Как применить ковбойский метод оценки длительности задач при планировании спринта, когда задачи уже известны.

Применяется в группе, при обсуждении плана работ

Если онлайн (для оффлайна тоже годится):

- В тир выставляется задача... Это про то как.... для того чтобы....
- Приготовились! (все готовят своих два выстрела)
- Огонь! (выкладывают оценки)
- Выстрел сделан, выстрелов больше нет.
- (Считаем результаты по максимальному разбросу).
- Итоги: А-Б
( повторяем для каждой задачи)

После этого:
- По результатам оценки, у меня есть вопросы к задачам: (список)
- Почему так? Какие есть препятствия чтобы сделать за минимальное время? Какие есть угрозы для выполнения за минимальное время?
- Сколько займет времени преодоление этих угроз? (выписываем суммируем)

Тут основная идея схемы "Приготовились - Огонь" избежать коридоривания / тунелирования оценок, когда все будут выставлять "а я как Виктор". Нам нужно получить максимальный разброс оценок для последующей дискуссии.


#метод #метод_пульса

При планировании проекта, задач сильно больше, поэтому там достаточно одной оценки. А когда мы планируем спринт, то важно выяснить детали каждой задачи и ожидаемые проблемы чтобы решить из сразу, а не дожидаться когда наступят.

Это похоже на "Покер планирования" (для тех, кто его знает), только разница в том, что сначала быстро отрабатываем по мишеням( задачам) а потом анализируем только выбросы от среднего.

#метод #метод_пульса

История про Story Points

Stories, of course, are an XP idea, not a Scrum idea. Somehow, Scrum practitioners have adopted the idea. Even though the official Scrum Guide refers to backlog items, having backlog items be User Stories is a common Scrum practice.

At least to the limited extent that they get it right. I’ve written elsewhere about the general use of stories as she should be done. Here we’ll talk about “Story Points”.
...

далее в статье Рона Джеферса
https://ronjeffries.com/articles/019-01ff/story-points/Index.html

#agile

Многие наверное слышали про статью "The new new product development game" (Новая игра по разработке новых продуктов) опубликованную в Harvard Business Review в 1986 году, где первый раз была упомянута "схватка" (Scrum) из регби.

Но, так статься на английском, то думаю большая часть просто посмотрела картинки и выхватили несколько тезисов "И так все понятно".

Я тоже так делал, но тут решил детально выяснить о чем же там пишут. А так, как на русском я читаю быстрее, то сделал полуавтоматический перевод.

Статья оказалась занимательной. Хотя для советских и российских КБ и НИИ в ней не нет ничего прорывного. У нас другое мышление и менталитет. ("Всегда так работали" )

Если же захотите применить буква-в-букву, то обратите внимание КТО и ДЛЯ ЧЕГО применял эти подходы. И какие ресурсы были у этих компаний.

#agile

В ТОС есть алгоритм поиска решения "Стоя на плечах гиганта"

Вот его шаги:

Шесть шагов "Стоя на плечах гигантов":

Определите "гиганта", а не чупчика. Интуиция подскажет вам - достаточно важный предмет для вас.
1. Определите масштаб области, не затронутой гигантом. Реальность подает сигналы о том, что можно сделать гораздо больше. Вы стремитесь к более широкой, а не более ограниченной области, чем та, к которой обращался великан.

2. Встаньте на плечи великана. Получите историческую перспективу - поймите решение гиганта лучше, чем он.

3. Определите концептуальную разницу между реальностью, которую гигант так резко улучшил, и нетронутой областью.

4. Определите неверное предположение.

5. Проведите полный анализ, чтобы определить основную проблему, решение и т. д.


Исходя из этого алгоритма, при внедрении любых управленческих подходов, стоит понимать историческую перспективу, и условиях в которых они появились. то есть шаг 2 алгоритма "поймите решение гиганта лучше, чем он". Только в этом случае будет не бездумное копирование и "карго-культ" , "у них сработало и у меня получится", а осмысленное применение с учетом ВАШЕЙ реальности.

Продолжая тему с "Новой игрой для разработки новых продуктов", на что следует обратить внимание, что все компании которые рассматриваются в статье:

1. Имели большую историю "жесткие традиции", и их традиции тормозили их развитие.

2. Хотели создать принципиально НОВЫЙ продукт, ОТЛИЧАЮЩИЙСЯ от их основной сферы работы.

3. Имели достаточный БЮДЖЕТ для финансирования экспериментов.

