[미션, 비전, 그리고 우리시대 사업가들의 정신병]

1. 사업가에게는 하나의 중요한 기능이자 원죄가 있는데, 그것은 다른 사람들의 손과 발을 움직여 원하는 바를 이뤄내야한다는 것이다.

2. 다른 사람들을 어떻게 움직일 수 있을까?
과거의 사업가들에게 이것은 비교적 쉬운 일이었다. 돈으로 어느정도 해결이 되었기 때문에.

3. 새로운 시대에 들어 이 일은 훨씬 복잡해졌다. 사람들은 예전보다 배가 부르고, 자기가 무엇을 원하는지 선명하게 알게 되어서 돈만으로는 움직이지 않게 됐다. 그들을 움직이기 위해서는 다른 것이 필요한 상황이 된 것이다.

4. 이때 전문가가 해결사로 등장한다.

5. 조직을 연구하는 전문가들은 높지 않은 수준의 임금 수준에서도 능력있는 구성원들이 강력한 모티베이션 하에 노동력을 제공하는 조직들을 연구했다. 이런 조직들은 대부분 군대나 NGO, 일부 개인 기업들이었는데.
이런 조직들의 강력한 모티베이션의 비결은 ‘의미'였다. 개개인에게 ‘의미’를 제공하는 것.

6. 전문가는 이제 사업가에게 조언한다.

“거창한 목표를 만들어라.”
“사회적인 의미를 담을 수 있는 목표를 만들어라.”
이것이 ‘미션’이 되고 일부는 ‘비전’이 되었다.
우리는 이제 회사 설립의 To-do list로 이런 조언들을 받는다.
“조직에 가슴뛰는 미션 하나쯤은 있어야 합니다.”

7. 이런 프로세스를 거쳐 우리 시대의 거의 모든 회사들이 ‘미션'이라는 것을 가지게 되었다.

8. 여기서 가장 중요한 문제가 생겨나는데, 일부 사업가들이 ‘만들어낸’ 목표를 실제로 자신의 목표라고 믿기 시작한 것이다.

9. 이제 이런 사람들은 실제로는 그저 상인으로서의 일을 하면서도, 스스로를 사회운동가와 같은 사람처럼 여기게 되었다.

10. 1세대 기업가들은 자신들의 영역이 돈을 버는 영역에 제한되어 있음을 명확하게 인지하고 있었다. 그래서 은퇴하면 재단을 설립하거나 사회적으로 좋은 일을 하기위해 여생을 바치는데 에너지를 썼다.

11. 한편 우리시대의 일부 사업가들 중 많은 이들이 돈벌이를 위한 사업을 하면서도 본인이 세상의 문제를 해결하고 있다고 생각하고 있다. 사업가들의 자아과잉 시대가 열린 것이다.

12. 이러한 자아상은 두가지 문제를 일으키는데,

첫째로 본인의 미션에 동참하지 않는 구성원을 정의롭지 않은 인간으로 간주하는 경향이다.
그들은 능력이 부족한 직원에 대해 “나는 이만큼 돈을 주는데 왜 그만큼 일하지 않는가"라고 묻지 않는다.
대신 이렇게 묻는다. “우리는 세상을 바꾸고 있는데 왜 너는 열성적으로 동참하지 않는가?”.
자본주의의 문제가 사상의 문제가 된 것이다.

두번째 문제는 회사 홈페이지에 적힌 미션과 다르게, 가까운 사람들은 오랜기간 속일 수 없다는 것이다. 자아과잉의 사업자 곁에 있는 사람들은 그/그들이 실제로 세상을 바꾸기 위한 방향으로 일하지 않는 다는 것을 금세 안다. 가장 가까운 사람들로부터 표리부동한 인간상임을 리더가 스스로 증명하게 되는 것이다. 말과 행동이 다른 리더를 누가 따르겠는가.

13. 내가 본 가장 소시오패스적인 사업가 열중 아홉은 스스로를 사회운동가나 독립운동가처럼 생각하고 있었다. 이것은 사업자가 많이 생겨나는 이 시대의 흥미로운 정신병인데, 점점 늘어나는 추세다. 비례해서 그 조직을 거치며 고통받는 임직원도 많다.

14. 역설적이게도 잘되고 있는 여러 건강한 조직의 공통점 중 하나는 이런 미션이 없다는 것이다.
대표가 돈을 벌기 위해 일하고 있다는 점을 명확히 인지하고 있으며 그것을 떳떳하게 생각하고, 구성원들도 그것을 명확히 알고 있다. 이런 조직은 심플하고 가볍다. 수익이 나면 하고, 안나면 안하면 되기 때문에 표리부동할 일도 없다.

_

정리하자면,

15. 나는 사업가가 특별히 진심으로 사회적인 사명이 있는 것이 아니라면 그냥 돈을 버는 것을 목표로 정하거나, 하고 싶은 일을 한다고 말하는 편이 회사, 그리고 스스로의 정신건강에도 좋은일이라고 생각한다.

