공하는데 20년 걸릴 수 있다. 단 회사 연차보다는 대표 연차일수 있음.
단기간에 성공한 회사들은 사실 대표 연차는 생각보다 긴 경우가 많다.
(2번째 사업이거나 3번째 사업이거나, 아니면 오래전부터 미리 준비한 경우)
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2. 많이 도전해야 하는 일이다
전: 창업 3번 하면, 3번째 창업 성공율은 50% 넘어간다고 한다
후: 토스도 업데이트 50번 하고 2-3번 성공한다고 하는데, 성공율은 5%로 잡는다면, 20번 이상 도전해야 한다.
그러기 위해서 작게 도전하고 빨리 실패하면서, 실패할 도전에 에너지를 많이 쓰지 않는게 중요하다. 실패를 작게 하면 도전할 수 있는 기회가 많은데, 실패를 크게 하면 도전할 수 있는 횟수가 적어진다. 20번은 도전할 수 있어야 하는 상태를 만들기 위해서는 크게 실패하지 말아야 한다.
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3. 고객이 확인되고, 수요가 확인되고, 만들기 시작해야 한다 (먼저 만들지 말아야 한다)
전: 만들고 나서 판다
후: 팔고 나서 만든다 (책'아이디어불패의법칙'의 프리토타이핑)
정주영 회장은 배를 파는 계약을 먼저 하고, 그 계약으로 대출을 받아서, 공장을 짓고 조선소를 건립한다.
공장짓고 조선소 건립하고, 배 만들었는데 안 팔리면, 망할 수 밖에 없다. 이건 리스크를 관리하지 못 한 베팅이 되는건데, 배를 미리 팔아놓으면 훨씬 안전한 사업이 된다.
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4. 진짜 가치를 만들어야 한다 (가치를 만들고 있다고 스스로를 속이지 말아야 한다)
전: 무료 서비스+이후 BM개발 (free-mium 모델)
후: 유료 서비스. 가치를 만들고 있다면 돈을 받아도 된다.
가치를 만들고 있는데 무료 서비스면, 고객입장에서 개이득이니까 바이럴 되고 빠르게 성장해야 한다. 무료 서비스인데 빠르게 성장하지 못 하면, 미래를 위해서 돈 버는걸 포기한게 아니라, 벌 권리가 없는 것이다.
"가격이 높으니 낮추자" 보다는 "우리가 가격을 비싸게 책정해도 고객이 살만한 가치를 제공하자" 라고 생각하는게, 우리가 만들어낼 가치에 대해 더 고민해보게 된다
배민/쿠팡/토스는 가격이 다른 곳보다 싸서 사람들이 썼던게 아니다.
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5. 고객이 잔존해야, 유효 고객 숫자가 성장하기 쉽다.
전: 가장 중요한 지표는 매출
후: 가장 중요한 지표는 "구매" 리텐션
구매 고객 기준으로 plateau (플랫토) 가 10%면 생존가능 / 20%면 성공 / 30%이상이면 대박 정도 될 수 있다.
(5000만명에게 모두 마케팅을 했을 때 10%면 500만명 / 20%면 1000만명 / 30%면 1500만명이라는 얘기)
코웨이는 23년1월, 22년12월 고객을 다 유지한채 비즈니스가 시작되는데,
건설사는 23년1월, 22년 고객을 리셋하고 비즈니스가 시작된다.
(회계 상으로는 계약을 잡아놓고 매년 매출화하기 때문에 분할해서 반영되지만, 리텐션이 발생하는 고객적 관점에서의 맥락에서 적음)
연 X 배의 성장을 하기는 (고객이 쌓이는) 코웨이가 훨씬 쉽다 (예측가능성을 높인 경영을 하기도 쉽다)
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6. 플랫폼 vs 서비스(브랜드) (중개만 하는가 vs 직접 제공하느냐)
전: 플랫폼은 쉽게 시작할 수 있다. 초반 비용이 별로 안 들 수 있다. (최소한 공장은 필요없다)
후: 플랫폼은 시장이 클 때만 해야 한다. 매출에 제한이 있을 수 있다. 초반 비용도 꽤 들수도 있다. (수익성을 갖추는 구조가 만들어질때까지 인건비/마케팅비 생각보다 많이 든다)
시장이 5조일때,
플랫폼 수수료가 10%면 매출 5000억
점유율 20%면 매출 1000억
5조 이하면, 매출 1000억 안 나오고, 그럼 유니콘은 되기 어렵다.
(수수료를 10%보다 높이거나, 점유율을 20%보다 높이면 됨)
매출 1000억 짜리 브랜드는 45개 나올 수 있고, 매출 1000억 짜리 플랫폼은 5개 나올 수 있다. (현재까지 결과로 봤을때) 1000억 만들기에 브랜드가 쉽다.
브랜드는 매출 1조짜리 나올 수 있고, 플랫폼은 결국 PB해야 1조 나올 수 있다
시장이 50조 일때
플랫폼 수수료가 10%면 매출 5조
점유율 20%면 매출 1조
매출 1조 짜리 브랜드는 45개 나올 수 있고, 매출 1조 짜리 플랫폼은 5개 나올 수 있다. (현재까지 결과로 봤을때) 1조 만들기에 플랫폼이 쉽다. 브랜드는 니즈가 파편화되기 때문이다.
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7. 무조건 관리회계를 운영해야 한다 (첨부 이미지 참고)
전: '마케팅 비용 제외하면 흑자예요' 라는 말을 이상한 말이라고 생각했다.
후: 재무제표는 정부와 투자자를 위해서 당연히 기준에 맞춰서 만들되, 회사 내부 상황을 더 잘 반영할 관리 회계를 운영해야 한다
"리텐션이 발생한다면" IT플랫폼은 마케팅 비용을 자산으로 잡고 감가상각하는 방식으로 계산하는게 나을 수 있다 (워렌 버핏이 book value 가 중요한게 아니라고 생각하는게 같은 개념이라고 생각. 애플/디즈니의 재무제표에 브랜드가치가 없기 때문)
고객을 광고비 4만원을 투자해서 모셔왔는데, 4년간 연 1만원씩 매출을 발생시켜주시는 경우을 이미지에서 보면,
기업이 좋아지고 있을때, 안 좋아보일 수 있기 때문에,
기업 내부 의사결정을 정확히 하기 위해서는 재무제표 기반이 아니라 관리 회계 기반으로 판단할 수 있어야 한다.
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8. 투자를 받아서, OPEX말고 CAPEX로 써야 한다.
전: 플랫폼은 초반에 돈을 못 번다. 투자를 받을 수 밖에 없다.
후: 플랫폼은 초반에 돈을 못 번다. 돈을 진짜 아껴써야 한다. 투자를 받을 수 밖에 없는데, 받은 투자금은 CAPEX에 써야 한다.
최근 공헌이익 등에 대해서 얘기하는데 사실 공헌이익 이라는 개념 만들기 보다 매출총이익으로 보면 된다. 다만 스타트업은 어떤 비용을 매출원가로 볼 지 정해야 한다 (관리회계 기준에서)
공헌이익 따질 때, 고정비/변동비로 구분을 회계 계정으로 하는데, 사실 그럴 수 없다. 인건비도 사실 변동비일 수 있고, 마케팅비도 사실 고정비일 수도 있다. 고정비이냐 변동비이냐의 관점보다 OPEX 이냐 CAPEX 이냐가 더 중요하다.
회사 내부에서만 알 수 있는 것 같다. 예를 들면 버그만 해결하고 있는 개발자 인건비는 OPEX이고, 향후 반복해서 사용할 수 있는 시스템을 만들면 CAPEX 이다. 그 시스템을 안 쓰고 폐기처분하게 되면, CAPEX 라고 생각했는데 사실 OPEX 이다.
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9. 초기에 문화 많이 셋팅하면 안 된다
전: 문화가 중요하다. 문화를 만들자
후: 회사는 성장을 해야 하고, 성장은 그 업의 특성에 맞춰서 해야 한다. 문화는 그 업의 특성에 잘 맞게 설정되어야 한다.
대표가 진짜 믿는 철학이 있으면 그 철학은 반영할 수 있다. 하지만 그런 것들이 아닌 건 처음부터 정하기 보다는 사업을 해나가면서 회사가 성장을 하기 위해 필요한 요소로서 하나하나 추가해나가야 한다.
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10. 솔직해야 한다
전: 큰 의미의 비전을 가지고 사업을 한다
후: 비전은 크게 두고, 방향성은 구체화하자. 비전은 변하지 않게 두고 방향성은 계속 조정할 수 있어야 한다
비전은 사실 꽤나 정하기 부담스럽다. 정하면 해당 비전에 따라서 접근해야 한다. 아니면 사람들이 헷갈려하게 된다.
세부 방향성은 계속 시도하면서 바꿔놓아야 하는데, 비전이 사업방향으로 정하면, 사업방향을 바꿀 때마다 비전을 바꿔야 하는데, 그럴 수는 없다.
비전은 우리가 하고 싶은 일이 아니라, 고객을 위한 것이여야 한다 ( 그러면 덜 바뀔 수 있다.)
기업이 존재하는건 고객에게 가치를 제공하기 위함이고, 고객이 제일 중요하다. 비전도 고객을 바라보는 것이 유리한다.
네이버 창업자 이해진님은 이사회 의장, 라인 창업자 겸 회장으로써 어떤 비전과 경영 철학을 갖고 있느냐는 질문에는 “그런 거 없다”고 잘라 말했다.
화이트큐브(챌린저스 서비스) 설립 후 5년이 지났습니다. 많이 배웠습니다.
5년 전으로 돌아갈 수 있다면, 과거의 저에게 해주고 싶은 말들을 정리합니다. 다른 분들에게도 도움이 될 수 있기를
[창업 전 vs 창업 후]
1. 오래 걸리는 일이다
전: 성공하는데 10년 걸릴 수 있다.
후: 성공하는데 20년 걸릴 수 있다. 단 회사 연차보다는 대표 연차일수 있음.
단기간에 성공한 회사들은 사실 대표 연차는 생각보다 긴 경우가 많다.