Таком образом, цель такой Игры была "сломать существующую парадигму". Для этого они брали в команды не самых опытных сотрудников, а тех кто был еще не подавлен системой. И они были ГОТОВЫ рисковать деньгами для экспериментом. Они были ГОТОВЫ оплачивать необходимое обучение.

Но если в Вашей среде это не так?
Если у вас нет "денег на ветер" ?
Если Вы развиваете направление но без прорывов?
Если для нового продукта нужно 15% обновление содержания?

То нужно ли для такой цели формировать "команду тигров" с неограниченным бюджетом?
Насколько необходимо мобилизовать все ресурсы для прорыва? А эта игра она именно про мобилизацию. И про ФОКУС на Цели. (Впрочем как и Метод)

Если же вы готовы играть в такую Игру, То сколько она должна длиться?
А выдержат ли сотрудники такой темп?

Такие вопросы нужно себе задавать при внедрении любых изменений в части смены парадигмы управления.

Выпуск 10. Управление целями.

Подкаст Разговоры о проектном бизнесе. Выпуск 10.

#подкаст

Выпуск 10. Управление целями.
Подкаст Разговоры о проектном бизнесе. Выпуск 10.

- Что такое цель
- Какие цели мы имеем ввиду
- Почему для управления целями нужны правила
- Цели существуют всегда, вне зависимости от вашего желания и почему мы в этом уверены?
- Принципы существования целей
- Правила для управления целями
- Стратегия развития компании
- Синхронизация заинтересованных сторон в предприятии и конфликт интересов.
- Всегда ли существуют Цели предприятия?
- Типология руководителей
- Зависимость Целей от уровней управления.
- Стратегическая сессия. Необходимость и алгоритм проведения.
- Горизонт планирования
- Стратегия и Цель развития как вектор развития сотрудников и компетенций.

Вопросы:
- Как понять качественный сотрудник или нет?
- Как нанимать инженеров?
- По какому параметру можно определить качественный найм?
- Диверсионный анализ для проверки Цели.
- Сколько будет стоит обеспечение качества в том или ином проекте?



Автор и ведущий Иван Абашкин https://t.iss.one/ivan_abashkin
Отвечает на вопросы автор Метода - Алексей Васильев.

Слушать в Дзене https://dzen.ru/bipulse
Слушать в Rutube https://rutube.ru/channel/25047156/
Слушать в VK https://vk.com/bipulse
Слушать в YouTube https://www.youtube.com/@BipulseRu
Слушать в Яндексе https://music.yandex.ru/album/24867471
Слушать в Podster.fm https://pulse-management.podster.fm



Прочитать подробней про Метод управления проектным бизнесом https://pulsemanagement.org/
Задать вопрос в нашу радиопередачу: https://t.iss.one/proprocess_ru
#подкаст

Выпуск 10. Управление целями.

Подкаст Разговоры о проектном бизнесе. Выпуск 10.

#подкаст

Вышел новый выпуск нашего подкаста.

Выпуск №11. Проект и постановка цели проекта. Подкаст Разговоры о проектном бизнесе.


Слушать в Дзене
Слушать в Rutube
Слушать в VK
Слушать в YouTube
Слушать в Яндексе
Слушать в Podster.fm

#подкаст

Выпуск №11. Проект и постановка цели проекта. Подкаст Разговоры о проектном бизнесе.

- Что такое проект.
- В чем особенность и уникальность проектах
- Какие есть правила применительно к проекту
- Как стратегические цели компании связаны с портфелем проектов, программой проектов и проектом.
- Что такое портфель проектов, программа проектов и проект. Что у них общего?
- В чем различия для формулирования устава программы проектов, портфеля проектов и проекта
- Какие есть правила для управления проектом?
- Как и для чего нужен устав проекта
- 10 Вопросов к заполнению устава проекта
- Что делать с заполненным уставом проекта
- Почему нужна ретроспектива проекта? Почему она важна?
- Планирование проекта. Почему это важно?
- Тактический и оперативный контроль за ходом проекта. Что это такое, почему это важно и почему без этого нельзя?

Автор и ведущий Иван Абашкин
Отвечает на вопросы автор Метода - Алексей Васильев.

Слушать в Дзене
Слушать в Rutube
Слушать в VK
Слушать в YouTube
Слушать в Яндексе
Слушать в Podster.fm

#подкаст

Выпуск №11. Проект и постановка цели проекта

Подкаст Разговоры о проектном бизнесе.

