​​Феномены развития
🔹Сущее—Единое во Множественном.
🔹Сущее всегда скрыто и проявляется через феномены.
🔹Феномен (от греч. φαινόμενον — «являющееся, явление») —наблюдаемое явление или событие.
🔹Сущее и феномен не одно и то же.
💥Феномены развития:
✅Изменчивость
✅Непрерывность
✅Направленность
✅Ритмичность
✅Цикличность
✅Противоречивость
✅Асимметричность
👉Если при реализации вашей стратегии развития организации данные феномены отсутствуют, то развития организации нет😎.

​​Стратегическое мышление плюс искусственный интеллект как преодоление второй космической скорости
Навеяло постом коллеги.
💠 Стратегия — это не только принятие решений. Это принятие правильных решений в нужное время, чтобы быть в курсе изменений, прежде чем ваши конкуренты даже почувствуют их приближение.
💠 Творчество — это не только генерация идей. Это преодоление ментальных барьеров, которые заставляют вас ходить по одной и той же территории, повторять знакомые шаблоны и называть итерации инновациями😎.
💠 Слишком многие управленцы не справляются и с тем, и с другим. Они реагируют, а не предвидят. Они оптимизируют существующие подходы, вместо того чтобы искать новые. Они принимают тактическое планирование за стратегическое мышление и путают мозговой штурм с творчеством😎.
💠 Именно поэтому средний менеджмент систематически увольняется. Руководители понимают, что многое из того, что выдают за «стратегическое мышление», на самом деле всего лишь сложное сопоставление шаблонов. Искусственный интеллект (ИИ) может делать это быстрее, стабильнее и без эго😎.
💠 Они упускают из виду главное: при правильном использовании ИИ не заменяет стратегическое и творческое мышление, а расширяет его за пределы ранее возможного.
💠 Стратегический выход за пределы существующего требует достаточного импульса мышления, чтобы освободиться от традиционных ограничений. Вторая космическая скорость — это минимальная скорость, необходимая для освобождения от влияния гравитации. Пока вы её не достигнете, вы остаётесь на орбите, захваченные привычными шаблонами. Стратегическое мышление с ИИ работает точно так же😎.
💠 Накопив достаточный импульс применения ИИ, вы сможете избежать гравитационного притяжения «как мы всегда делали».
💠 Какие традиционные шаблоны мышления удерживают ваши стратегические идеи на орбите?
P.S.Геополитик-человек, принимающий политические решения в масштабе Земли. Переслегин не принимает таких решений и
в выработке таких решений не участвует😎.

Кто мыслит абстрактно в бизнесе, а кто конкретно или снятие идеи Гегеля
«Они все фантазёры, наши шефы. Им можно фантазировать, у них нет конкретной работы. А давать руководящие указания может даже дрессированная шимпанзе в цирке.»
Фильм «Семнадцать мгновений весны»
💠Мюллер говорил о Гитлере. В одном
из своих трудов (прекрасному как по содержанию, так и по поставленной проблематике) С.П. Никаноров называл Гитлера и Сталина политическими гениями и задавался вопросом в моей вольной трактовке:
Где та граница, которая отделяет гения добра от гения зла?
Оба (Сталин и Гитлер) имели мышление, не обременённое образованием (по С.П. Никанорову).
💠По мнению немецкого философа Гегеля, склонность к абстрактному мышлению характерна для необразованного человека, а не для просвещённого. Неужели современные шефы, сплошь и рядом МВА или с учёными степенями и званиями, т.е. обременённые образованием, необразованные😎?
💠Шефы (топ-менеджмент) мыслят абстрактными категориями (цели, стратегии и т.д.). Исполнители и нижний уровень
менеджмента мыслят конкретными категориями (действиями).
💠Средний менеджмент переводит абстрактное топ-менеджмента в конкретное для нижнего уровня менеджмента и исполнителей. Этакое своеобразное снятие идеи Гегеля😎.
Ты - менеджер среднего звена.
Ты не работаешь "под", ты работаешь "на".
Группа «Ленинград»
💠Каким образом абстрактное переводится в конкретное? Путём применения метода восхождения от абстрактного к конкретному. Обучают ли ему в российских бизнес-школах? Нет. Применение данного метода поставлено «на поток» в научной школе С.П. Никанорова.
💠В Китае обучают восхождению от абстрактного к конкретному как в бизнес-школах и университетах, так и в партийной школе КПК (Коммунистической партии Китая). Обучают на курсах по стратегии и
стратегическому мышлению. Но обучают в понимании Карла Маркса. Только Маркс наметил восхождение от абстрактного к конкретному, а как метод его продемонстрировал А.А. Зиновьев в своей диссертации «Восхождение от абстрактного к конкретному (на материале "Капитала" К. Маркса)».
👉Таким образом, китайцы пытаются воспитывать надпросвещённых управленцев
как в бизнесе, так и в политике😎.
https://ya.ru/video/preview/13196613779357299693

