От чьего лица должны вестись коммуникации на проекте изменений - сравните итоги опроса в нашем канале с данными исследований Prosci: "Кого хотят слышать сотрудники о причинах изменений (организационные сообщения) и влиянии изменений на них лично (личные сообщения)".

Как видите, проектная команда, HR, внутренние коммуникации и сами чендж менеджеры не являются предпочтительными отправителями сообщений об изменениях. Что означает эта вежливая фраза? Что проектная команда может, конечно, коммуницировать, но это будет глас вопиющего в пустыне. Не стоит лезть на броневик, голос сорвете да в спам попадете:-)

Поэтому силы стоит тратить не на коммуникации от себя, а на организацию коммуникаций со стороны высшего и среднего руководства, подготовку материалов для них, планов и всего того, что упростит для них участие в коммуникациях. Условно, спонсор - это как губернатор на выборах, который сам ездит на встречи с избирателями и коммуницирует с ними, но у него есть предвыборная команда, которая для него организует весь процесс общения с избирателями, но не выступает на митингах за него. Кому из избирателей интересно мнение политтехнологов? Никому, но без них можно выборы (изменения) и проиграть.

Уважаемые реформаторы!

Наше с вами сообщество (крупнейшее русскоязычное по теме) объединяет профессионалов в области управления изменениями из разных стран - а вот каких именно?

Примите, пожалуйста, участие в опросе:

Как закрепить изменения с помощью обратной связи от сотрудников?

Эффективное управление изменениями всегда предполагает их закрепление. Однако при реализации проектов этот этап часто упускают из вида, хотя он имеет решающее значение для долгосрочного успеха изменений. Фактически план управления изменениями должен с самого начала включать в себя мероприятия по закреплению.

В сегодняшней статье мы рассмотрим 3 способа использования обратной связи для закрепления изменений.

Читайте и делитесь с коллегами для максимизации успеха!

Поздравляем 14 участников тренинга с успешной сдачей экзамена и получением сертификата Prosci Change Management Practitioner via and Change CIS! Спасибо Римме Денисовец за фасилитацию!

Невероятная концентрация опыта, кейсов и историй в кругу профессионалов - Сбер, Yota, Газпром нефть, Норникель, Северсталь, Боржоми, Экко, EY, Экопси, ВШЭ, благотворительный фонд «Вера».

Методикой по управлению изменениями Prosci пользуются 80% компаний Fortune 100 (например, это корпоративный стандарт в Microsoft) и крупнейшие компании СНГ.

Расписание ближайших тренингов:
Онлайн: 7-9 декабря
Москва (очно): 14-16 декабря

Вакансии в области управления изменениями:

— Северсталь: менеджер по управлению организационными изменениями - https://hh.ru/vacancy/48898914

— Сибинтек: менеджер по организационным изменениями - https://hh.ru/vacancy/49590023

— EY: эксперт по управлению организационными изменениями - https://hh.ru/vacancy/49466741

Как управляют изменениями в Лаборатории Касперского?

Продолжаем делиться материалами конференции Change Makers Summit. Сегодня — Илона Раппу, руководитель офиса операционной эффективности, делится опытом, как:

- Активно вовлекать заказчика в проект,
- Выстраивать доверительные отношения между командой проекта и ключевых сотрудников подразделения,
- Грамотно сопровождать проекты по реализации до реального запуска в работу,
- Выстраивать регулярные коммуникации и информирование всех стейкхолдеров и ключевых сотрудников о статусе,
проблемах и достижениях,
- Публично признавать достижения и результаты.

Смотрите подробнее на нашем YouTube и делитесь с коллегами!

Дайджест материалов за ноябрь:

• Почему план по модели ADKAR задает тон для всего управления изменениями? — https://t.iss.one/changetransformation/366
• Панельная дискуссия на тему приживаемости корпоративных и открытых инноваций — https://t.iss.one/changetransformation/367
• От чьего лица должны вестись коммуникации на проекте изменений? — https://t.iss.one/changetransformation/369
• Как закрепить изменения с помощью обратной связи от сотрудников? — https://t.iss.one/changetransformation/373
• Вакансии в области управления изменениями — https://t.iss.one/changetransformation/375
• Как управляют изменениями в Лаборатории Касперского? — https://t.iss.one/changetransformation/379
_______________
Ближайшие тренинги по управлению изменениями Prosci:
7 - 9 декабря 2021 — онлайн
14 - 16 декабря 2021 — г. Москва

Расписание тренингов на следующий 2022 год

Как завоевать доверие сотрудников при изменении организационной культуры?