위에 언급한 여러 이유에 근거해 억지 미션을 만들어내거나, 유명한 Simon Sinek의 ‘Start with why’ 같은 책을 보며 있지도 않은 why를 만드는 것은, 사업가라는 직업을 선택한 인간이 자아과잉이라는 정신병원으로 진입하는 레드카펫과도 같기 때문이다.

16. 구성원 입장에서 좋은 조직을 발견하는 방법 또한 심플하다. 솔직하고 직관적인 목표 - 예컨대 돈이나 수익성을 추구하는 회사이거나, 거창한 목표를 추구하는데 실제로도 경영진이 이것을 진심으로 실천하고 있다고 느낀다면 좋은 조직일 가능성이 높다. 반대로 거창한 목표가 있지만 경영진의 행동이 따로논다면 그 조직을 떠나는 것을 고려하라.

결론 : (많은 경우) 당신의 회사는 세상을 바꾸고 있지 않다.

__

출처 : https://www.facebook.com/100001032203896/posts/pfbid0UWLZDjeFSJuzrrx8nQhSBjDdPuedMUnQggiNsG5c6b5yLRmv7NXWxTZDGx94K7Nzl/?mibextid=cr9u03

스타트업 사업화에 대한 간략한 정리
(단, 흥행이 중요한 콘텐츠 및 B2C 앱 개발 스타트업은 논외로 하자. 여긴 복잡한 것 없고 좋은 콘텐츠와 앱 만들면 된다. 모 아니면 도. 뭐가 좋은 콘텐츠/앱이고 어떻게 찾아내나 궁금하겠지만, 내가 그걸 알면 여기에 글 안쓴다 ㅋ)

1. 스타트업은 자산을 만들고, 이 자산으로 남들보다 월등히 빠르게 매출을 성장시키면 되는 일이다.

2. 어떤 자산을 만들어야 이렇게 될지 처음에는 알 수 없기 때문에 작게 자산을 만들고 이에 기반한 제품을 만들어 시장에서 실험을 한다. 이걸 MVP라고 부른다.

3. 모든 고객에게 접근할 돈도 시간도 없기 때문에 소수의 고객을 붙잡아 이들이 입소문을 내주고 네트웍을 만들게 한다. 이걸 Target customer 혹은 target segment 라고 한다.

4. 결국 스타트업은 타겟 고객에게 MVP 제품을 팔아서 입소문을 만들고, 그걸 기반으로 관련 자산을 크게 늘린 후 시장 장악력을 높여 매출의 J 커브를 추구하는 기업을 의미한다. 흔히 비용 또는 원가라 불리는 요소들은 모두 매출을 위한 '일회성 또는 단기'의 도구이기 때문에 매출이 올라가더라도 이들 원가와 비용의 증가율은 매출 증가율보다 낮아야 한다. 자산은 매출을 확실히 높여줄 수 있다면 일정 기간 매출 증가율보다 높아도 된다. 물론 이렇게 하면 싫어하는 주주들이 꽤 많을 것이긴 하다. '니가 아마존이나 쿠팡이냐?' 라고 할테지.

5. R&D가 오래 요구되는 Deep Tech나 바이오의 경우 곧바로 MVP를 만들 수도 없고, 곧바로 타겟 고객에게 제품으로 판매하기도 어렵다. 이 경우 나중에 MVP를 제대로 만들고 타겟 고객에게 접근할 가능성이 있다는 것을 단기간내에 보여주고 (ex. 바이오에서 후보 물질을 찾아내거나 칩에서 성능은 높지만 아직 안정성이나 양산 가능성 등의 제약점이 있는 프로토타입을 만드는 것처럼 핵심 R&D에서 진도가 투자 당시 약속처럼 진행되어 가는 것을 증명) 이를 기반으로 대규모 투자를 받아 MVP에 근접하는 물건을 만들어내는, 즉 시장에 진입할 가능성 자체를 높여가며 이를 기반으로 투자를 받고 고도화해가는 방식으로 사업을 한다.

출처 : https://www.facebook.com/100003463538678/posts/pfbid0eVUkEV16adqWjSvhZBwKg3WDBkeyrW7aTdR78v2eb3MiGDnUzcFCBFjQKgHEHEvol/?mibextid=cr9u03

https://m.blog.naver.com/sofoswh/223204933504

제가 맨날 하는말이 이거!

https://n.news.naver.com/article/024/0000084456?type=journalists

“그럼에도 기업의 본질은 ‘수익성 증명’이다. 계획된 적자가 있더라도 이후에는 엄청난 성장이 필요하다. 우리 회사도 사업 초기에는 매년 4억~6억원가량 손해를 보기는 했지만 돈을 벌기로 마음먹은 후 1년 만에 결손금 20억원대를 모두 해결했다.”

창업에 뛰어들고 나서 고생을 안했다고 하면 거짓말일텐데. 후배 창업가들한테 해주고 싶은 가장 중요한 얘기는 작게 시작하라는 것이다.
생각보다 더 작게 시작하자. 기대치를 무작정 낮추고 꿈을 작게 가지자는 것은 아니다. 그러나 야무지게 초소화해서 시행착오를 더 많이 할 기회를 얻는 것은 중요하다.