(2번째 사업이거나 3번째 사업이거나, 아니면 오래전부터 미리 준비한 경우)
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2. 많이 도전해야 하는 일이다
전: 창업 3번 하면, 3번째 창업 성공율은 50% 넘어간다고 한다
후: 토스도 업데이트 50번 하고 2-3번 성공한다고 하는데, 성공율은 5%로 잡는다면, 20번 이상 도전해야 한다.
그러기 위해서 작게 도전하고 빨리 실패하면서, 실패할 도전에 에너지를 많이 쓰지 않는게 중요하다. 실패를 작게 하면 도전할 수 있는 기회가 많은데, 실패를 크게 하면 도전할 수 있는 횟수가 적어진다. 20번은 도전할 수 있어야 하는 상태를 만들기 위해서는 크게 실패하지 말아야 한다.
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3. 고객이 확인되고, 수요가 확인되고, 만들기 시작해야 한다 (먼저 만들지 말아야 한다)
전: 만들고 나서 판다
후: 팔고 나서 만든다 (책'아이디어불패의법칙'의 프리토타이핑)
정주영 회장은 배를 파는 계약을 먼저 하고, 그 계약으로 대출을 받아서, 공장을 짓고 조선소를 건립한다.
공장짓고 조선소 건립하고, 배 만들었는데 안 팔리면, 망할 수 밖에 없다. 이건 리스크를 관리하지 못 한 베팅이 되는건데, 배를 미리 팔아놓으면 훨씬 안전한 사업이 된다.
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4. 진짜 가치를 만들어야 한다 (가치를 만들고 있다고 스스로를 속이지 말아야 한다)
전: 무료 서비스+이후 BM개발 (free-mium 모델)
후: 유료 서비스. 가치를 만들고 있다면 돈을 받아도 된다.
가치를 만들고 있는데 무료 서비스면, 고객입장에서 개이득이니까 바이럴 되고 빠르게 성장해야 한다. 무료 서비스인데 빠르게 성장하지 못 하면, 미래를 위해서 돈 버는걸 포기한게 아니라, 벌 권리가 없는 것이다.
"가격이 높으니 낮추자" 보다는 "우리가 가격을 비싸게 책정해도 고객이 살만한 가치를 제공하자" 라고 생각하는게, 우리가 만들어낼 가치에 대해 더 고민해보게 된다
배민/쿠팡/토스는 가격이 다른 곳보다 싸서 사람들이 썼던게 아니다.
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5. 고객이 잔존해야, 유효 고객 숫자가 성장하기 쉽다.
전: 가장 중요한 지표는 매출
후: 가장 중요한 지표는 "구매" 리텐션
구매 고객 기준으로 plateau (플랫토) 가 10%면 생존가능 / 20%면 성공 / 30%이상이면 대박 정도 될 수 있다.
(5000만명에게 모두 마케팅을 했을 때 10%면 500만명 / 20%면 1000만명 / 30%면 1500만명이라는 얘기)
코웨이는 23년1월, 22년12월 고객을 다 유지한채 비즈니스가 시작되는데,
건설사는 23년1월, 22년 고객을 리셋하고 비즈니스가 시작된다.
(회계 상으로는 계약을 잡아놓고 매년 매출화하기 때문에 분할해서 반영되지만, 리텐션이 발생하는 고객적 관점에서의 맥락에서 적음)
연 X 배의 성장을 하기는 (고객이 쌓이는) 코웨이가 훨씬 쉽다 (예측가능성을 높인 경영을 하기도 쉽다)
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6. 플랫폼 vs 서비스(브랜드) (중개만 하는가 vs 직접 제공하느냐)
전: 플랫폼은 쉽게 시작할 수 있다. 초반 비용이 별로 안 들 수 있다. (최소한 공장은 필요없다)
후: 플랫폼은 시장이 클 때만 해야 한다. 매출에 제한이 있을 수 있다. 초반 비용도 꽤 들수도 있다. (수익성을 갖추는 구조가 만들어질때까지 인건비/마케팅비 생각보다 많이 든다)
시장이 5조일때,
플랫폼 수수료가 10%면 매출 5000억
점유율 20%면 매출 1000억
5조 이하면, 매출 1000억 안 나오고, 그럼 유니콘은 되기 어렵다.
(수수료를 10%보다 높이거나, 점유율을 20%보다 높이면 됨)
매출 1000억 짜리 브랜드는 45개 나올 수 있고, 매출 1000억 짜리 플랫폼은 5개 나올 수 있다. (현재까지 결과로 봤을때) 1000억 만들기에 브랜드가 쉽다.
브랜드는 매출 1조짜리 나올 수 있고, 플랫폼은 결국 PB해야 1조 나올 수 있다
시장이 50조 일때
플랫폼 수수료가 10%면 매출 5조
점유율 20%면 매출 1조
매출 1조 짜리 브랜드는 45개 나올 수 있고, 매출 1조 짜리 플랫폼은 5개 나올 수 있다. (현재까지 결과로 봤을때) 1조 만들기에 플랫폼이 쉽다. 브랜드는 니즈가 파편화되기 때문이다.
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7. 무조건 관리회계를 운영해야 한다 (첨부 이미지 참고)
전: '마케팅 비용 제외하면 흑자예요' 라는 말을 이상한 말이라고 생각했다.
후: 재무제표는 정부와 투자자를 위해서 당연히 기준에 맞춰서 만들되, 회사 내부 상황을 더 잘 반영할 관리 회계를 운영해야 한다
"리텐션이 발생한다면" IT플랫폼은 마케팅 비용을 자산으로 잡고 감가상각하는 방식으로 계산하는게 나을 수 있다 (워렌 버핏이 book value 가 중요한게 아니라고 생각하는게 같은 개념이라고 생각. 애플/디즈니의 재무제표에 브랜드가치가 없기 때문)
고객을 광고비 4만원을 투자해서 모셔왔는데, 4년간 연 1만원씩 매출을 발생시켜주시는 경우을 이미지에서 보면,
기업이 좋아지고 있을때, 안 좋아보일 수 있기 때문에,
기업 내부 의사결정을 정확히 하기 위해서는 재무제표 기반이 아니라 관리 회계 기반으로 판단할 수 있어야 한다.
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8. 투자를 받아서, OPEX말고 CAPEX로 써야 한다.
전: 플랫폼은 초반에 돈을 못 번다. 투자를 받을 수 밖에 없다.
후: 플랫폼은 초반에 돈을 못 번다. 돈을 진짜 아껴써야 한다. 투자를 받을 수 밖에 없는데, 받은 투자금은 CAPEX에 써야 한다.
최근 공헌이익 등에 대해서 얘기하는데 사실 공헌이익 이라는 개념 만들기 보다 매출총이익으로 보면 된다. 다만 스타트업은 어떤 비용을 매출원가로 볼 지 정해야 한다 (관리회계 기준에서)
공헌이익 따질 때, 고정비/변동비로 구분을 회계 계정으로 하는데, 사실 그럴 수 없다. 인건비도 사실 변동비일 수 있고, 마케팅비도 사실 고정비일 수도 있다. 고정비이냐 변동비이냐의 관점보다 OPEX 이냐 CAPEX 이냐가 더 중요하다.
회사 내부에서만 알 수 있는 것 같다. 예를 들면 버그만 해결하고 있는 개발자 인건비는 OPEX이고, 향후 반복해서 사용할 수 있는 시스템을 만들면 CAPEX 이다. 그 시스템을 안 쓰고 폐기처분하게 되면, CAPEX 라고 생각했는데 사실 OPEX 이다.
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9. 초기에 문화 많이 셋팅하면 안 된다
전: 문화가 중요하다. 문화를 만들자
후: 회사는 성장을 해야 하고, 성장은 그 업의 특성에 맞춰서 해야 한다. 문화는 그 업의 특성에 잘 맞게 설정되어야 한다.
대표가 진짜 믿는 철학이 있으면 그 철학은 반영할 수 있다. 하지만 그런 것들이 아닌 건 처음부터 정하기 보다는 사업을 해나가면서 회사가 성장을 하기 위해 필요한 요소로서 하나하나 추가해나가야 한다.
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10. 솔직해야 한다
전: 큰 의미의 비전을 가지고 사업을 한다
후: 비전은 크게 두고, 방향성은 구체화하자. 비전은 변하지 않게 두고 방향성은 계속 조정할 수 있어야 한다
비전은 사실 꽤나 정하기 부담스럽다. 정하면 해당 비전에 따라서 접근해야 한다. 아니면 사람들이 헷갈려하게 된다.
세부 방향성은 계속 시도하면서 바꿔놓아야 하는데, 비전이 사업방향으로 정하면, 사업방향을 바꿀 때마다 비전을 바꿔야 하는데, 그럴 수는 없다.
비전은 우리가 하고 싶은 일이 아니라, 고객을 위한 것이여야 한다 ( 그러면 덜 바뀔 수 있다.)
기업이 존재하는건 고객에게 가치를 제공하기 위함이고, 고객이 제일 중요하다. 비전도 고객을 바라보는 것이 유리한다.
네이버 창업자 이해진님은 이사회 의장, 라인 창업자 겸 회장으로써 어떤 비전과 경영 철학을 갖고 있느냐는 질문에는 “그런 거 없다”고 잘라 말했다.
그는 “비전이 강하면 남에게 설명할 때는 좋지만 움직이거나 변화할 때는 걸림돌이 된다”며 “3년 뒤, 혹은 5년 뒤 네이버와 라인이 어떤 모습으로 성장할 것 같으냐고 물으면 할 말이 없다. 경영철학도 마찬가지”라고 말했다.
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11. 연 최소 2배는 성장해야 한다 (최소한 목표로 해야 한다)
전: 5년에 (매출이) 100배 성장하려면 3년간 3배씩, 2년간 2배씩 하면 달성 가능하다.
후: 그렇기 성장하기 어렵다. 근데 그래도 해내야 한다. 그리고 그 과정이 건전해야 한다. 그래서 매출만 관리하면 안 되고 이익율도 관리해야 한다
매출을 발생시켰냐 = 고객을 만족시켰냐
이익을 발생시켰나 = 그 과정을 우리회사가 효율적으로 해냈냐
라서 2개가 전혀 다른 얘기일 수 있다.