​​Принципы шахмат, которые вы можете использовать в роли стратега
1⃣ Предугадывайте ходы.
В шахматах очень важно думать наперёд. Аналогично, в компании уделите время пониманию её целей, динамики вашей команды и трудностей, с которыми вам предстоит столкнуться при реализации стратегии. Учитывайте долгосрочные последствия своих решений. В случае сомнений спросите себя:
«Каковы потенциальные последствия моих действий? Как я могу согласовать свою работу с видением организации?»
2⃣ Будьте готовы к сюрпризам.
Шахматисты корректируют свои стратегии в зависимости от ходов соперника. Точно так же будьте гибкими в своем подходе. Не всегда всё идёт по плану, и это нормально. Принимайте изменения,учитесь на неудачах и будьте открыты для обратной связи. Адаптивность —
ключевая черта успешных профессионалов.
3⃣ Понимайте людей.
Шахматы — это умение читать намерения соперника. На рабочем месте изучайте мотивацию, стили общения и характеры
своих коллег. Стройте крепкие отношения, активно слушая, сопереживая и признавая уникальные сильные стороны каждого члена команды.
4⃣ Оттачивайте свои навыки.
Мастера шахмат изучают прошлые партии, анализируют шаблоны и совершенствуют свои приёмы. Применяйте тот же подход к своей деятельности. Ищите возможности для обучения: посещайте семинары, читайте отраслевые новости и будьте любознательны. Инвестируйте в свои знания, а не мнения😎.
5⃣ Знайте игру.
Так же, как в шахматах есть правила, у каждой организации есть свои бизнес-модели, культура и способы ведения дел. Если вы хотите добиться успеха, вам следует изучить эти аспекты,уважать их и вносить позитивный вклад в свою команду и организацию. Наблюдайте, как принимаются решения, как разрешаются конфликты и какие ценности наиболее важны. Выстраивайте своё поведение соответствующим образом.