가장 작게 시작하는 방법은 파트타임이다. 1인 창업이라는 것도 최소한 몇천만원의 기회비용이 들어간다. 셋이 시작하면 파운더는 최소 몇억을 걸고 시작하는 셈이다. 익숙한 업계에서 잘 아는 위험에 베팅한 거라면 괜찮겠으나, 혹시 허장성세는 아닌지 생각해봄직하다. 그 어떤 외형도 내 통장에 있는 돈보다 더 유용하진 않고, 어떤 내면도 나 혼자의 집중력만큼 중요친 않다.

파트타임으로 시작하길 권한다. 우리에게 부족한게 시간이었을까? 어차피 창업을 하고 투자를 받아도 매일 일과를 마치고 짜낼 수 있는 두어시간을 어떻게 쥐어 짜내는지의 싸움이라는 것은 여전하다. 직장인일 때 못한다면 창업해서도 하기 어렵다. 본업을 교환하기 보다는 짜투리 시간을 교환하는게 실질적으로 더 저렴하다.

나는 꿈이 작아서 파트타임으로 한다, 고 말하지 말자. 나는 꿈이 커서 파트타임으로라도 반드시 성공시키면서 키워갈 참이야, 라고 생각해보자.

어차피 창업 후엔 풀타임이란건 없다. 수십가지 파트타임잡을 동시에 하는 느낌에 가깝다.

더욱이 누구나 n잡을 하고 있다. 육아, 자기계발, 아니면 일주일에 10시간 이상을 유튜브나 각종 시리즈를 보거나 sns를 한다면 그것도 작은 파트타임에 준하는 시간 기여다. 애초에 1잡 밖에 없다는 생각이 보통은 사실이 아니다.

전문직들도 마찬가지다. 지금 하고 있는 일과 시너지를 찾아내고, 사이즈를 줄이고 성공 가능성을 높이고 확신도 높은 모멘텀을 만들어낼 다양한 길들이 대개는 내 안에 이미 있다. 아직 발견되지 않았을 뿐.

발견하는 것이, 일을 키우는 것보다 항상 더 중요하지 않은가.

많은 이들이 일을 키우는 재미에 취해있다. 그러나 가장 잘 키우는 방법은 가장 적합한 일을 우선 발견하는데에 있고, 지름길은 작게 시작해서 많이 말아먹으며 자가발전하는 것이다. 목표는 오로지 발견이니까.

천만원을 날리나 일억을 날리나 백억을 날리나 사람이 배우는 것이 그 규모에 비례하지 않는다. 오히려 경우에 따라선 반비례할 때도 많다. 작게 시작하면 안전하게 확인할 수 있고, 안전하면 먼 길을 갈 수 있다.

출처: https://www.facebook.com/100051225699469/posts/pfbid0NEEYzgqM8aHhX3hejFpZ2uRrS6Djdn2TdLDXDLaAcPzzkmn22WPMFpWVpWUpof7Kl/?mibextid=cr9u03

https://m.blog.naver.com/ihappy0304/223207973763

저도 실천해야겠습니다.

🤩Dojo 컴퓨터가 주는 함의

1. 일론머스크는 향후 1년간 도조컴퓨터에 1조 3000억원 투자하겠다는 계획과 동시에 23년 7월에 도조컴퓨터의 생산을 발표했음.

2. 도조 슈퍼컴퓨터는 초당 100경 번 연산이 가능한 엑사플롭(exaFLOP)급 슈퍼 컴퓨터임.

3. 도조는 AI 머신 러닝(ML), 특히 차량에서 나오는 비디오 데이터를 사용한 비디오 훈련(Training)을 위해 구축된 테슬라의 맞춤형 슈퍼컴퓨터 플랫폼이며, 기존에는 엔비디아 GPU가 탑재된 슈퍼컴퓨터를 보유해 사용하고 있었는데 이번 도조는 테슬라가 설계한 칩과 인프라를 사용하는 것임.

4. 맞춤형 슈퍼컴퓨터는 자율주행을 지원하는 컴퓨터 비전 기술에 중요한 비디오 데이터를 사용해 신경망을 훈련하는 테슬라의 능력을 향상시킬 것으로 예상됨.

5. 도조는 기존의 슈퍼컴퓨터와 달리 특정 머신 러닝 알고리즘을 대규모로 실행할 목적으로 컴퓨팅, 네트워킹 및 I/O(입/출력) 실리콘에서 ISA(명령 세트 아키텍처), 전력 공급, 포장 및 냉각까지 포괄하는 맞춤형 아키텍처로 구축되었음.

6. 훈련 타일의 핵심은 TSMC의 7nm 공정을 기반으로 하는 500억 개의 트랜지스터 다이(die)인 테슬라의 D1칩임.

7. 각 D1칩이 400W의 TDP(Thermal Design Power)에서 22 TFLOPS의 FP32 성능을 낼 수 있으며 이는 엔비디아 A100을 자율주행 학습부분에서 두 배나 뛰어 넘은것임.