Часто говорят, что культура – это то, что происходит, когда руководство покидает комнату. Организационная культура – это то, что наблюдается в поведении и умонастроениях сотрудников организации. Поэтому изменение культуры происходит прежде всего в умах сотрудников и только потом в поведении, которое эту культуру демонстрирует.

Во многом, успех таких измнений определяется способностью руководства выстраивать доверительные отношения с сотрудниками.

Почему важно эффективно управлять культурными изменениями и как выстроить доверие — читайте в нашей статье.

Пожар как изменение

Периодически участвую в минутках безопасности перед тренингами в самых разных организациях. В 99,9% эта минутка относится к жанру бессмысленных камланий, произносится торопливым шаманским бормотанием, «направо, налево, вниз по лестнице из подвала наверх». В некоторых продвинутых случаях культа это сопровождается раздачей красивых карточек и коллективным вспоминанием, кто вчера где поскользнулся. Это все никак не помогает в реальной ситуации покинуть помещение, увы...

Если посмотреть на пожар и необходимость эвакуации как на изменение и разложить по ADKAR, то получим следующее:

Awareness (Понимание) – формируется сиреной и сообщением, что это не тренировка (ок)
Desire (Желание) – все по умолчанию хотят выжить (ок)
Knowledge (Знание) – рассказ о том, где пожарный выход, слышим во время минутки безопасности (ок)
Ability (Способность!) – ахтунг, вот её-то и нет, барьер!

Кто ни разу не покидал это здание по тревоге, не имеет этого опыта. А это критический момент для успешного выхода. По сути, для формирования Способности, нужно после минутки безопасности всем участникам тренинга своими ногами пройти маршрут эвакуации, тогда есть шанс, что не потеряются в реальной ситуации. Как известно, в критической ситуации люди падают на уровень подготовки, а не поднимаются на уровень ожиданий.

Reinforcement (Закрепление) – после тренинга посоветовать каждый раз требовать такое))

Можно сказать, зачем эта морока, каждый раз ходить всей толпой? Ну тогда не надо людям морочить голову и тратить калории на эти «двухминутки ненависти».

Юрий Проскурня, and Change

Сколько времени и усилий требуется, чтобы развернуть модель ADKAR в IT-компании?

Наталия Кондратенко, руководитель Центра управления изменениями в Metinvest Digital, рассказывает, как использование модели ADKAR помогло компании преодолеть сопротивление сотрудников.

Из-за отсутствия осведомлённости и желания у сотрудников меняться (awareness и desire) отмечалось большее сопротивление со стороны стейкхолдеров и работников. Из-за отсутствия необходимых знаний и навыков (knowledge и ability) — меньшее применение или неправильное использование систем и инструментов, сокращение производительности. Без закрепления изменений (reinforcement) — конечное применение было сильно меньшим, чем предполагалось.

Каких результатов удалось добиться Metinvest Digital при помощи использования модели ADKAR, за сколько и с какими усилиями — смотрите на YouTube.

Как выглядят успешное сообщение об изменениях и эффективный коммуникатор?

В ходе исследований Prosci респонденты назвали 6 характеристик успешного сообщения об изменениях, адресованного сотрудникам:
1. Сообщение объясняет значение изменений для сотрудников;
2. Сообщение объясняет организационные причины реализуемых изменений;
3. Сообщение характеризуется честностью и ясностью;
4. Сообщение рассказывает о том, что меняется;
5. Сообщение раскрывает влияние изменений на организацию;
6. Сообщение готовит сотрудников к изменениям.

Наиболее успешные и эффективные коммуникаторы должны обладать 10-ю следующими качествами:
- Преданность, вовлеченность и заинтересованность в изменениях;
- Доверие;
- Умение формулировать ясное сообщение;
- Наличие знаний об изменениях и их влиянии на организацию;
- Последовательность и своевременность сообщений;
- Открытость и честность;
- Двусторонний характер коммуникации;
- Владение языком аудитории;
- Умение располагать к себе;
- Умение выбрать подходящий канал коммуникации.

Как измерить пользу от управления изменениями?