​​Руководителей следует выбирать случайным образом!
Возможности умножаются по мере их использования.
Приписывается Сунь-Цзы
В конце 1990-х годов Александр Хаслам и его коллеги решили определить наиболее эффективные методы назначения руководителя группы. Они организовали «игру на выживание».
Группам людей предлагалось представить, что они заблудились во враждебной среде, и им надо было ранжировать 12 предметов, которые могли бы повысить их шансы на выживание (например, компас, карта, пистолет, зажигалка), в порядке важности. Эффективность каждой группы оценивалась путём сравнения их списка со списком, составленным экспертами по выживанию в неблагоприятных условиях.
Перед началом работы каждая группа должна была назначить руководителя одним из следующих трёх методов:
1️⃣ неформальный выбор (руководитель выбирался после группового обсуждения);
2️⃣ формальный выбор (руководитель выбирался на основе результатов «теста на руководителя»);
3️⃣ случайный выбор (руководитель выбирался случайным образом).
Вопреки всем ожиданиям, исследование показало, что наилучшие решения принимали группы, возглавляемые случайно выбранным руководителем. В чём же объяснение? Другие процессы отбора вызывали напряжение, поскольку некоторые участники стремятся выдвинуться вперёд, надеясь быть выбранными руководителем. Это напряжение оказывает контрпродуктивное влияние на динамику группы, что негативно сказывается на её эффективности.
Другой вывод того же исследования оказался ещё более неожиданным. Руководители, выбранные случайным образом, показали лучшие результаты, чем другие, но были оценены членами своей команды ниже. Это говорит о том, что, хотя случайный выбор и является лучшим методом выбора руководителей, командам он не очень нравится.
P.S. Принимал участие в подобной ОДИ (организационно-деятельностной игре).Имитировалась экстремальная ситуация в ночной зимней тайге. Решение о варианте действий принимала группа и решение должно было быть осознанным. Если хотя бы один член группы был против варианта, то решение не принималось. Разница между первой группой, принявшей осознанно правильное решение, и последней группой составляла несколько часов. В реальной экстремальной ситуации последняя группа гарантированно погибала. Это цена той проблемы, которую поставил С.П. Никаноров:
Благо группы (компании, народа, государства, человечества) приносится в жертву амбициям её руководителя.

​​Стратегия бездействия иногда лучше стратегии действия
Навеяло просмотром ролика от коллег с рассуждением о утечках воли.
Вы вратарь в футбольном матче. Вот-вот будут пробиваться пенальти. Их результат определит исход игры. После того, как мяч оторвётся от земли, до ворот он долетит всего за две-три десятых секунды. Поэтому вам нужно продемонстрировать волю к победе (как Акинфеев с его «ногой Бога») и принять решение до того, как игрок ударит по мячу.
Что вы будете делать?
✅ Прыгнете влево.
✅ Прыгнете вправо.
✅ Останетесь на месте в центре ворот.
Майкл Бар-Эли и его коллеги изучили 286 пенальти в крупных футбольных чемпионатах. Анализ видеозаписей показал, что вратари прыгают влево в 49,3% случаев и вправо в 44,4% случаев. Они остаются в центре ворот в 6,3% случаев. Та самая утечка воли😎.
Проблема в том, что это не отражает то, как игроки нацеливают свои пенальти. Они бьют влево в 32,2% случаев, вправо — в 39,2% случаев и по центру — в 28,6% случаев. Другими словами, вратари почти всегда прыгают влево или вправо, хотя им лучше оставаться в центре ворот.
В частности, у них 33,3% шанс отразить пенальти, если они остаются в центре, по сравнению с 14,2% шансом, если они прыгают влево, и 12,6% шансом, если они прыгают вправо.
Так почему же они двигаются именно так? Почти 80% пенальти завершаются голом. Если вратарь пропустит пенальти, потому что прыгнул не в ту сторону, никто его не осудит. Они просто скажут, что им не повезло. Но если вратарь пропустит пенальти, потому что решил остаться в центре ворот, он будет выглядеть нелепо. Короче говоря, когда кто-то терпит неудачу, его критикуют меньше, если кажется, что он сделал все возможное, чтобы предотвратить неудачу, чем если бы он не сделал ничего... хотя бездействие иногда предпочтительнее действия😎.
Утекай…
В Интернете нас ждёт маниак
Хочет нас посадить на вебинар
Директора уже лишились своих чакр
Их разумы давно уже спят
Остались только мы на растерзание-е
Парочка простых и с головой ребят

Ла-ла-ла-лай, ла-ла-ла-ла-ла-лай
Ла-ла-лай, ла-ла-ла-ла-ла-лай
Утекай, воля, утекай…