Прочитать подробней про Метод управления проектным бизнесом https://pulsemanagement.org/
Задать вопрос в нашу радиопередачу: https://t.iss.one/proprocess_ru

#подкаст

Коллеги, на конференцию Critical chain 2023, 18 -19 марта, есть бесплатные билеты на участие Live

https://events.criticalchain2023.com/series/critical-chain-20231/landing_page

Что там обычно есть:
* Кейсы (Опыт применения и результаты)
* Аспекты применения Критической Цепи в разных аспектах.

говорят что последний звонок на заказ сегодня.


Регистрацию в TOCICO не требуют. для билета.

#tocico

В новом выпуске подкаста придумали новый термин "Тыгыдым-планирование".
Коллеги, а что для вас "тыгыдым-планирование" ?

Главный принцип ведения знаниевого проекта - создавайте условия, чтобы всё происходило так, как вам нужно, а не управляйте напрямую.

Знаниевый проект - проект основанного на знаниях и высоким человеческим фактором.

Выпуск №12. Планирование проекта

Выпуск №12. Планирование проекта
Подкаст Разговоры о проектном бизнесе. Выпуск 12.

Содержание выпуска:

- Что такое планирование.
- Планирование как процесс.
- Что такое "хороший план".
- С чего начинается планирование проекта.
- Важность события завершения проекта.
- Тыгыдым-планирование и его последствия.
- Планирование как деятельность.
- Надежный план проекта.
- Что делать когда не знаешь, как выполнять проект.
- Планирование научно-исследовательской работы.
- Аспекты планирования и управления экпериментами.
- Что делать с внезапными "Гениальными идеями".
- Задачи руководителя проекта или отдела в планировании.
- Чем начинается и чем заканчивается процесс планирования проекта.
- Когда нужно делать перепланирование.
- Скрытые цели.
- Два уровня планирования.
- Самоорганизация команды проекта и её влияние.
- Оперативно-тактическое планирование.
- Планирование и Потоки Модели предприятия.
- Кто должен участвовать в сессии планирования.
- Знаниевые проекты и их аспекты.
- Сколько сотрудников должны быть на тематике.
- Как назначать ресурсы на задачи ли работы.
- Планирование - как прокладка рельс.
- Дилемма "должен делать" или "хочет делать".
- Предпосылки и принципы планирования.
- Предпосылки и принципы оценки длительности работ - откуда появились, почему такие.
- Главный принцип ведения проекта.
- Как предлагаемый метод планирования согласуется с методом "набегающей волны".
- Story points
- Покер планирования
- "Ковбойский" метод оценки длительности работ/задач и его влияние на сроки проекта.




Автор и ведущий Иван Абашкин
Отвечает на вопросы автор Метода - Алексей Васильев.

Слушать в Дзене
Слушать в Rutube
Слушать в VK
Слушать в YouTube
Слушать в Яндексе
Слушать в Podster.fm


Прочитать подробней про Метод управления проектным бизнесом https://pulsemanagement.org/
Задать вопрос в нашу радиопередачу: https://t.iss.one/proprocess_ru

Выпуск №12. Планирование проекта
Подкаст Разговоры о проектном бизнесе. Выпуск 12.

Содержание:
- Что такое планирование.
- Планирование как процесс.
- Что такое "хороший план".
- С чего начинается планирование проекта.
- Важность события завершения проекта.
- Тыгыдым-планирование и его последствия.
...


Автор и ведущий Иван Абашкин
Отвечает на вопросы автор Метода - Алексей Васильев.

Слушать в Дзене
Слушать в Rutube
Слушать в VK
Слушать в YouTube
Слушать в Яндексе
Слушать в Podster.fm


Прочитать подробней про Метод управления проектным бизнесом https://pulsemanagement.org/
Задать вопрос в нашу радиопередачу: https://t.iss.one/proprocess_ru

Мы постоянно работаем над интеграциями с другими системами для того, чтобы вся нужная информация для принятия решений была под рукой.

В очередном обновлении добавлена интеграция с решениями 1С.

Интеграция системы управления проектами BIPULSE с платформой 1С:Предприятие или 1С:Документооборот повышает прозрачность проектов и вы сможете получить доступ к счетам, актам, договорам из одной точки. Интеграция финансовой информации поможет лучше контролировать бюджет проекта.

Все интеграции: https://bipulse.ru/integrations (14 штук)

#bipulse

14 Интеграций с другими системами должно хватить чтобы держать всё под контролем, даже когда вы работаете в системах Заказчика.