이익율 관리 면에서도 최소한 '계획된 적자' 라고 말할꺼면 CAPEX와 OPEX에 대한 구분을 지어서 "CAPEX에 투자하고 있기 때문에 비용으로 보이지만 진짜는 자산으로 쌓이고 있는 상황" 이라고 말할 수 있어야 한다.
결국 스타트업에서 대표 말고 팀원들도 유의미한 보상을 받기 위해서는
1000명이서 10조 회사는 만들어낼 수 있어야 한다. (100명이 1조여도 동일할 수 있는데, 100명으로 1조 짜리 회사 만드는게 1000명이사 10조짜리 회사 만드는 것보다 어렵다)
10조 회사가 상장 전까지 무려 10% 스톡옵션을 부여한다고 해도 1조이고, 1조를 1000명이 나눠가지면 10억이다. 많이 가져가는 사람이 있을테니 인당 5억 정도 받을 수 있다고 하면, 함께 고생해서 10년 동안 데카콘을 만들었다면 그정도는 세전으로 받아야(세후로는 더 적어짐) 개인적인 차원에서 유의미한 자산 변화가 일어날 수 있다.
데카콘(10조 가치)이 되려면, 최소로 매출은 1조는 되어야 한다. (매출총이익으로 잡는게 더 좋을 수 있다. 매출총이익율이 낮은 회사는 PSR 10받는건 사실 어려움)
그러려면 1000만명이 연 10만원씩 쓰는 서비스를 만들어야 한다
(혹은 100만명 100만원을 쓰는 고부가가치 사업이든, 글로벌 가서 1억명이 1만원씩 쓰는 서비스 만들든)
다만 첫 비즈니스를 잡을 때 매출 1조가 될 수 있는걸 잡지는 않아도 되는 것 같다. 데카콘이 될지는 유니콘이나 되고 나서 결정하면 된다. 다만 유니콘 될지는 1000억 가치가 되고 나서 결정하기에는 그 때 피봇팅을 해야 하는 거라서, 어려울 수 있다. 유니콘까지는 1개 사업으로 가야 할 수 있다.
매출1조 10년내 만들려면 매출1억부터 시작해서 만배, 즉100배씩 2번해야 한다. 33322 33322. 초반에 연3배는 무조건 해야 한다. (2배 못 하고 40%로 떨어지면 최소 20년 걸리게 된다)
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12. 성과를 내야 한다
전: 방향성에 맞춰서 일을 하면 된다. 얼라인이 중요하다
후: 얼라인이 되면 안 된거보다는 낫다. 하지만 충분하지 않다.
방향성만 일치 하면 안 된다. 기대 수준에 대한 생각도 동일해야 한다.
업무는 중요한 지표와 기대수준이 같이 공유되고, 해당 기간 동안 제대로 되고 있는지 확인하면서, 피드백을 해서, 해당 기대수준이 달성되게 만드는 것이다. 그래야 성과가 난다. 그럴려면 지표 결정 / 기대 수준 / 일정 / 피드백 까지 잘 관리 되어야 한다.
챌린저스 대표, 최혁준님 글
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11. 연 최소 2배는 성장해야 한다 (최소한 목표로 해야 한다)
전: 5년에 (매출이) 100배 성장하려면 3년간 3배씩, 2년간 2배씩 하면 달성 가능하다.
후: 그렇기 성장하기 어렵다. 근데 그래도 해내야 한다. 그리고 그 과정이 건전해야 한다. 그래서 매출만 관리하면 안 되고 이익율도 관리해야 한다
매출을 발생시켰냐 = 고객을 만족시켰냐
이익을 발생시켰나 = 그 과정을 우리회사가 효율적으로 해냈냐
라서 2개가 전혀 다른 얘기일 수 있다.
이익율 관리 면에서도 최소한 '계획된 적자' 라고 말할꺼면 CAPEX와 OPEX에 대한 구분을 지어서 "CAPEX에 투자하고 있기 때문에 비용으로 보이지만 진짜는 자산으로 쌓이고 있는 상황" 이라고 말할 수 있어야 한다.
결국 스타트업에서 대표 말고 팀원들도 유의미한 보상을 받기 위해서는
1000명이서 10조 회사는 만들어낼 수 있어야 한다. (100명이 1조여도 동일할 수 있는데, 100명으로 1조 짜리 회사 만드는게 1000명이사 10조짜리 회사 만드는 것보다 어렵다)
10조 회사가 상장 전까지 무려 10% 스톡옵션을 부여한다고 해도 1조이고, 1조를 1000명이 나눠가지면 10억이다. 많이 가져가는 사람이 있을테니 인당 5억 정도 받을 수 있다고 하면, 함께 고생해서 10년 동안 데카콘을 만들었다면 그정도는 세전으로 받아야(세후로는 더 적어짐) 개인적인 차원에서 유의미한 자산 변화가 일어날 수 있다.
데카콘(10조 가치)이 되려면, 최소로 매출은 1조는 되어야 한다. (매출총이익으로 잡는게 더 좋을 수 있다. 매출총이익율이 낮은 회사는 PSR 10받는건 사실 어려움)
그러려면 1000만명이 연 10만원씩 쓰는 서비스를 만들어야 한다
(혹은 100만명 100만원을 쓰는 고부가가치 사업이든, 글로벌 가서 1억명이 1만원씩 쓰는 서비스 만들든)
다만 첫 비즈니스를 잡을 때 매출 1조가 될 수 있는걸 잡지는 않아도 되는 것 같다. 데카콘이 될지는 유니콘이나 되고 나서 결정하면 된다. 다만 유니콘 될지는 1000억 가치가 되고 나서 결정하기에는 그 때 피봇팅을 해야 하는 거라서, 어려울 수 있다. 유니콘까지는 1개 사업으로 가야 할 수 있다.
매출1조 10년내 만들려면 매출1억부터 시작해서 만배, 즉100배씩 2번해야 한다. 33322 33322. 초반에 연3배는 무조건 해야 한다. (2배 못 하고 40%로 떨어지면 최소 20년 걸리게 된다)
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12. 성과를 내야 한다
전: 방향성에 맞춰서 일을 하면 된다. 얼라인이 중요하다
후: 얼라인이 되면 안 된거보다는 낫다. 하지만 충분하지 않다.
방향성만 일치 하면 안 된다. 기대 수준에 대한 생각도 동일해야 한다.
업무는 중요한 지표와 기대수준이 같이 공유되고, 해당 기간 동안 제대로 되고 있는지 확인하면서, 피드백을 해서, 해당 기대수준이 달성되게 만드는 것이다. 그래야 성과가 난다. 그럴려면 지표 결정 / 기대 수준 / 일정 / 피드백 까지 잘 관리 되어야 한다.
챌린저스 대표, 최혁준님 글
https://m.blog.naver.com/chunpro_o/223225277274
제가 진행하는 마케팅 스터디 오픈했습니다! 텔레그램방에도 희망하시는 분이 계실 것 같아 공유합니다!
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[공지] 천프로의 마케팅 스터디 모집합니다. (2회, 10/14, 21)
천프로와 함께 마케팅을 2주간 공부합니다. 잠깐 반짝이는 마케팅이 아닌 가장 정석적이면서 올바른 마케팅...
"DMBS 김태훈 '모든 비즈니스는 콘텐츠다"
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콘텐츠와 비즈니스의 상관관계를 주제로 한 강연을 들었다. 무대 위에 선 김태훈 상무는 현재 LG 유플러스 광고 사업단에서 광고와 커머스를 담당하고 있다. 전에는 LG 경영연구소에서 신규 사업 쪽을 맡았고 그전에는 SK텔레콤과 다음커뮤니케이션에서 근무를 한 총합 23년의 경력자였다. 이번 DMBS에서는 비즈니스가 어떻게 콘텐츠가 되는지 그리고 반대로 콘텐츠가 어떻게 비즈니스가 되는지 설명하였다.
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그간 상무님이 페북에 공유해주신 바디프로필 사진이 자꾸 떠올라서 집중이 힘들었지만(솔직히 존경스럽고 부럽지만..🫣) 최대한 한 글자 한 글자 놓치지 않으려고 했다. LG그룹 계열사에 근무하지만 자연스럽게 삼성TV 광고의 메시지에 대한 평가를 하는 부분은 매우 흥미로웠다.(속으로 외쳤다. 더 쎄게! 더 날카롭게!) 그리고 외부 강연자로서 중립적인 입장을 유지하기 위해 다시 LG TV를 언급할 때는 이분의 노련함이 돋보였다.
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모든 비즈니스의 목적은 이윤을 창출하는 것이다. 이윤 창출을 부정하는 건 비즈니스라고 할 수 없다. 하지만 이윤을 창출하기 위해 가장 중요한 것은 고객이다. 피터 드러커(Peter Drucker)는 이렇게 말했다. 시장을 창조하고 그 창조된 시장에서 고객과 함께 가치를 발견하는 것이 바로 비즈니스의 본질이라고 말이다.
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아마존의 창업자 제프 베조스는 고객에 대해 광적으로 집착하는 사람으로 잘 알려졌다. 실제로 아마존의 목표는 세계에서 가장 고객 중심적인 회사가 되는 것이라고 밝혔을 정도이다. 예전에 고객 가치와 고객 경험을 중시하는 회사와 수익성 중심의 회사를 10년 동안 분석을 한 결과에 따르면, 고객 가치를 중시하는 회사가 단순히 이윤만을 추구하는 회사보다 10년 동안 2.5배 이상 성장하였다고 한다.
⬜️
고객은 생각보다 합리적인 소비를 하지 않는다. 소비의 5% 정도만 정말 필요해서 물건을 사는 경우라고 한다. 나머지 95%는 타인의 의견, 가격, 마케팅 문구, 브랜드 영향력, 할인행사, 셀럽의 추천 등 외부요인에 영향을 받아 구매를 결정한다. 물론 계획성 구매를 하는 5%의 고객들이 항상 계획성 구매를 하는 것은 아니다. 그리고 셀럽 혹은 인플루언서의 말 한마디에 5%의 고객군에서 95%의 고객군으로 바뀌기도 한다. 필요하지 않음에도 사는 행위를 하는 게 바로 우리의 자화상이자 고객이다.