​​О вреде чрезмерной концентрации управленцев
В начале 1970-х годов в Принстонском университете прошёл памятный эксперимент. Джон Дарли и Дэниел Бэтсон попросили нескольких семинаристов (будущих священников) подготовить короткую лекцию на тему притчи о добром самаритянине, которая подчёркивает необходимость помогать другим в трудную минуту. Им сказали, что нужно выступить с этой лекцией перед группой детей.
Исследователи разделили семинаристов на две группы. Они сообщили участникам первой группы, что дети, которые должны были послушать их лекцию, ещё не прибыли, поэтому у них предостаточно времени. Участникам второй группы они сообщили, что дети уже прибыли, поэтому им нужно поторопиться в здание, где должна была состояться лекция.
Затем исследователи поставили на пути семинаристов актёра. Он лежал на земле, кашлял и стонал, когда каждый семинарист приближался. 63% семинаристов из первой группы (те, кто не торопился) помогли бедняге, но только 10% из второй группы (те, кто торопился) остановились, чтобы помочь. Некоторые из них просто перепрыгнули через актёра, пробегая мимо!
“Отче! Прости им, ибо не ведают, что творят”.
Евангелие от Луки, Глава 23, стих 34
Подобная ситуация касается не только семинаристов. Постоянное давление, которому подвергаются управленцы, заставляет их чрезмерно концентрироваться. Это значительно снижает их способность замечать слабые сигналы, указывающие на серьёзные изменения. И к тому времени, когда они наконец замечают, часто бывает слишком поздно.
Человек познает, лишь различая.
А.А. Свечин, «Стратегия»
P.S. Сейчас на примере одной корпорации наблюдаю потерю способности замечать слабые сигналы. Вожди сосредоточились на станках, забыв про людей. Это может привести к тому, что скоро за станками некому будет стоять😎.

​​Как «продать» стратегию компании её сотрудникам или купи слона
Как убедить сотрудников компании принять участие в реализации стратегии? Ответ на этот вопрос до сих пор остаётся загадкой для многих руководителей. Им стоит попробовать следующий четырёхэтапный подход, предложенный Константиносом Маркидесом в 2021 г.:
1️⃣ Расскажите о стратегии сотрудникам, чтобы каждый из них мог сказать:
«Я понимаю, в чём заключается наша стратегия».
Сотрудники редко знают о стратегии своей компании по двум основным причинам:
во-первых, у многих компаний нет стратегии;
во-вторых, стратегии некоторых компаний настолько неясны, что их невозможно понять.
2️⃣ Объясните сотрудникам, почему была выбрана именно эта стратегия, чтобы каждый из них мог сказать:
«Я понимаю, почему мы выбрали именно эту стратегию».
Большинство руководителей ограничиваются лишь презентацией выбранной стратегии, что является ошибкой. Если они хотят, чтобы выбранная ими стратегия была убедительной, им следует также объяснить, почему были отклонены альтернативные стратегии.
3️⃣ Убедите сотрудников в том, что принятая стратегия приведёт к успеху, чтобы каждый из них мог сказать:
«Я думаю, что эта стратегия достижима».
Здесь часто рекомендуется стремиться к нескольким «быстрым победам»: краткосрочным успехам, создающим позитивную динамику. Хотя это хороший совет, убедитесь, что достижение этих «быстрых побед» не окажет негативного влияния на долгосрочную эффективность.
4️⃣ Развивайте вовлечённость сотрудников, чтобы каждый из них мог сказать:
«Я готов участвовать в реализации этой стратегии».
Это самый сложный этап, поскольку он скорее эмоциональный, чем рациональный. В идеале компании необходимо воздействовать на чувство гордости сотрудников. Чем больше люди гордятся работой в своей компании, тем охотнее они будут участвовать в реализации стратегии. Короче говоря, заставить сотрудников следовать стратегии компании — это не просто. Но четырёхэтапный подход, описанный выше, доказал свою эффективность. Почему бы не попробовать😎?
#библиотека_стратега