Специалисты по управлению изменениями часто испытывают трудности в попытках оценить реальный вклад управления изменениями в успешную реализацию изменений. Факторы, затрудняющие оценку, включают отсутствие согласованного определения успеха, отсутствие конкретных критериев успеха и неспособность собрать необходимые данные. Эти трудности способствуют формированию ошибочного представления о том, что ценность управления изменениями невозможно измерить при помощи количественных показателей.

В сегодняшней статье разбираемся, как измерить реальную пользу от управления изменениями при помощи трех шагов и инструментов Prosci.

Поздравляем участников последнего открытого сертификационного тренинга в этом году с успешной сдачей экзамена и получением сертификата Prosci Change Management Practitioner!

Преимущества сертификации:
• Сертификат Prosci - это основной сертификат по управлению изменениями в мире и общепринятый стандарт знаний в этой области
• Фасилитаторы с практическим опытом управления изменениями в международных и российских корпорациях
• Практическая ориентация тренинга: применение изучаемой методологии к реальному проекту, над которым вы работаете
• Универсальные инструменты для управления изменениями, адаптируемые к масштабу проекта
• В 6 раз выше вероятность достижения целевого результата при отличном управлении изменениями

Предстоящие тренинги:
15-17 февраля 2022, онлайн
19-21 апреля 2022, г. Москва

Текущие вакансии в области управления изменениями:

— Группа НЛМК: менеджер по коммуникациям и управлению изменениями - https://hh.ru/vacancy/49950613
— ИК Сибинтек: менеджер по организационным изменениям - https://hh.ru/vacancy/50407644
— Северсталь: менеджер по управлению организационными изменениями - https://hh.ru/vacancy/49877245
— Accenture: консультант по управлению изменениями - https://hh.ru/vacancy/50443288
— EY: эксперт по управлению организационными изменениями - https://hh.ru/vacancy/49466741 (Сертификат Prosci (знание методологии ADKAR) – большое преимущество)
— Luxoft: менеджер по управлению изменениями - https://teletype.in/@dreamjob/sMbvz4NIRTY

Последняя возможность поменять работу в этом году!:)

Как вертикальное развитие лидерства помогает справляться со сложностями трансформации?

От 60% до 70% трансформаций заканчиваются провалом, потому что лидеры - или консультанты - используют общепринятый тип мышления для создания общепринятых стратегий, методов и инструментов, которых уже не достаточно для управления изменениями. Более того, 95% менеджеров развивают свои способности только в горизонтальной плоскости, фокусируясь на получении новых знаний в существующей парадигме понимания.

В сегодняшнем видео Дин Андерсон, CEO Being First Inc., рассказывает, как вертикальное развитие лидерства помогает менеджерам справляться со сложностями трансформации и управлять изменениями более эффективно, используя самые подходящие инструменты.

Как избежать "повторных" затрат из-за неэффективного управления изменениями?

Сегодня организации сталкиваются с колоссальным давлением: требуется внедрять изменения чаще, быстрее и масштабнее, чем когда-либо прежде. В таком режиме мы больше не можем позволить себе неэффективное внедрение изменений.

Тем не менее, каждый раз, когда при запуске, дизайне, разработке и реализации проекта пренебрегают управлением изменениями, возникают неэффективные затраты. Эти повторные затраты обусловлены непринятием и неиспользованием проектного решения людьми.

Как избежать затрат на переделывание, перепроверку, переоценку, переобучение и другие "пере" и управлять изменениями более экономически эффективно — читайте блоге and Change.

Дайджест материалов за декабрь:

• Как завоевать доверие сотрудников при изменении организационной культуры? — https://t.iss.one/changetransformation/381
• Пожар как изменение — https://t.iss.one/changetransformation/382
• Сколько времени и усилий требуется, чтобы развернуть модель ADKAR в IT-компании? — https://t.iss.one/changetransformation/383
• Как выглядят успешное сообщение об изменениях и эффективный коммуникатор? — https://t.iss.one/changetransformation/386
• Как измерить пользу от управления изменениями? — https://t.iss.one/changetransformation/387
• Вакансии в области управления изменениями — https://t.iss.one/changetransformation/389
• Как вертикальное развитие лидерства помогает справляться со сложностями трансформации? — https://t.iss.one/changetransformation/390
• Как избежать "повторных" затрат из-за неэффективного управления изменениями? — https://t.iss.one/changetransformation/391
_________________________
Предстоящие тренинги:
15-17 февраля 2022, онлайн
19-21 апреля 2022, г. Москва