8. 도조의 구조를 살펴보면 가장 기본이 되는 D1칩 25개로 트레이닝 타일을 만들고, 트레이닝 타일 6개와 시스템 트레이 2개 + 컴파일러와 전원 부분을 합쳐 캐비넷을 만드는데, 이 캐비넷 10개를 합친 것을 완성된 엑사팟이라고 함. 이것이 슈퍼컴퓨터의 최종 형태

7. 무려 1.1 엑사플롭스라는 연산력을 보여줌 2022년 세계 1위 컴퓨터인 프론티어 컴퓨터가 1.1 엑사플롭스임. 도조 엑사팟 한 대가 결국 슈퍼컴퓨터 1위의 성능을 하는 것임.

8. 테슬라의 계획을 보면 23년 7월 도조 생산, 24년 안에 Top 5 입성, 24년 10월에 100엑사플롭스 컴퓨팅 파워를 달성할 것이라고 발표.

9. 100엑사플롭스는 엔비디아 A100 GPU 30만개를 합친 수준이며 테슬라 엑사팟 100개 합쳐진 것. 대략 1조원 정도의 비용이 들어갈 것.

10. 100엑사플롭스는 현재 챗 GPT 3.5가 파라미터 175억개 훈련시킨건데, 이를 1시간 안에 끝낼 수 있는 수치임.

11. 일론 머스크는 도조를 통해서 1차적으로 자율주행 서비스, 다음으로는 거대 언어모델 혹은 신약 개발에 사용하겠다고 언급했음. 쉽게 말하면 몸통을 가져오면 뇌를 채워주겠다는 것.

12. 이렇게 되면 엔비디아와 적극적으로 경쟁하는 구도가 될 것임.

13. 엔비디아의 아쉬운 점은 데이터 확보량에서 테슬라가 압도적이라는 것.

14. 자율주행하면 빼놓을 수 없는 것이 바로 추론 과정인데, 테슬라의 경우 실시간으로 슈퍼컴퓨터에 정보를 주고 받음. 여기에 사용되는 것이 바로 OTA.

15. 차량 내부 컴퓨터인 엣지컴퓨터가 하는 행위가 추론의 영역임.

16. 테슬라의 경우 엔비디아와 협업해서 2.5 버전을 만들었지만 3.0버전에서는 자체설계한 칩을 사용하고 있음. 새롭게 나올 모델 3에서는 HW 4.0 버전을 탑재할 것으로 예상.

17. 일론머스크는 HW 5.0 버전이 된다면 인간의 10배 이상 안전하다고 호언장담하고 있으며 테슬라는 머리에서 발 끝까지 수직계열화를 이야기하고 있음.

18. 결국 Dojo 컴퓨터의 개발 및 발전은 자율주행 Next Level을 위한 지름길이라고 해석할 수 있음.

[참고] 월텍남 유튜브
[작성] 👔도PB의 생존투자

버는 즐거움보다 잃는 고통이 더 크다. 300 벌다가 600을 벌 때의 설렘은 아침에 일어날 때부터 다르다. 매일 오르는 수익을 보면 시간 가는 게 즐겁다. 그런데 2,000 벌다가 1,000으로 떨어지면 버는 절대 금액은 커도 300에서 600으로 오를 때보다 훨씬 불행하다. 더군다나 소득 떨어지는 게 멈추지 않고 계속 가속하면 두려움이 엄습할 만큼 스트레스받는다.

버는 돈이 더 많은데 어떻게 더 괴롭냐고 묻는다면 인간의 본능이 원래 그렇다. 행동경제학자 대니얼 카너먼은 손실 회피 개념으로 이것을 분석했고 아예 수치로도 제시했다. 잃는 것의 상실감이 얻는 것의 즐거움보다 정서적으로 2배 차이가 난다고. 그래서 수성이 중요하다. 오르는 즐거움을 계속 유지하려면 지킬 수 있어야 한다. 버는 것만큼 중요한 게 지키는 거다.

돈은 어쩌다 운이 돼서 크게 벌릴 때도 있지만, 지키는 건 철저하게 실력이다. 내공이 없으면 어떻게 돈을 벌었건 때가 되면 자기 실력만큼 돈이 남는다. 복권 당첨됐다고 다 망가지는 게 아니라 실력이 없는데 복권에 당첨되면 돈을 못 지키는 거다. 그 돈을 감당할 실력이 있다면 복권 당첨은 큰 축복일 뿐이다. 금융 지식을 쌓는 건 버는 것보다 지키기 위해 배우는 거다.

출처: 머니맨 https://www.facebook.com/100003555024479/posts/pfbid0QRgaASFSNorL52LHmUYVNgf6cAEM6c7ben7xph4X8WTxvwEjQKiatk3s4Bp4NsBDl/?mibextid=cr9u03

Company Of One: Why Staying Small Is the Next Big Thing for Business

AI의 등장으로 인해 세상의 변화가 더 빨라졌다. 지금까지 스타트업의 발전이란 일단PMF(Product Market Fit)를 찾으면 빠른 성장을 목표로 투자를 받고 사람을 더 뽑는 루프를 계속 돌리는 형태로 가는 것이 일반적이었는데 그게 앞으로도 맞는 방식인지 의문이 든다.