​​Стратегическое мышление, которое актуально и сегодня
Распространенное утверждение о том, что «Искусство войны» является основой преподавания в военных академиях по всему миру, не выдерживает критики. Возьмем пример Франции, где этот трактат лишь кратко рассматривается в Военной коллегии в рамках курса по истории стратегии. В ходе дальнейшего обучения французских офицеров Сунь-Цзы цитируется в лучшем случае в качестве иллюстрации.
Эта реальность находит свое отражение в международном масштабе: несмотря на славу Сунь-Цзы как выдающегося стратега, его фактическое обучение в военных академиях мира остается незначительным. Интеграция идей китайского стратега значительно различается в разных странах: от полного умолчания до простого упоминания о них в течение нескольких часов. Лишь немногие страны выходят за рамки военной истории, чтобы по-настоящему проникнуть в механику «Искусства войны». И это даже не те,которые интуитивно приходят на ум: именно в Южной Америке этот трактат изучается больше всего, тогда как та же Япония его во многом игнорирует😎. В самом Китае трактат рассматривается не только как руководство по военной стратегии, но и как часть литературного наследия. Конечно, уровень изучения может меняться с течением времени: преподавание военной истории может игнорироваться в течение многих лет и внезапно снова стать приоритетным благодаря лидеру, который чутко относится к этой дисциплине; да и сам Сунь-Цзы может быть более или менее оценен преподавателями.
Как это ни парадоксально, сегодня Сунь-Цзы пользуется ошеломляющим успехом за пределами военной сферы.
Первоначально высоко оцененная деловым и корпоративным миром, «Искусство войны»с тех пор проникло во множество областей, охватывая такие разнообразные области, как соблазнение, женское лидерство (да-да) и даже воспитание детей😎!Это служит доказательством многогранности и универсальности заповедей Сунь-Цзы,
выходящих за рамки эпох и дисциплин.
Хо Ши Мин изучал и применял идеи Сунь-Цзы, стал главой государства.
Мао Цзэдун изучал и применял идеи
Сунь-Цзы, стал главой государства.
P.S. У Виногродского интересная трактовка. Не только Сунь-Цзы😎.

Добро пожаловать в книгу "Кораблестроитель". Эта увлекательная аллегория управления бизнесом, выстроенная из образов Древней Греции, учит пяти принципам руководства, таким же эффективным сегодня, какими они были 2500 лет назад. Вы узнаете как:
✅ делать больше с меньшим количеством людей;
✅ меньше надзирать;
✅ строить работу в команде;
✅ уменьшать текучесть кадров;
✅ улучшать моральный дух каждого, включая вас самих.

При недостатке руководства страдает народ.
Притчи 11:14

​​3 взгляда на правильное и неправильное
У человека должно быть 3 разных
взгляда на правильное и неправильное:
1⃣ Взгляд юриста.
2⃣ Взгляд экономиста.
3⃣ Взгляд бизнесмена.
Например, злодей А обманом заманивает доброго Б на неохраняемую строительную площадку В. Б падает и погибает. Чья в этом вина?
В этой ситуации юрист может сказать:
Конечно, виноват А. Это преднамеренное убийство. Что ещё обсуждать?
Да, если доказательства неопровержимы, то, по мнению юриста, виноват А. Однако этот «удовлетворительный» взгляд на правильное и неправильное не обязательно предотвращает повторение подобных случаев.
То, что не может сделать юрист,может сделать экономист😎. В этой ситуации экономист может иметь иную точку зрения: это вина хозяина В. Кто-то может спросить:
Почему?
Экономисты рассуждают так: затраты общества в целом на то, чтобы не допустить, чтобы A обманом заманил Б на строительную площадку В гораздо выше, чем затраты хозяина В на охрану на стройплощадку. Хотя наказание хозяина В может заставить его чувствовать себя обиженным, все владельцы стройплощадок в будущем будут охранять их, что значительно сократит количество подобных инцидентов. Экономисты судят о правильном и неправильном, основываясь на «совокупных социальных издержках».Хотя такое суждение иногда может показаться иррациональным, оно более эффективно, чем чисто моральная точка зрения.
В описанной выше ситуации бизнесмен может рассуждать так: независимо от того, кто виноват — A или В, Б мёртв. Независимо от того, кто виноват, Б не может быть возвращён к жизни. Сточки зрения максимального удовлетворения личных интересов, Б может винить только себя.
Возможно, в последние мгновения жизни Б думал:
Это моя вина. Мне не следовало быть таким глупым, чтобы позволить A втянуть себя в это.
Рассмотрим другой пример. Человек шел по тротуару, когда на него на большой скорости налетел грузовик. Все кричали ему, чтобы он отпрыгнул, но он спокойно ответил:
Он не может меня сбить. Сбить меня — это нарушение правил дорожного движения, и он несёт полную ответственность. Я не уступлю дорогу.
В конечном итоге пешеход был сбит
грузовиком и погиб.
Чья вина? Водителя грузовика? Конечно. Однако такое решение не спасло бы жизнь пешехода. Пешеход должен был подумать:
Если я не уступлю дорогу, то погибну.
В первом примере юристы считают,что А неправ, экономисты – что хозяин В неправ, а бизнесмены – что Б неправ. Это 3 разных взгляда на правильное и неправильное.
Если вы критик, вы можете выбрать точку зрения юриста; если вы политик, вы можете выбрать точку зрения экономиста; если вы тот, кто вот-вот упадёт и умрёт, вы выберете точку зрения бизнесмена:
Это моя вина, потому что я понесу самые большие потери.
Короче говоря, виноват тот, кто понёс самые большие потери.
👉А теперь посмотрите на развитие компании с точек зрения юриста, экономиста и бизнесмена. Как вам? Кто несёт самые большие потери😎?