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인간의 뇌 구조 상 매번 합리적이고 효율적인 의사결정을 할 수 없다. 뇌를 보면 크게 세 가지로 나눌 수 있다. 대뇌 기저핵은 생명과 직결된 것들을 주로 다루는데 수면, 체온, 식욕, 성욕 등 주로 운동 조절에 관여한다. 신피질은 뇌에서 고차원 사고를 담당하는데 감각뿐만 아니라 언어와 수학, 철학과 같은 추상적 사고를 모두 처리한다. 우리가 요즘 말하는 T라고 말하는 유형의 사람들이 신피질이 매우 발전된 사람이라고 볼 수 있다.
⬜️
반면, 변연계(limbic system)는 대뇌 피질과 시상하부 사이에 위치하는 일련의 구조물들을 가리키며 주로 감정, 행동, 욕망 등의 조절에 기여하며 특히 기억에 중요한 역할을 한다. 변연계는 앞서 언급한 95%의 외부요인에 의해 구매를 결정하는 데 매우 중요한 역할을 한다. 애플 신제품을 보면 당장 필요한 것은 아닌데 구매욕구가 급상승한다. 그 배후에는 바로 변연계가 있다.
⬜️
삼성전자 TV 광고를 보면 대화면을 USP로 잡아 95인치라는 외관 혹은 기능에 집중한다. 그런데 조금 더 큰 100인치 120인치 TV가 출시되면 이 TV는 고객 입장에서 전혀 구매할 이유가 없는 제품이 돼버린다. LG TV 또한 OLED와 같은 성능을 차별화된 기능이라고 언급을 하지만 이건 경쟁자들이 유사제품을 출시하면 사실 그 가치가 떨어지게 된다. 그래서 마케팅을 진행할 때 소비자에게 기능적인 면모를 앞세우기보다 감성적인 부분을 자극하는 것이 더 유효하다.
⬜️
그걸 가장 잘하는 기업이 바로 애플이다. 애플의 광고를 보면 제품의 스펙이나 기능을 얘기하지 않고 기기를 사용하는 사람들을 말한다. 열정을 가진 사람들이 더 나은 변화를 가져올 것이라고 믿는다고 반복해서 언급하다. 그리고 그런 사람들이 쓰는 기기가 바로 애플의 맥이다.
⬜️
이러한 광고는 단발성으로 그치지 않고 밥 딜런, 에디슨 등 세상을 바꾼 22명의 아이콘과 같은 인물들을 활용한 콘텐츠를 계속 생산했다. 덕분에 맥을 쓰는 사람들은 형용할 수 없는 자부심을 갖게 된다. 마치 애플 제품을 구매하는 것이 애플이 추구하는 가치를 믿고 행동으로 옮기고 있는 것처럼 말이다.
⬜️
흥미롭고 신선한 광고를 제작하기로 소문난 애플에서 가장 혁신적이라고 평가받는 광고는 1984년 매킨토시 컴퓨터를 선보이기 위해 만든 TV 광고이다. 이 광고는 1984년 1월 22일 미국의 슈퍼볼 경기에서 단 한 번 방영되었지만, 역사상 가장 유명하고 영향력 있는 광고로 평가된다. 이 광고는 조지 오웰의 소설 '1984’에서 모티브를 얻었다. IBM이 지배하는 독재적인 세상을 매킨토시가 혁명으로 바꾸는 내용이었다. 대형 해머를 들고 독재자의 화면을 파괴하는 여성의 모습은 애플의 도전 정신과 혁신의 의지를 상징했다. 이 광고를 감독한 리들리 스콧은 글레디에이터, 블랙 호크 다운, 에일리언 등 명작 영화들을 만든 장인이기도 하다.
⬜️
애플은 이전에는 시장에서 도전자의 역할을 했기 때문에 도전이라는 주제가 잘 어울렸다. 하지만 시간이 지나면서 애플은 시장의 선두주자가 되었고, 그에 따라 광고의 메시지도 변화했다. 애플은 사회적 약자나 비주류로 여겨지는 사람들이 애플의 제품을 사용하면서 성장하고 성공하는 이야기를 담은 광고를 만들었다. 이렇게 함으로써 애플은 감성적인 가치를 높였다. 애플은 이러한 전략을 일회성으로 끝내지 않고 꾸준히 실천한 결과 소비자들은 애플을 쿨하고 독창적인 브랜드로 인식하게 되었다.
⬜️
'애플과 스티브 잡스가 처음부터 이렇게 창의적인 광고를 만들었을까? '
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그렇지 않다. 스티브 잡스가 애플 초기에 발행한 신문 광고는 개인용 컴퓨터 '리사’에 대한 9페이지짜리 사용 설명서였다. 스티브 잡스는 애플에서 쫓겨난 후 픽사를 인수하게 되었다. 픽사에서 그는 영화 제작에 대해 잘 모르는 것을 인정하고, 존 래스터와 에드 캣멀 등 픽사의 운영진에게 자유를 주었다. 그러나 그는 영화에서 스토리가 얼마나 중요한지 깨달았다. 그는 픽사 감독들과 함께 스토리를 구상하는 과정에 참여하였으며, 다음 생애는 영화 감독으로 다시 태어나고 싶다고 말하기도 했다. 픽사에서 얻은 경험은 스티브 잡스가 애플로 돌아온 후 새로운 광고를 만드는 데 크게 기여하였다.
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콘텐츠의 비즈니스적 가치를 이해하기 위해서는 CPND라는 개념을 알아야 한다. CPND는 콘텐츠(Content), 플랫폼(Platform), 네트워크(Network), 디바이스(Device)의 첫 글자를 따서 만든 용어로, 콘텐츠 산업의 밸류체인을 표현한다. 콘텐츠는 플랫폼을 통해 소비자에게 전달되고, 플랫폼은 네트워크를 통해 연결되고, 네트워크는 디바이스를 통해 접속할 수 있다. 예를 들어, 밀리의 서재는 IP로 구성된 콘텐츠를 제공하는 플랫폼이다. 이 플랫폼은 OS라는 운영체제를 기반으로 하며, 네트워크가 연결된 스마트폰이나 태블릿 같은 디바이스에서 이용할 수 있다. 즉, CPND의 4가지 요소가 모두 갖춰져야 콘텐츠 사업이 성공적으로 이루어질 수 있다.
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하지만 최근에는 CPND에 IP라는 요소가 더해졌다. IP는 지적 재산권(Intellectual Property)의 줄임말로, 콘텐츠의 창작성과 독창성을 인정받고 보호받는 권리이다. IP는 콘텐츠를 다양한 형태로 확장하고, 새로운 시장을 창출할 수 있는 가치를 가지고 있다. IP를 활용한 사례로는 웹소설 '시맨틱 에러’와 '나 혼자 레벨업’이 있다. '시맨틱 에러’는 원작의 인기와 BL소설계의 입문작으로의 지위를 바탕으로 드라마화되어 큰 성공을 거뒀다. '나 혼자 레벨업’은 웹툰, 게임, 비디오 등 다양한 매체로 확장되었다. 이렇게 IP를 갖고 있는 콘텐츠들은 CPND를 넘어서 무한한 가능성을 보여주고 있다.
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그러므로 콘텐츠 사업자들은 IP를 기반으로 하는 비즈니스 모델을 고려해야 한다. IP가 있으면 어떤 플랫폼이나 디바이스에서도 성공할 수 있고, 예상치 못한 영역에서도 폭발적인 반응을 얻을 수 있다.
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콘텐츠와 비즈니스의 상관관계를 주제로 한 강연을 들었다. 무대 위에 선 김태훈 상무는 현재 LG 유플러스 광고 사업단에서 광고와 커머스를 담당하고 있다. 전에는 LG 경영연구소에서 신규 사업 쪽을 맡았고 그전에는 SK텔레콤과 다음커뮤니케이션에서 근무를 한 총합 23년의 경력자였다. 이번 DMBS에서는 비즈니스가 어떻게 콘텐츠가 되는지 그리고 반대로 콘텐츠가 어떻게 비즈니스가 되는지 설명하였다.
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그간 상무님이 페북에 공유해주신 바디프로필 사진이 자꾸 떠올라서 집중이 힘들었지만(솔직히 존경스럽고 부럽지만..🫣) 최대한 한 글자 한 글자 놓치지 않으려고 했다. LG그룹 계열사에 근무하지만 자연스럽게 삼성TV 광고의 메시지에 대한 평가를 하는 부분은 매우 흥미로웠다.(속으로 외쳤다. 더 쎄게! 더 날카롭게!) 그리고 외부 강연자로서 중립적인 입장을 유지하기 위해 다시 LG TV를 언급할 때는 이분의 노련함이 돋보였다.
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모든 비즈니스의 목적은 이윤을 창출하는 것이다. 이윤 창출을 부정하는 건 비즈니스라고 할 수 없다. 하지만 이윤을 창출하기 위해 가장 중요한 것은 고객이다. 피터 드러커(Peter Drucker)는 이렇게 말했다. 시장을 창조하고 그 창조된 시장에서 고객과 함께 가치를 발견하는 것이 바로 비즈니스의 본질이라고 말이다.
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아마존의 창업자 제프 베조스는 고객에 대해 광적으로 집착하는 사람으로 잘 알려졌다. 실제로 아마존의 목표는 세계에서 가장 고객 중심적인 회사가 되는 것이라고 밝혔을 정도이다. 예전에 고객 가치와 고객 경험을 중시하는 회사와 수익성 중심의 회사를 10년 동안 분석을 한 결과에 따르면, 고객 가치를 중시하는 회사가 단순히 이윤만을 추구하는 회사보다 10년 동안 2.5배 이상 성장하였다고 한다.
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고객은 생각보다 합리적인 소비를 하지 않는다. 소비의 5% 정도만 정말 필요해서 물건을 사는 경우라고 한다. 나머지 95%는 타인의 의견, 가격, 마케팅 문구, 브랜드 영향력, 할인행사, 셀럽의 추천 등 외부요인에 영향을 받아 구매를 결정한다. 물론 계획성 구매를 하는 5%의 고객들이 항상 계획성 구매를 하는 것은 아니다. 그리고 셀럽 혹은 인플루언서의 말 한마디에 5%의 고객군에서 95%의 고객군으로 바뀌기도 한다. 필요하지 않음에도 사는 행위를 하는 게 바로 우리의 자화상이자 고객이다.