보통 스타트업이 갖고 있는 장점은 의사결정 속도라고 한다. 하지만 내 경험상 이것도 인원이 어느 이상을 넘어가고 인재밀도가 낮아지는 순간 대기업보다는 빠를지 몰라도 눈에 띄게 느려지게 된다. 이유는 특정한 역할을 염두에 두고 사람을 뽑기 시작하기 때문에 새로운 역할로 새로 배치를 하기 힘들기도 하고, 매출이 나는 비지니스를 버리고 새로운 거를 한다는 것이 생각보다 큰 뚝심과 결정을 필요로 하기 때문이다. 여기에 AI가 너무나도 빠르게 발전하다보니 변화 방향성을 예측하기가 더 힘들어지고 있다.

가능하면 최대 40명 이상으로 인원을 늘리지 않고 점점 인재밀도를 높이는 방향으로 조직을 운영할 수 있다면 세상의 변화에 훨씬 더 빠르게 반응하면서 성장을 위한 성장이 아닌 건강하고 오래 갈 수 있는 성장을 할 수 있지 않을까? 몇 달전부터 이런 생각을 많이 했고 관련한 글이나 책을 찾기 시작했는데 그러다가 눈에 띈 책이 바로 이거다. "Company Of One: Why Staying Small Is the Next Big Thing for Business".

제목처럼 정말 1인 기업이 되어야한다기 보다는 작은 규모를 유지함으로써 성장을 위한 성장에서 발생하는 골칫거리를 피할 수 있다는 내용의 책이고 내가 생각하던 부분을 사례들을 중심으로 잘 설명하고 있다.

Gen AI 등으로 인해 한 사람이 할 수 있는 일의 양이 점점 커지는 상황에서 성장을 위해 위험하게 몸집을 불리는 것보다는 의사소통 비용이 크지 않고 플랫한 조직으로 운영할 수 있는 최대 40명 정도로만 팀을 유지할 수 있다면 변화를 훨씬 더 빠르게 따라가면서 팀이 커지면서 생기는 다양한 이슈를 피할 수 있다는 점에서 매력적인 옵션이 아닌가 싶다.

출처 : https://www.facebook.com/1126437392/posts/pfbid02K7pVSgtZkjDKSG8xTFnTrxjDrAygxKNSSXzFPzFnw7wmZn7SfAXiBUHomqdLvk3wl/?mibextid=cr9u03

역시 경쟁이 치열한 적자 스타트업은 …. 근로자 입장에선 언제 짤려도 이상하지 않은듯하네요

야놀자 측은 메일에서 “희망퇴직 프로그램을 시행하고자 한다”며 4개월치 급여 일시금 또는 유급휴가 3개월을 희망퇴직 보상책으로 제시했다.

희망퇴직의 배경은 운영효율화다. 야놀자의 올해 상반기 매출은 3220억원으로 작년 동기 대비 33% 늘었지만, 284억원의 영업손실을 내며 적자로 돌아섰다. 지난해 인수한 인터파크에 대한 지출이 많은 상황에서 여기어때 등 경쟁 플랫폼이 득세하며 수익성이 악화된 것이다.

https://n.news.naver.com/article/023/0003788523?sid=105

https://m.blog.naver.com/chunpro_o/223219121258

창업이 무엇인지 한번에 이해되는 대박 영상 ㄷ ㄷ ㄷ

운전자를 고용하고, 승객은 하차시켜라

이달 초, 프랭크 슬루트만(Frank Slootman) Snowflake CEO가 방한했습니다.

Data Domain, ServiceNow 그리고 Snowflake까지 한 번도 어렵다는 IPO를 무려 세 번 성공시킨 인물입니다. 놀랍죠. 세 번의 IPO 때마다 항상 CEO였지만, 창업자는 아니었어요. 이것도 놀랍습니다.

그가 쓴 책을 읽고 있습니다: AMP IT UP. 한국에는 ⟪한계 없음⟫이라는 제목으로 2022년 9월 출간됐습니다.

매우 직선적인 책입니다. 에둘러 빙빙 돌아가는 표현이 거의 없습니다. 그 중에서도 인상적이었던 건 자신의 인재 채용 원칙을 소개하는 대목이었습니다: “우리에겐 승객이 아니라 운전자만이 필요하다.”

저자가 말하는 승객 유형의 사람은 이런 사람입니다:
- 기업에 도움이 될 실마리를 제공하지 않고,
- 거의 기여도 하지 않은 채,
- 기업의 모멘텀에 이끌려 다님.
- 심지어 그런 상황에조차 무신경하고,
- 경영진이 선택한 방향에 크게 관심을 두지도 않음.
- 대체로 유쾌하고 대인관계 무난하고 문제 일으키지 않음.