#bipulse

Если у вас много идей, и много бизнесов, к которым в вы относитесь только как к источнику денег. То самый простой простой способ понять куда инвестировать свое время, это посчитать показатель:

 “Проход на день внимания”

.

Проход - Сколько денег в день приносит (может приносить) бизнес в расчёте за год.

Проход бизнеса  =  (Выручка  - Операционные затраты  - ΔИнвестиций) /  365 дней

День внимания = Количество дней внимания в году которые требует этот бизнес для функционирования и развития. День внимания - Это самый ценный ресурс который у вас есть, как у собственника и владельца и просто хорошего человека.

Проход на день внимания =  (Проход бизнеса) / (Дни внимания)

Когда рассчитали, посмотрите на все показатели и сделайте выводы:
- А стоит ли продолжать заниматься тем, чем занимаетесь?
- А почему это стоит делать?

Если вам каким-то направлением с низким показателем "Прохода на день внимания" просто интересно заниматься, это ваш "тамагочи", это тоже нормально. Просто относитесь к нему как к "тамагочи".

Парадигмы управления ИТ-проектами.

Существует несколько вариантов или парадигм управления и планирования проектов:

1. Максимально точное планирование работ с разбивкой задач до 15-30 минут. А затем почасовой контроль исполнителя, что он начал работу в назначенный день и час и закончил работу в назначенный день и час.

Плюсы подхода:
+ Вы легко можете объяснить Заказчику почему проект стоит столько.
+ Вы с точностью до часа знаете (или уверены что знаете) чем будет занят сотрудник в день и час
+ Риски в случае проблем измеряются в часах.

Минусы подхода:
- Требуется много внимания на почасовой контроль исполнителя.
- Для сотрудников такой режим планирования до 15-30 минут - это потогонка. Высок риск выгорания и увольнения сотрудника.
- Нужно много времени тратить на пресейле чтобы спланировать такой проект, так как количество работ в проекте измеряется тысячами.
- Все резервы контролируются вручную (план же детальный)
- Любое нарушение плана (сотрудник заболел) ставит под угрозу сроки проекта.

Границы применения: много типовых задач, когда ИТ-разработка представляет собой фактически производство.

2. Диапазонное планирование (мин-макс) по задачам с разбивкой до 0.5 до 2 дней с ежедневным контролем исполнителей.

Плюсы подхода:
+ Вы всё еще можете объяснить Заказчику почему проект столько стоит, так как при планировании учтены возможные проблемы.
+ Вы экономите свое внимание на контроле исполнителей. 15 минут каждое утро это не много.
+ Резерв времени (буфер) контролируется явно. Что даёт возможность своевременно скорректировать проект.
+ Вы не планируете мелкие и периодические задачи, так как он все учтены в блоках работ и работах типа совещания, статусное совещания, на которые можно списывать трудозатраты списываются
+ Самостоятельность для исполнителя снижает риски выгорания
+ Темп проекта комфортный для исполнителей, что даёт возможность лучше продумать архитектуру.

Минусы решения:
- Риски в случае проблем измеряются в днях. Если нет культуры работы в паре.
- Заказчик не любит (не всегда, часто) когда ему выставляют стоимость с резервами. И показывают их явно.

Границы применения: создание новых продуктов с высокой неопределенностью длительностью 3-6 месяцев


3. Диапазонное крупноблочное планирование (мин-макс) по задачам с разбивкой до 1-2 недели с еженедельным и ежедневным контролем исполнителей.

Плюсы:
+ Очень быстрая оценка длительности проекта на основе экспертной оценки за 1-2 часа.
+ Экономия ресурсов на пресейле проекта.
и другие плюсы метода 2.

Минусы:
- Такая крупноблочная оценка не даёт возможности быстро объяснить "почему столько стоит" без приведения фактов.
- Риски в случае проблем измеряются в днях. Если нет культуры работы в паре.
- Заказчик не любит (не всегда, часто) когда ему выставляют стоимость с резервами. И показывают их явно.

Границы применения: создание новых продуктов с очень высокой неопределенностью и длительностью 1-2 года но жесткими сроками этапов поставки промежуточного результата.

Подходы к оценки задач "по трем точками" и методом функциональных точек здесь не рассмотрены, так как это частный случай перечисленных подходов в зависимости от размеров планируемых задач.

Коллеги, а какие плюсы и минусы подходов вы можете добавить?
Что из этого вы применяете и почему?