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인간의 뇌 구조 상 매번 합리적이고 효율적인 의사결정을 할 수 없다. 뇌를 보면 크게 세 가지로 나눌 수 있다. 대뇌 기저핵은 생명과 직결된 것들을 주로 다루는데 수면, 체온, 식욕, 성욕 등 주로 운동 조절에 관여한다. 신피질은 뇌에서 고차원 사고를 담당하는데 감각뿐만 아니라 언어와 수학, 철학과 같은 추상적 사고를 모두 처리한다. 우리가 요즘 말하는 T라고 말하는 유형의 사람들이 신피질이 매우 발전된 사람이라고 볼 수 있다.
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반면, 변연계(limbic system)는 대뇌 피질과 시상하부 사이에 위치하는 일련의 구조물들을 가리키며 주로 감정, 행동, 욕망 등의 조절에 기여하며 특히 기억에 중요한 역할을 한다. 변연계는 앞서 언급한 95%의 외부요인에 의해 구매를 결정하는 데 매우 중요한 역할을 한다. 애플 신제품을 보면 당장 필요한 것은 아닌데 구매욕구가 급상승한다. 그 배후에는 바로 변연계가 있다.
⬜️
삼성전자 TV 광고를 보면 대화면을 USP로 잡아 95인치라는 외관 혹은 기능에 집중한다. 그런데 조금 더 큰 100인치 120인치 TV가 출시되면 이 TV는 고객 입장에서 전혀 구매할 이유가 없는 제품이 돼버린다. LG TV 또한 OLED와 같은 성능을 차별화된 기능이라고 언급을 하지만 이건 경쟁자들이 유사제품을 출시하면 사실 그 가치가 떨어지게 된다. 그래서 마케팅을 진행할 때 소비자에게 기능적인 면모를 앞세우기보다 감성적인 부분을 자극하는 것이 더 유효하다.
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그걸 가장 잘하는 기업이 바로 애플이다. 애플의 광고를 보면 제품의 스펙이나 기능을 얘기하지 않고 기기를 사용하는 사람들을 말한다. 열정을 가진 사람들이 더 나은 변화를 가져올 것이라고 믿는다고 반복해서 언급하다. 그리고 그런 사람들이 쓰는 기기가 바로 애플의 맥이다.
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이러한 광고는 단발성으로 그치지 않고 밥 딜런, 에디슨 등 세상을 바꾼 22명의 아이콘과 같은 인물들을 활용한 콘텐츠를 계속 생산했다. 덕분에 맥을 쓰는 사람들은 형용할 수 없는 자부심을 갖게 된다. 마치 애플 제품을 구매하는 것이 애플이 추구하는 가치를 믿고 행동으로 옮기고 있는 것처럼 말이다.
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흥미롭고 신선한 광고를 제작하기로 소문난 애플에서 가장 혁신적이라고 평가받는 광고는 1984년 매킨토시 컴퓨터를 선보이기 위해 만든 TV 광고이다. 이 광고는 1984년 1월 22일 미국의 슈퍼볼 경기에서 단 한 번 방영되었지만, 역사상 가장 유명하고 영향력 있는 광고로 평가된다. 이 광고는 조지 오웰의 소설 '1984’에서 모티브를 얻었다. IBM이 지배하는 독재적인 세상을 매킨토시가 혁명으로 바꾸는 내용이었다. 대형 해머를 들고 독재자의 화면을 파괴하는 여성의 모습은 애플의 도전 정신과 혁신의 의지를 상징했다. 이 광고를 감독한 리들리 스콧은 글레디에이터, 블랙 호크 다운, 에일리언 등 명작 영화들을 만든 장인이기도 하다.
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애플은 이전에는 시장에서 도전자의 역할을 했기 때문에 도전이라는 주제가 잘 어울렸다. 하지만 시간이 지나면서 애플은 시장의 선두주자가 되었고, 그에 따라 광고의 메시지도 변화했다. 애플은 사회적 약자나 비주류로 여겨지는 사람들이 애플의 제품을 사용하면서 성장하고 성공하는 이야기를 담은 광고를 만들었다. 이렇게 함으로써 애플은 감성적인 가치를 높였다. 애플은 이러한 전략을 일회성으로 끝내지 않고 꾸준히 실천한 결과 소비자들은 애플을 쿨하고 독창적인 브랜드로 인식하게 되었다.
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'애플과 스티브 잡스가 처음부터 이렇게 창의적인 광고를 만들었을까? '
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그렇지 않다. 스티브 잡스가 애플 초기에 발행한 신문 광고는 개인용 컴퓨터 '리사’에 대한 9페이지짜리 사용 설명서였다. 스티브 잡스는 애플에서 쫓겨난 후 픽사를 인수하게 되었다. 픽사에서 그는 영화 제작에 대해 잘 모르는 것을 인정하고, 존 래스터와 에드 캣멀 등 픽사의 운영진에게 자유를 주었다. 그러나 그는 영화에서 스토리가 얼마나 중요한지 깨달았다. 그는 픽사 감독들과 함께 스토리를 구상하는 과정에 참여하였으며, 다음 생애는 영화 감독으로 다시 태어나고 싶다고 말하기도 했다. 픽사에서 얻은 경험은 스티브 잡스가 애플로 돌아온 후 새로운 광고를 만드는 데 크게 기여하였다.
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콘텐츠의 비즈니스적 가치를 이해하기 위해서는 CPND라는 개념을 알아야 한다. CPND는 콘텐츠(Content), 플랫폼(Platform), 네트워크(Network), 디바이스(Device)의 첫 글자를 따서 만든 용어로, 콘텐츠 산업의 밸류체인을 표현한다. 콘텐츠는 플랫폼을 통해 소비자에게 전달되고, 플랫폼은 네트워크를 통해 연결되고, 네트워크는 디바이스를 통해 접속할 수 있다. 예를 들어, 밀리의 서재는 IP로 구성된 콘텐츠를 제공하는 플랫폼이다. 이 플랫폼은 OS라는 운영체제를 기반으로 하며, 네트워크가 연결된 스마트폰이나 태블릿 같은 디바이스에서 이용할 수 있다. 즉, CPND의 4가지 요소가 모두 갖춰져야 콘텐츠 사업이 성공적으로 이루어질 수 있다.
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하지만 최근에는 CPND에 IP라는 요소가 더해졌다. IP는 지적 재산권(Intellectual Property)의 줄임말로, 콘텐츠의 창작성과 독창성을 인정받고 보호받는 권리이다. IP는 콘텐츠를 다양한 형태로 확장하고, 새로운 시장을 창출할 수 있는 가치를 가지고 있다. IP를 활용한 사례로는 웹소설 '시맨틱 에러’와 '나 혼자 레벨업’이 있다. '시맨틱 에러’는 원작의 인기와 BL소설계의 입문작으로의 지위를 바탕으로 드라마화되어 큰 성공을 거뒀다. '나 혼자 레벨업’은 웹툰, 게임, 비디오 등 다양한 매체로 확장되었다. 이렇게 IP를 갖고 있는 콘텐츠들은 CPND를 넘어서 무한한 가능성을 보여주고 있다.
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그러므로 콘텐츠 사업자들은 IP를 기반으로 하는 비즈니스 모델을 고려해야 한다. IP가 있으면 어떤 플랫폼이나 디바이스에서도 성공할 수 있고, 예상치 못한 영역에서도 폭발적인 반응을 얻을 수 있다.
콘텐츠가 무한하게 확장할 수 있는 환경이 조성되었기 때문이다. 그래서 CJ ENM, 카카오와 같은 대기업들도 IP를 확보하는데 매우 적극적이다. JTBC의 스튜디오 룰루랄라는 15개의 레이블을 통합했고, CJ ENM 역시 다양한 제작사들을 인수하며 수직적 통합을 진행했다. 이 모든 것은 콘텐츠 산업이 IP로부터 시작된다는 것을 증명한다.
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사소한 일상도 공감과 참여를 통해 콘텐츠로 재탄생할 수 있는 시대에 우리는 살고 있다. 콘텐츠는 비즈니스의 원동력이 되고, 비즈니스는 콘텐츠의 힘을 빌린다. 그러나 비즈니스의 본질은 고객 가치를 창출하는 것이라는 점을 결코 잊어서는 안된다. 콘텐츠와 광고가 넘쳐나는 현대 사회에서 기업이 성장하기 위해서는 변화와 연결을 강조하는 감성적 영역에서 고객의 마음을 사로잡는 콘텐츠를 통해 새로운 시장을 개척해야 한다. 그것이 바로 미래로 가는 길이다.
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사소한 일상도 공감과 참여를 통해 콘텐츠로 재탄생할 수 있는 시대에 우리는 살고 있다. 콘텐츠는 비즈니스의 원동력이 되고, 비즈니스는 콘텐츠의 힘을 빌린다. 그러나 비즈니스의 본질은 고객 가치를 창출하는 것이라는 점을 결코 잊어서는 안된다. 콘텐츠와 광고가 넘쳐나는 현대 사회에서 기업이 성장하기 위해서는 변화와 연결을 강조하는 감성적 영역에서 고객의 마음을 사로잡는 콘텐츠를 통해 새로운 시장을 개척해야 한다. 그것이 바로 미래로 가는 길이다.
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https://youtu.be/4Kzj8iqid5A?si=sUe2Jgyo68hAyso1
애자일 전문가 김창준님의 교육 내용입니다. 오늘 밤 삭제된다니 빠르게 보시길 추천드립니다. 직장인분들에게 주옥 같은 얘기가 너무 많네요
1. 암묵적인 차원의 경험과 교육 내용(or 지시 내용 or하는 말)이 일치해야 상대의 변화가 가능하다.
2. 프리미팅의 질이 그 회의의 질을 결정한다.
3. 더 많은 대화, 불편한 지점도 같이 나누는 대화, 그리고 행동하기.
4. 정말 좋은 팀은 현실 얘기를 한다.
5. 의사결정 없이 의사결정이 되는 경우가 많다. 결정은 안했는데도 그냥 한 것처럼 되어버리고 애매해지는.