승객 유형의 가장 큰 특징은 문제를 해결하고자 나서지는 않는다는 것입니다. 무언가 실수를 저지를 리스크가 있는, 눈에 띄는 포지션을 맡길 회피합니다. 특정 이슈가 불거지면 자신의 입장을 밝히기보다는 대세에 묻어갑니다.

이런 따끔한 이야기를 들으면 ‘혹시... 난가?’ 하며 찔려하는 독자들이 있겠죠. 저도 그랬고요. 내가 운전자인지 승객인지 어떻게 알아볼 수 있을까? 그런 판단 기준이 있을까?

얼핏 보기에 승객 유형은 크게 나쁠 것도 좋을 것도 없는 사람들처럼 보이는데, 저자는 승객들이 시간이 갈수록 조직문화와 성과에 위협을 가한다고 합니다. 의도치 않게 기업의 경쟁력을 약화시킨다는 겁니다.

반면, 운전자 유형은?

일을 회피하지 않고, 일을 성사시키는 데서 만족감을 얻습니다. 일과 팀에 대한 오너십이 강하고, 스스로에게도 남에게도 높은 기준을 요구합니다. 당연히 운전자들을 찾고 붙잡아두는 것이 리더의 최우선 과제가 됩니다.

자, 내가 운전자인지 승객인지 어떻게 알아볼 수 있을까요?

실제로 저자는 한 직원으로부터 이런 질문을 받은 적이 있고, 그때 “내가 직접 파악하기 전에, 자신이 운전자인지 승객인지 스스로 파악하는 편이 나을 것”이라고 답했다고 합니다. 그 답을 들은 직원의 표정이 어땠을지.

저자는 단도직입 스스로 운전자라고 확실하게 말할 수 없는 사람은 아마도 승객 유형일 가능성이 크다고 합니다. 아마도 그렇겠죠. 다만, 이렇게 스스로 질문을 던지고 답해보는 경험을 통해 자신의 커리어와 조직에 대한 기여도를 진지하게 고민해보는 기회를 갖는 겁니다.

리더에게는 더 큰 책임이 요구됩니다. 리더가 나서서 부적합한 직원들을 버스에서 빨리 내리게 해야 한다는 겁니다. 승객을 내리게 하지 않으면 운전자들이 먼저 내려버리고 결국 버스가 멈추겠죠. 모두에게 최악의 결과입니다.

“조직에 필요한 변화를 일으킬 배짱이 없어 물러서는 리더는 모든 직원이 잠재력을 최대한 발휘하지 못하게 방해하는 것과 다름없다.” 경험에 따르면, 언제나 방아쇠를 너무 늦게 당겼다는 깨달음이 있었다고 합니다.

어찌저찌 승객을 내리게 하는 것까진 했습니다. 이제 운전자를 찾아야죠. 프랭크 슬루트만은 리더에게 또 한 번 책임을 요구합니다. 무릇 유능한 리더라면, 특히 기업의 주요 임원이라면, 자신이 매니징 하는 주요 직책의 예비 후보 목록을 손에 쥐고 있어야 한다는 겁니다. 솔직히 이 대목에선 ‘와, 이렇게까지 한다고’, 싶었습니다.

강력한 예비 후보가 가끔 FA로 풀리는 경우가 있죠. 그럴 땐 회사에 공석이 나지 않았어도 일단 모셔와야 하는 겁니다. 그렇지 않으면 우리는 영영 최고의 인재를 모셔올 수가 없게 되는 거죠. 타이밍 이슈 운운. 그렇기에 리더는 항상 예비 후보들의 근황을 체크하고 있어야 합니다.

“궁극적으로 리더는 자신을 둘러싼 직원들만큼만 훌륭해질 수 있다.”

어쩌면 대다수 리더는 자신 역시 승객 유형이기 때문에 방아쇠 당기기를 주저하는지도 모르겠습니다. 승객을 내리게 한 다음 그 빈자리를 운전자 유형의 인재로 채용할 자신도 없고요.

그러니까 이 책은 결국 리더 먼저 잘 좀 하라는 이야기였던 거죠. 승객 유형 리더로 머무르며 자신의 책임을 방기하지 말고, 운전자 유형으로 일하는 리더가 되라는 거죠.

그나저나 다들 운전대를 잡으려 하면, 그 버스는 어디로 가게 되는 걸까요.

---
프랭크 슬루트만, ⟪한계 없음 - 넥스트 구글, 스노우플레이크의 1000배 성장 비결⟫ (2022)

성과를 만드는 10가지 기술

https://youtu.be/VzLlT3HXf5M?si=B3NaFOIB0yk4T8rE

<한 사람의 굳은 의지 2>

일론머스크의 전기를 다 읽었다.
그동안 테슬라 또는 일론머스크와 관련하여 여러 차례 포스팅 했던적이 있는데, 내가 생각했던 그의 모습이나 생각과 책에 나오는 실제 모습은 어떠한 차이가 있는지 비교하는 독후감을 작성해본다.
스포 있음 (소설도 아니고 스포일러가 맞나 싶긴 하지만..)