6. 내가 할 말 조금 해보고 좀 기다렸다가 또 해보고 하면 내가 더 유리해진다. 내가 선택권이 많아진다.
7. 나를 많이 변화시키는 공부일수록 손이 잘 가지 않는다.
8. 변화를 만드는 주체가 클라이언트가 되게끔 해야 한다라는
말에 깊은 동감.
9. 소셜캐피탈을 만들기 위해서 커뮤니티, 강의를 쫓아다니는
것보다 작게라도 일을 해보거나 해서 관계를 쌓는게 중요하다.
애자일 전문가 김창준님의 교육 내용입니다. 오늘 밤 삭제된다니 빠르게 보시길 추천드립니다. 직장인분들에게 주옥 같은 얘기가 너무 많네요
1. 암묵적인 차원의 경험과 교육 내용(or 지시 내용 or하는 말)이 일치해야 상대의 변화가 가능하다.
2. 프리미팅의 질이 그 회의의 질을 결정한다.
3. 더 많은 대화, 불편한 지점도 같이 나누는 대화, 그리고 행동하기.
4. 정말 좋은 팀은 현실 얘기를 한다.
5. 의사결정 없이 의사결정이 되는 경우가 많다. 결정은 안했는데도 그냥 한 것처럼 되어버리고 애매해지는.
6. 내가 할 말 조금 해보고 좀 기다렸다가 또 해보고 하면 내가 더 유리해진다. 내가 선택권이 많아진다.
7. 나를 많이 변화시키는 공부일수록 손이 잘 가지 않는다.
8. 변화를 만드는 주체가 클라이언트가 되게끔 해야 한다라는
말에 깊은 동감.
9. 소셜캐피탈을 만들기 위해서 커뮤니티, 강의를 쫓아다니는
것보다 작게라도 일을 해보거나 해서 관계를 쌓는게 중요하다.
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사람이 변화하는 원리 7가지 : AC2 교육의 역사를 통해
2023년 9월 7일에 진행된 AC2 교육의 역사 촬영 영상입니다.
동영상 촬영과 편집은 이승범, 이지윤, 이기창님이 수고해주셨습니다.
실제 현장에서 진행된 순서와 동영상의 편집된 순서가 다릅니다. 영상에서 특히 pre-meeting 다음 simulation을 바로 보여주는데, 편집팀에 따르면 사람들의 역동이 바뀐 거를 대조적으로 보여주고 싶어서라고 합니다. 그룹간의 차이, 그리고 시간에 따른 차이에 유의해서 보시면 통찰을 얻으실 수 있을 겁니다.…
동영상 촬영과 편집은 이승범, 이지윤, 이기창님이 수고해주셨습니다.
실제 현장에서 진행된 순서와 동영상의 편집된 순서가 다릅니다. 영상에서 특히 pre-meeting 다음 simulation을 바로 보여주는데, 편집팀에 따르면 사람들의 역동이 바뀐 거를 대조적으로 보여주고 싶어서라고 합니다. 그룹간의 차이, 그리고 시간에 따른 차이에 유의해서 보시면 통찰을 얻으실 수 있을 겁니다.…
베인앤드컴퍼니 매니 마세다 회장 인터뷰 중 인재 관련 내용 요약.
- 단기적으로는 AI 기술 인력 수요가 폭증할 것. 지금 당장 머신러닝, 데이터과학.분석 전문가가 부족한 상황. 다음 단계는 기술에 문외한인 이들에게 큰 기회. 비 기술 인재가 AI의 힘을 활용해 생산성을 높일 수 있기 때문.
- 베인을 예로 들면 50년 동안 인재상이 계속 바뀌었음. 과거에는 다재다능하고 스마트한 고학력 인재 중심. 지난 10년은 데이터 과학자 등 기술 인력을 많이 채용. 앞으로는 AI가 대체할 수 없는 '소프트 스킬'을 갖춘 고숙련 근로자를 뽑는 게 중요할 것.
- 단순 반복 작업은 AI가 대신할 것. 인간은 전략 기획, 창의성, 문제 해결, 리더십, 대인관계 업무에 집중하면 됨. 유연하고 섬세한 고차원 사고 활동에서 성과를 내는 인재가 각광받을 것. 결국 AI는 인간을 대체하는 기술이라기보다 조력자일 뿐. 기획력.공감 성찰 능력 같이 정량화하기 어려운 소프트 스킬의 중요성 더 높아질 것.
- 과거 자동화 기술은 화이트칼라 사무직 일자리 수요 감소시켰음. 생성형 AI는 중숙련 근로자와 저숙련 근로자 생산성을 크게 높여줌. 음성으로 명령하거나, 쳐다보기만 해도 단순 업무를 처리할 수 있다면, 효율이 높아질 것. 하지만 미래에 중숙련 근로자와 고숙련 근로자가 일자리를 놓고 경쟁하게 될 수 있음. 전 세계 노동 인구 줄어드는 상황에서, 필요성 낮아진 일자리와 높아진 일자리 간 조정이 불가피.
- 단기적으로는 AI 기술 인력 수요가 폭증할 것. 지금 당장 머신러닝, 데이터과학.분석 전문가가 부족한 상황. 다음 단계는 기술에 문외한인 이들에게 큰 기회. 비 기술 인재가 AI의 힘을 활용해 생산성을 높일 수 있기 때문.
- 베인을 예로 들면 50년 동안 인재상이 계속 바뀌었음. 과거에는 다재다능하고 스마트한 고학력 인재 중심. 지난 10년은 데이터 과학자 등 기술 인력을 많이 채용. 앞으로는 AI가 대체할 수 없는 '소프트 스킬'을 갖춘 고숙련 근로자를 뽑는 게 중요할 것.
- 단순 반복 작업은 AI가 대신할 것. 인간은 전략 기획, 창의성, 문제 해결, 리더십, 대인관계 업무에 집중하면 됨. 유연하고 섬세한 고차원 사고 활동에서 성과를 내는 인재가 각광받을 것. 결국 AI는 인간을 대체하는 기술이라기보다 조력자일 뿐. 기획력.공감 성찰 능력 같이 정량화하기 어려운 소프트 스킬의 중요성 더 높아질 것.
- 과거 자동화 기술은 화이트칼라 사무직 일자리 수요 감소시켰음. 생성형 AI는 중숙련 근로자와 저숙련 근로자 생산성을 크게 높여줌. 음성으로 명령하거나, 쳐다보기만 해도 단순 업무를 처리할 수 있다면, 효율이 높아질 것. 하지만 미래에 중숙련 근로자와 고숙련 근로자가 일자리를 놓고 경쟁하게 될 수 있음. 전 세계 노동 인구 줄어드는 상황에서, 필요성 낮아진 일자리와 높아진 일자리 간 조정이 불가피.
바벨탑 마지막층이 올라가고 있는것인가.
AI 아바타 생성 플랫폼 HeyGen.
https://labs.heygen.com/video-translate
비디오를 업로드하고 타겟 언어를 선택하면 비디오속 인물이 원래 내용을 그 언어로 말하게
되는데, 놀라운점은 입모양도 그 언어대로 움직여서 문장을 문장 단위로 끊어읽는데도 전혀 이질감이 없다는것이다.
https://x.com/linusekenstam/status/1708973984421757033?s=46&t=GK4s9DL0qIqsQv6N_bOQK
크리에이터들에게 언어의 장벽을 없애주겠다는 목표가 충분히 실현될것이라 생각된다.
바벨탑이 이제 꼭대기층이 올라가고 있다.
이제 준공검사만 남았다.
출처: https://www.facebook.com/100001449881719/posts/pfbid02p1LDk8fWdU6RLU5TQkMYqNKv93ww1ufxPgqZc5t2bVZ12n7w3x9DFwD5Rtf7Cpjwl/?mibextid=cr9u03
AI 아바타 생성 플랫폼 HeyGen.
https://labs.heygen.com/video-translate
비디오를 업로드하고 타겟 언어를 선택하면 비디오속 인물이 원래 내용을 그 언어로 말하게
되는데, 놀라운점은 입모양도 그 언어대로 움직여서 문장을 문장 단위로 끊어읽는데도 전혀 이질감이 없다는것이다.
https://x.com/linusekenstam/status/1708973984421757033?s=46&t=GK4s9DL0qIqsQv6N_bOQK
크리에이터들에게 언어의 장벽을 없애주겠다는 목표가 충분히 실현될것이라 생각된다.
바벨탑이 이제 꼭대기층이 올라가고 있다.
이제 준공검사만 남았다.
출처: https://www.facebook.com/100001449881719/posts/pfbid02p1LDk8fWdU6RLU5TQkMYqNKv93ww1ufxPgqZc5t2bVZ12n7w3x9DFwD5Rtf7Cpjwl/?mibextid=cr9u03
<작은 연못의 큰 물고기가 되어라.>
최근 제프리무어의 캐즘마케팅(1991) 도서를 이제야 읽었다. 이전부터 캐즘이란 단어의 마케팅적 용례에 대해서는 대중으로 넘어가는 단계에 있는 병목 혹은 분절 정도로 알아왔고, 매우 부끄럽게도, 알은척을 할때 유식한 느낌을 주기 위한 수단으로 썼는데 이번에 책을 읽고 나서야 그 심오한 뜻을 이해할 수 있었다.
캐즘마케팅은 비연속적 혁신에 해당하는 - 대중에게 기존과 아예 다른 행동양식을 요구하는 변화; 예를 들어 전기자동차 같은 - 첨단기술산업에서 마케팅/비즈니스 전략을 기술에 대한 친화성을 나타내는 ‘고객의 기술수용정도’에 따라 어떻게 수립할 것인가?를 설명한다. 기술수용정도에 따라 전체고객집단은 가장 왼쪽의 조기수용자부터 초기대중, 후기대중, 그리고 가장 오른쪽(마지막) 회의론자에 이르기까지 총 4가지 계층으로 나뉘고 혁신기술기업의 비즈니스 유닛은 시간 흐름에 따라 왼쪽에서 오른쪽으로 표적고객군을 부드럽게 확장해나가야 한다고 주장한다. 그리고 그 전략을 수립하는 데 있어 효과적인 사고법을 다루는 게 이 책의 핵심이다.