1.
<다 잘라버려>: 일치율 100%
https://www.facebook.com/syp.sypark/posts/5807214159336856

일론이 트위터를 인수한 후 직원의 75%를 해고해버렸다는 소식을 듣고 '아니 내가 로켓도 직접 쏴봤는데, 고작 앱 서비스 운영 하나에 이렇게 사람이 많이 달라붙어? 다 잘라버려'라고 생각했음이 분명하다는 포스팅을 한적이 있었다.

전기를 읽어보니 100% 진짜 그렇게 생각하고 자른것이었다. 일론은 서지모드(surge mode)란걸 발동할때가 있는데 여러 회사(테슬라, 스페이스X, 보링컴퍼니, 뉴럴링크, 솔라시티, 트위터 등등)의 대표이자 CTO답게 물리학 및 공학 지식을 바탕으로 아주아주 디테일하게 설계에 대해서 코멘트를 하며, 말도안되게 짧은 기한과 목표단가를 주고 직원들을 극도로 밀어 붙였다.

그렇게 압박을 한 후에 문제가 해결되면 '거 봐. 하니까 되잖아'라는 마인드를 기본으로 장착하여 다음에도 똑같이 말도 안되는 일정으로 직원들을 갈구는 패턴이 반복되었다.
책에 소개 된 몇가지 예를 들어보면

- 스페이스X에서 엔진의 노즐을 회전시키는 장치에 공급업체가 12만달러를 제시하자, 일론이 자사 엔지니어에게 5000달러에 직접 만들어오라고 지시
- 테슬라 모델S 설계 당시 구동렬 팀원들이 수십개의 모델을 돌려가며 시뮬레이션한 배터리팩에 8,400개의 셀이 필요하다고 하자 '안돼! 7,200개에 맞춰'라고 함. 다들 미친놈이라고 생각했는데 효율화를 거듭하다 보니 7,200개에 맞춰짐. 일론이 직감으로 계산한 값이 맞았다고 다들 인정
- 모든 공장라인을 이 잡듯이 뒤지고 다니며 볼트 개수 줄이는것까지 결정함. 여섯개 볼트가 왜 있어야 하냐는 질문에 엔지니어가 충돌 시 안정성을 확보하기 위함이라고 하자 '내가 다 계산해 봤더니 충돌하중은 볼트가 아닌 레일로 전달되더라'라고 하며 설계 및 테스트를 다시 지시함
- 미국 정부에 스타쉽 로켓 비행에 대한 승인 압박을 주기 위해 우주선을 부스터위에 올리는 작업이 필요하다고 생각함. 밤 9시 넘어서 발사대에 갔더니 모두 퇴근하고 아무도 없는 모습을 보고 극대노. 열흘안에 로켓을 부스터에 올리라고 새벽 1시에 미국 전역에 있는 모든 임직원에게 메일을 보내 비행기든 자동차든 가능한 모든 수단을 동원해 지금 당장 발사대로 모이라고 지시
- 주택 지붕에 설치하는 솔라루프 시공 시간이 너무 오래걸린다는 생각에, 직접 지붕으로 올라가 1피트당 못을 두개에서 한개로 줄여서 박으라고 지시. 이런 원인은 엔지니어가 컴퓨터로 설계만 해대서 그렇다는 생각에 미치자 모든 엔지니어에게 일정시간 지붕에 올라가 못을 박고 설치하라고 지시
- 트위터와 거래중인 데이터센터 회사가 트위터의 재정상태를 문제삼아 거래 연장을 하지 않겠다고 하자, 화가 나서 그곳에 있는 서버를 모두 다른곳으로 옮기라고 지시(30대 서버가 탑재된 랙이 5,200대) 직원이 6~9개월 정도 필요하다고 하자 30일만에 옮기라고 지시.
바닥 패널을 들어올릴 용역업체를 불러야 한다고 하자 통기구 통해 바닥패널 밑으로 기어들어가 서버플러그 뽑아버린 후 그냥 옮기라고 지시.
이사 업체가 시간당 200달러를 요구하자 인터넷에서 이삿짐센터를 검색해 20달러에 맞춤. 이삿집 센터가 너무 영세해서 카드 계좌도 없어 직원이 현금으로 돈을 뽑아서 줌. 트럭에 싣고 난 후 '개인정보를 전부 지운 후 옮겨야 한다'는 사실을 뒤늦게 알게되자 홈디포에서 트럭들의 문을 잠글 번호키 자물쇠들을 사오라고 시킨 후 그 비밀번호를 엑셀로 정리해서 트럭에 실어 보냄

이렇게 지시한 거의 대부분의 논리는 그의 아스퍼거 증후군에서 오는 불같은 기질에 더해, '조금이라도 시간과 비용을 아끼지 못하면 내 살아생전에 화성에 가지 못한다.'라는 생각으로 귀결된다.