짤막하게 요약하면(실상 거의 전부인 대목이다.) 캐즘(분절)이 가장 극심하게 발생하는 구간은 극초반의 조기수용자 고객 집단에서 초기대중이라고 하는 처음에 만날 수 있는 가장 큰 시장으로 넘어가는 그 사이 어디쯤에서 발생한다. 대부분의 스타트업이 이 부분에서 자원의 고갈을 견디지 못하거나 경쟁자에 압도돼 고배를 마신다. 이 지점에서 병목이 크게 발생하는 이유는 얼리어덥터라 불리우는 조기수용자와 실용주의자라 불리우는 초기대중 간의 페르소나 및 심리적 간극에서 비롯된다. 조기수용자는 혁신기술에 열광하는 기술마니아와(블록체인에 열광했던 개발자를 생각해보자.) 그것을 사업화하려는 자본가들, 책에서는 이들을 선각자라 부르는데, 그 둘로 구성된다.
조기수용자 바로 오른편에 위치한, 시장에서 가장 큰 파이를 차지하는, 실용주의자의 페르소나는 하나의 버티컬에서 전문력을 쌓은 까칠한 부사장급이나 매니저급인데, 여기서 중요한 건 이들의 특징은 좀처럼 신뢰할 만한 기술의 결과물이 나오기 전까지는 자신의 사업에 첨단기술을 도입하려 하지 않는다는 것이다. 도입에 대한 적절성의 근거를 마련해줄 사례와 그것을 경험한 준거집단이 필요하고 그것이 충분히 확보돼야 비로소 계약을 체결하는데 그때 그들의 판단근거가 될 상대가 선각자 집단 밖에 없다는 것이 캐즘을 발생시키는 주원인이다. 왜냐면 모순적이게도 충분한 근거가 돼야 할 선각자는 세상에 매우 소수이기에 전파의 매개체로써 잘 작용하지 못한다는 것이다.
이 캐즘 구간을 넘어가게 해줄 전략이 캐즘마케팅인데 이또한 핵심은 ‘작은 연못의 큰 물고기가 되어라’라는 문장으로 함축한다. 투자를 받고 극초반 모두를 만족시키려는 매스 마케팅을 하다가는, 정말 그 기술이 필요한, 그 기술이 없어, 큰 고통을 느끼고 있는 핵심고객에 순도가 낮은 마케팅을 펼칠 수 밖에 없고 그것은 결국 많은 자원을 단번에 휘발시켜버릴 수 있다고 주장한다. 프로덕트가 대중적이고 운이 따라준다면 이 방식도 용이할 수 있지만 그런 사례는 자신에 적용할 수 있는 보편적인 것이 아니다. 우린 충분히 크고도 적당히 작은 시장을 먼저 공략해나가야 한다. 마치 인천상륙작전을 하듯, 전체를 먹기 위해 표적고객을 선정하고, 그것으로부터 초기대중과의 교두보를 마련해야 한다. 얼리 스테이지에서 그 적당히 큰 표적고객이란, mac OS에 있어 시가총액 상위기업 디자이너 집단이었고, slack에게는 SI개발자 집단이었다. 지금 많은 사람들이 쓰는 그것이 시장 크기에 비해 상대적으로 꽤 작은 집단에서 비롯됐다는 사실은 많은 시사점을 던져준다. 강력한 전파수단으로는 fear of missing out과 같은 심리도 작용했을 것이다. 왜냐면 언젠가부터 “너네 회산 슬랙 안 써?” 이런 말들 많이 들었으니까.
코리빙 코워킹을 지향하는 스타트업 논스(nonce)를 최근에야 알았다. 이 생소한 서비스 역시 블록체인에 관심이 많은 집단을 대상으로 시작했고 그것이 꽤 유효한 파급효과를 내고 있다. 나는 이 사업을 더 크게 확장하기 위해선 블록체인만큼 또 흥미롭고 거대한 담론을 이끌어낼 수 있는 주제와 엮인 이를 초대해야 한다고 생각한다.
일반적인 소비재 사업에 적용할 수 있는가?에 대해서는 더 고민해봐야 한다. 하지만 마찬가지로 최근에 읽은 많은 마케팅 서적에서 최소유효시장과 같은 스몰 비즈니스를 말하고 있다. 작은 시장이더라도 우선 열렬한 팬을 만들어라. 지금 우리의 고객이라고 하는 집단을 얼마나 디테일하게 그리고 있는지 되돌아봐라. 그리고 이 책은 그 감성을 자극해줄 클래식이다.
최근 제프리무어의 캐즘마케팅(1991) 도서를 이제야 읽었다. 이전부터 캐즘이란 단어의 마케팅적 용례에 대해서는 대중으로 넘어가는 단계에 있는 병목 혹은 분절 정도로 알아왔고, 매우 부끄럽게도, 알은척을 할때 유식한 느낌을 주기 위한 수단으로 썼는데 이번에 책을 읽고 나서야 그 심오한 뜻을 이해할 수 있었다.
캐즘마케팅은 비연속적 혁신에 해당하는 - 대중에게 기존과 아예 다른 행동양식을 요구하는 변화; 예를 들어 전기자동차 같은 - 첨단기술산업에서 마케팅/비즈니스 전략을 기술에 대한 친화성을 나타내는 ‘고객의 기술수용정도’에 따라 어떻게 수립할 것인가?를 설명한다. 기술수용정도에 따라 전체고객집단은 가장 왼쪽의 조기수용자부터 초기대중, 후기대중, 그리고 가장 오른쪽(마지막) 회의론자에 이르기까지 총 4가지 계층으로 나뉘고 혁신기술기업의 비즈니스 유닛은 시간 흐름에 따라 왼쪽에서 오른쪽으로 표적고객군을 부드럽게 확장해나가야 한다고 주장한다. 그리고 그 전략을 수립하는 데 있어 효과적인 사고법을 다루는 게 이 책의 핵심이다.
짤막하게 요약하면(실상 거의 전부인 대목이다.) 캐즘(분절)이 가장 극심하게 발생하는 구간은 극초반의 조기수용자 고객 집단에서 초기대중이라고 하는 처음에 만날 수 있는 가장 큰 시장으로 넘어가는 그 사이 어디쯤에서 발생한다. 대부분의 스타트업이 이 부분에서 자원의 고갈을 견디지 못하거나 경쟁자에 압도돼 고배를 마신다. 이 지점에서 병목이 크게 발생하는 이유는 얼리어덥터라 불리우는 조기수용자와 실용주의자라 불리우는 초기대중 간의 페르소나 및 심리적 간극에서 비롯된다. 조기수용자는 혁신기술에 열광하는 기술마니아와(블록체인에 열광했던 개발자를 생각해보자.) 그것을 사업화하려는 자본가들, 책에서는 이들을 선각자라 부르는데, 그 둘로 구성된다.
조기수용자 바로 오른편에 위치한, 시장에서 가장 큰 파이를 차지하는, 실용주의자의 페르소나는 하나의 버티컬에서 전문력을 쌓은 까칠한 부사장급이나 매니저급인데, 여기서 중요한 건 이들의 특징은 좀처럼 신뢰할 만한 기술의 결과물이 나오기 전까지는 자신의 사업에 첨단기술을 도입하려 하지 않는다는 것이다. 도입에 대한 적절성의 근거를 마련해줄 사례와 그것을 경험한 준거집단이 필요하고 그것이 충분히 확보돼야 비로소 계약을 체결하는데 그때 그들의 판단근거가 될 상대가 선각자 집단 밖에 없다는 것이 캐즘을 발생시키는 주원인이다. 왜냐면 모순적이게도 충분한 근거가 돼야 할 선각자는 세상에 매우 소수이기에 전파의 매개체로써 잘 작용하지 못한다는 것이다.
이 캐즘 구간을 넘어가게 해줄 전략이 캐즘마케팅인데 이또한 핵심은 ‘작은 연못의 큰 물고기가 되어라’라는 문장으로 함축한다. 투자를 받고 극초반 모두를 만족시키려는 매스 마케팅을 하다가는, 정말 그 기술이 필요한, 그 기술이 없어, 큰 고통을 느끼고 있는 핵심고객에 순도가 낮은 마케팅을 펼칠 수 밖에 없고 그것은 결국 많은 자원을 단번에 휘발시켜버릴 수 있다고 주장한다. 프로덕트가 대중적이고 운이 따라준다면 이 방식도 용이할 수 있지만 그런 사례는 자신에 적용할 수 있는 보편적인 것이 아니다. 우린 충분히 크고도 적당히 작은 시장을 먼저 공략해나가야 한다. 마치 인천상륙작전을 하듯, 전체를 먹기 위해 표적고객을 선정하고, 그것으로부터 초기대중과의 교두보를 마련해야 한다. 얼리 스테이지에서 그 적당히 큰 표적고객이란, mac OS에 있어 시가총액 상위기업 디자이너 집단이었고, slack에게는 SI개발자 집단이었다. 지금 많은 사람들이 쓰는 그것이 시장 크기에 비해 상대적으로 꽤 작은 집단에서 비롯됐다는 사실은 많은 시사점을 던져준다. 강력한 전파수단으로는 fear of missing out과 같은 심리도 작용했을 것이다. 왜냐면 언젠가부터 “너네 회산 슬랙 안 써?” 이런 말들 많이 들었으니까.
코리빙 코워킹을 지향하는 스타트업 논스(nonce)를 최근에야 알았다. 이 생소한 서비스 역시 블록체인에 관심이 많은 집단을 대상으로 시작했고 그것이 꽤 유효한 파급효과를 내고 있다. 나는 이 사업을 더 크게 확장하기 위해선 블록체인만큼 또 흥미롭고 거대한 담론을 이끌어낼 수 있는 주제와 엮인 이를 초대해야 한다고 생각한다.
일반적인 소비재 사업에 적용할 수 있는가?에 대해서는 더 고민해봐야 한다. 하지만 마찬가지로 최근에 읽은 많은 마케팅 서적에서 최소유효시장과 같은 스몰 비즈니스를 말하고 있다. 작은 시장이더라도 우선 열렬한 팬을 만들어라. 지금 우리의 고객이라고 하는 집단을 얼마나 디테일하게 그리고 있는지 되돌아봐라. 그리고 이 책은 그 감성을 자극해줄 클래식이다.