앞서 말한 솔라루프의 예를 들자면 다음과 같다.
솔라루프를 더 빨리 설치할 방법을 찾지 못함 -> 테슬라 에너지는 계속 손해보게 됨 -> 해당 사업부문 폐쇄해야 됨 -> 테슬라뿐 아니라 지구에도 큰 타격이 됨 -> 테슬라가 실패하면 지속 가능한 에너지의 미래에 도달하지 못할것 -> 화성에 못감

2.
<우리의 형상을 따라 우리의 모양대로 우리가 로봇을 만들고>: 일치율 90%
https://www.facebook.com/syp.sypark/posts/5671078159617124

작년 AI day 감상평을 남기며 일론은 AI의 무분별한 발전을 경계하고 있다고 포스팅하였었는데, 책에서도 그와 관련된 일화들이 많이 나온다.
- 일론은 어렸을적부터 SF 소설을 탐닉하였고 AI가 장차 인류를 멸망시킬지 모른다고 진지하게 생각함. 그래서 빠르게 생각하고 실행할 수 있을 AI에 비해 인간은 손가락으로 타이핑하는것이 너무 느리다고 생각하여 뇌를 바로 기계에다 연결하는 뉴럴링크를 설립
- 딥마인드의 창업자 허사비스를 만난 후 (구글 인수 전)딥마인드에 500만달러 투자.
- 구글 창업자 래리 페이지와 이야기를 자주 나눴는데, 페이지는 'AI가 인간을 능가하게 되는것이 무슨 문제가 되겠느냐. 진화의 다음 단계일뿐' 이라는 말에 일론은 '인간의 종이 연속되는게 제일 중요하다'라고 하며 반대
- 구글이 딥마인드를 인수하려 하자 백방으로 막아보려 하지만 실패. 그 후 샘 올트먼을 만나 오픈소스 비영리 인공지능을 목표로하는 OpenAI를 설립, 여기에 1억달러 기부
- 이러한 오픈소스 회사가 마이크로소프트가 통제하는 300억달러 가치를 갖는 폐쇄소스 유형으로 탈바꿈하자 독자적인 AI회사인 X.ai 설립
- 일반인공지능 AGI의 핵심은, 단순히 비실체적인 챗봇의 형태가 아닌 공장이나 사무실, 또는 화성 표면과 같은 물리적 공간에서 인간처럼 작동할 수 있는 기계를 만드는것.

3.
<트위터 인수 성사 후>: 일치율 50%
https://www.facebook.com/syp.sypark/posts/5222141587844119

트위터 인수 성사 후 아래 내용으로 포스팅을 하였었다.
- 인공지능을 오픈소스화 하여 인공지능의 발전을 추구: OpenAI
- 그 인공지능과 인간 뇌의 인터페이스 연결: 뉴럴링크
- 그것을 담는 물리적 로봇: 테슬라
- 그것들을 연결하는 전 지구의 통합 네트워크 시스템: 스타링크
- 그것들을 움직이게 하는 태양 에너지 서비스 솔루션: 솔라시티
- 그 에너지를 이용하는 배터리 및 이동수단: 테슬라
- 그 이동수단을 이용한 물류 및 도시설계: 더 보링 컴퍼니, 하이퍼루프
- 이걸 몽땅 가지고 지구 밖으로의 문명 확대: 스페이스X
- '지구연방'이 출범되게 되면 지구 안팎의 문명간 커뮤니케이션 연결고리: 트위터

그런데 전기를 보니 트위터의 인수는 이러한 방대한 목적이 아닌, 일론 자신이 중독적으로 좋아하는 놀이터인 트위터의 행태가 마음에 안들자 '사버릴까? 사버린다!'라는 트윗을 충동적으로 몇번 날리게 되었고 그에 따라 트위터 주가가 폭등하자 인수를 하지 않으면 안될상황까지 가서 자의반, 타의반으로 인수하게 된것이 팩트였다. 인수 후 '내가 왜 그랬는지 모르겠다.'라고 후회하는 장면이 여러번 나온다.
결론적으로, 사고 싶은 장난감을 63조를 내고 산것이었다.

4.
그 밖에 그의 기행 및 기타 내용 중 인상깊었던 내용들을 소개해본다.

미친 짓
- 동생 킴벌과 함께 차린 Zip2회사에서 일할때 킴벌과 의견차이로 바닥을 구르며 뒤엉켜 싸움. 일론이 얼굴을 때리기 직전 동생이 이빨로 손을 물어뜯었고 응급실가서 꿰맨 후 파상풍 주사 맞음
- 파티에서 스모선수와 스모게임하는 쇼맨십 타임이 있었는데 일론은 전력으로 힘을 썼고 결국 목디스크가 터져 3번 수술받음
- 그라임스(와이프)와 일론은 대리모를 통해 아이를 낳으려고 했고 그 대리모가 병원에 입원함. 뉴럴링크의 여자 임원인 질리스는 비혼주의자인데 아이는 갖기 원했고 일론의 정자를 달라고 하여 쌍둥이를 임신하였음.
와이프, 대리모, 정자 기증받은 사람. 이렇게 세 사람이 같은 시기에 같은 병원에 입원하고 있었는데 일론만 알고 서로 그 사실을 모르고 있었음

기타