외벌이 연봉 4억 (30만불) 받고도 미국 생활비 비싼 동네라 그냥저냥 사치 못하고 산다고 하면 도대체 뭐에 돈을 쓰냐!!? 란 욕에 가까운 질문이 나올 수 있는데 그에 대한 대답.
세전 월 수입 3400만원
- 노후 자금 (401k) 저축: 500만원
- 실효세율 (~21%): 718만원
- 미취학아동 돌봄 비용: 430만원
- 식비: 288만원
- 자녀 대학 자금 준비: 135만원
- 주택 융자: 540만원
- 주택 보유세: 250만원
- 주택 관리 및 보험: 100만원
- 각 종 보험 (생명, 의료): 115만원
- 자차 할부 및 보험/유지 비용: 100만원
- 통신비 (인터넷, 핸드폰): 15만원
- 가족 여행 적금: 80만원
- 그 외 (넷플릭스, 영화, 이발소): 50만원
= 3321만원
= 남은돈 79만원
매 월 쓸거 다 쓰면서 500만원 저축하는 패턴.
(원 트윗: https://twitter.com/dylayed/status/1710291324497281394)
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그런데 비슷하게 비싼 동네에서 사는 사람이 매의 눈으로 따져보자면!!
주택 융자가 4천불이잖아!! 그럼 융자 최대 1밀리언 인데, 주택세 보면 1.8밀리언이라면서!! 애들이 아직 어린거 보면 20년 전에 사고 그런 것도 아닐텐데, 학군 그럭저럭 괜찮은 곳에 네 가족 살만한 집, 개스비 보면 출퇴근도 그렇게 멀지 않은데 살면서... 너네 부모님한테 1m 정도 땡겼지!!?? 아님 스타트업 상장하면서 돈벼락 맞았거나! 어디서 1M 이 났는지 말해랏!
그리고 돌봄 비용. 2살 이하 아이 케어 비용이 $1200 불이라니, 베이 에어리아 사시는 분들 분노 토해주세요. 설마 이게 한달 내내 하루 종일 맡기는 비용은 아니겠지. 어느 천사님이 그 돈 받고 그렇게 맡아주시나요. 게다가 베이비 시터 비용도 포함이래요. 요즘 시급 25불인데요. 그리고 유치원 다니는 아니가 2천불이면 그건 그냥 유치원일거고, 집에 일찍 올텐데... 아, 외벌이면 부부 중 한 명이 전업으로 애들 맡아서 케어하는 건가. 아님 한 명이 파트타임?
외식 비용까지 합해서 한 달 식비 2천이면 어느 정도 가격 신경쓰는 것이고, 매달 옷 구입 비용 150불, 생필품 80불, 이런 것도 상당히 낮음. 여기저기 돈 아껴쓰는 것이 보임.
거기다가 제일 중요한 것!!!
30만불인데 만약 외벌이고 테크라면, 매달 저 돈이 현찰로 들어올 리가 없음 베이스 한 20만이 캐쉬고 나머지는 주식+보너스로 몇달마다 한 번씩 들어와서 실제 구좌에 꽂히는 돈은 훨 적을 거임.
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결론. 4억 받는다 해도 실리콘 밸리에서 네 가족이 괜찮은 지역에 목돈 없이 쌩으로 집 사서 살려면 충분히 빡셀 수 있음. 물론 연금 안 넣고 하면 좀 더 넉넉하겠지만;;
맞벌이로 간다 하면 어린 애들 케어 비용으로 4천불 우습게 나감.
집값 1밀리언 아주 우습게 넘어가고 아파트 아니고 주택식이면 2밀리언 언저리일거임. 아님 아주 멀리서 출퇴근하던지.
우리 여기서 잠시 생각. 50만 모아서 2밀리언 집 사서 1.5밀리언 융자냈으면... 한달 내야 하는 비용이 6천불 (3% 이자). 오른 이자율로는 9천불임. 7억 모아서 23억 집 사서 매달 재산세 포함 세후 천만원 이상 토해 내야 한다는 것. 거기에 케어 비용 5백만원 더하고 아주 기본 생활비 더하면 숨만 쉬어도 한달 2천만원...
하여튼.
그냥 우는 소리 하는 건 아니라는 얘기.
https://www.facebook.com/100044433279530/posts/pfbid0M3ZC1XiHwAdB9PcCoKDLTtQrbHDV7Fi8iMMeMBS12ZpsENJdL5nhtkwK1MAhJJeol/?mibextid=cr9u03
세전 월 수입 3400만원
- 노후 자금 (401k) 저축: 500만원
- 실효세율 (~21%): 718만원
- 미취학아동 돌봄 비용: 430만원
- 식비: 288만원
- 자녀 대학 자금 준비: 135만원
- 주택 융자: 540만원
- 주택 보유세: 250만원
- 주택 관리 및 보험: 100만원
- 각 종 보험 (생명, 의료): 115만원
- 자차 할부 및 보험/유지 비용: 100만원
- 통신비 (인터넷, 핸드폰): 15만원
- 가족 여행 적금: 80만원
- 그 외 (넷플릭스, 영화, 이발소): 50만원
= 3321만원
= 남은돈 79만원
매 월 쓸거 다 쓰면서 500만원 저축하는 패턴.
(원 트윗: https://twitter.com/dylayed/status/1710291324497281394)
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그런데 비슷하게 비싼 동네에서 사는 사람이 매의 눈으로 따져보자면!!
주택 융자가 4천불이잖아!! 그럼 융자 최대 1밀리언 인데, 주택세 보면 1.8밀리언이라면서!! 애들이 아직 어린거 보면 20년 전에 사고 그런 것도 아닐텐데, 학군 그럭저럭 괜찮은 곳에 네 가족 살만한 집, 개스비 보면 출퇴근도 그렇게 멀지 않은데 살면서... 너네 부모님한테 1m 정도 땡겼지!!?? 아님 스타트업 상장하면서 돈벼락 맞았거나! 어디서 1M 이 났는지 말해랏!
그리고 돌봄 비용. 2살 이하 아이 케어 비용이 $1200 불이라니, 베이 에어리아 사시는 분들 분노 토해주세요. 설마 이게 한달 내내 하루 종일 맡기는 비용은 아니겠지. 어느 천사님이 그 돈 받고 그렇게 맡아주시나요. 게다가 베이비 시터 비용도 포함이래요. 요즘 시급 25불인데요. 그리고 유치원 다니는 아니가 2천불이면 그건 그냥 유치원일거고, 집에 일찍 올텐데... 아, 외벌이면 부부 중 한 명이 전업으로 애들 맡아서 케어하는 건가. 아님 한 명이 파트타임?
외식 비용까지 합해서 한 달 식비 2천이면 어느 정도 가격 신경쓰는 것이고, 매달 옷 구입 비용 150불, 생필품 80불, 이런 것도 상당히 낮음. 여기저기 돈 아껴쓰는 것이 보임.
거기다가 제일 중요한 것!!!
30만불인데 만약 외벌이고 테크라면, 매달 저 돈이 현찰로 들어올 리가 없음 베이스 한 20만이 캐쉬고 나머지는 주식+보너스로 몇달마다 한 번씩 들어와서 실제 구좌에 꽂히는 돈은 훨 적을 거임.
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결론. 4억 받는다 해도 실리콘 밸리에서 네 가족이 괜찮은 지역에 목돈 없이 쌩으로 집 사서 살려면 충분히 빡셀 수 있음. 물론 연금 안 넣고 하면 좀 더 넉넉하겠지만;;
맞벌이로 간다 하면 어린 애들 케어 비용으로 4천불 우습게 나감.
집값 1밀리언 아주 우습게 넘어가고 아파트 아니고 주택식이면 2밀리언 언저리일거임. 아님 아주 멀리서 출퇴근하던지.
우리 여기서 잠시 생각. 50만 모아서 2밀리언 집 사서 1.5밀리언 융자냈으면... 한달 내야 하는 비용이 6천불 (3% 이자). 오른 이자율로는 9천불임. 7억 모아서 23억 집 사서 매달 재산세 포함 세후 천만원 이상 토해 내야 한다는 것. 거기에 케어 비용 5백만원 더하고 아주 기본 생활비 더하면 숨만 쉬어도 한달 2천만원...
하여튼.
그냥 우는 소리 하는 건 아니라는 얘기.
https://www.facebook.com/100044433279530/posts/pfbid0M3ZC1XiHwAdB9PcCoKDLTtQrbHDV7Fi8iMMeMBS12ZpsENJdL5nhtkwK1MAhJJeol/?mibextid=cr9u03
X (formerly Twitter)
Daniel Lee (@dylayed) on X
미국의 실리콘벨리에서 같은 비싼 도시에서 두 아이를 키우면서 노후도 준비도 할 수 있는 넉넉한 연봉은 약 $300,000 (~4억원) 정도라는 @financialsamura 분석:
세전 월 수입 3400만원
- 노후 자금 (401k) 저축: 500만원
- 실효세율 (~21%): 718만원
- 미취학아동 돌봄 비용: 430만원
- 식비:
세전 월 수입 3400만원
- 노후 자금 (401k) 저축: 500만원
- 실효세율 (~21%): 718만원
- 미취학아동 돌봄 비용: 430만원
- 식비:
https://m.blog.naver.com/chunpro_o/223225277274
이번주 토요일 다음주 토요일 2회로 진행하는 스터디입니다.
한분이 사정이 생기셔서 참여 못하게되었습니다! 마지막 1자리 남아 있습니다! 관심있는분운 블로그에 댓글 달아주세요 ^_^
이번주 토요일 다음주 토요일 2회로 진행하는 스터디입니다.
한분이 사정이 생기셔서 참여 못하게되었습니다! 마지막 1자리 남아 있습니다! 관심있는분운 블로그에 댓글 달아주세요 ^_^
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[공지] 천프로의 마케팅 스터디 모집합니다. (2회, 10/14, 21)
천프로와 함께 마케팅을 2주간 공부합니다. 잠깐 반짝이는 마케팅이 아닌 가장 정석적이면서 올바른 마케팅...