​​Стратегия и 4 типа удачи
Нейробиолог Джеймс Остин в «Погоня, случай и творчество: счастливое искусство новизны» предложил классификацию удачи. Первоначально он описал удачу в научных исследованиях, но она применима ко всему: от развлечений до славы и богатства. Эта теория прояснила понятие «личной удачи».
Первый вид удачи можно назвать «слепой случайностью». 4 человека играют в карты, так почему же у вас лучшие карты? Это чистая случайность. Бог Судьбы не знает и не заботится о том, кто вы; это просто случайный бросок, и тот, кто его поймает, его и получит.
Характеристика первого вида удачи заключается в том, что она совершенно неконтролируема; можно только ждать. Но как можно пассивно ждать, чтобы получить по-настоящему хорошие вещи? Нужно что-то делать.
Второй вид удачи — это «возможности, появляющиеся из ниоткуда». Если вы никогда не ходите по магазинам, вы не наткнётесь на эти выгодные предложения. Если вы редко видите противоположный пол, вам трудно найти романтического партнёра. Если вы не появляетесь в нужный момент, вам остаётся только наблюдать, как другие пролетают мимо.
Люди надеются только на первую удачу, которая падает с неба, но они не понимают, что вторая удача, появляющаяся из ниоткуда, — самая распространённая и полезная. Почему у самых гениальных учёных, изобретателей и художников так много гениальных идей? Потому что у них много идей. Они перепробовали очень многое, а вы видите только лучшее.
Третий вид удачи — это «подготовленный ум». Микробиолог Луи Пастер как-то сказал:
«Случай благоволит подготовленному уму»,
где ключевое слово — «ум». Когда одно и то же предлагается всем, только те, у кого есть ум, могут оценить его ценность.
Творчество — это соединение идей, а для соединения всегда нужны как минимум два конца: идея перед вами и ваши собственные идеи, прежде чем вы сможете их связать. Аналогично, на художественной выставке сторонний наблюдатель видит только волнение, в то время как эксперт видит детали.
Третий вид удачи требует знаний, а знания имеют эффект накопления. Как и в случае с накоплением денег, чем больше у вас знаний, опыта, деловых связей и социальных связей, тем чувствительнее вы становитесь и тем выше вероятность того, что вы заметите новые возможности. Как только это накопление достигнет определённого уровня, вы столкнётесь с четвёртым видом удачи.
Четвёртый вид удачи можно назвать «привлекательностью вашей личности». Это не «закон притяжения», описанный в «Секрете» Ронды Берн. В этом нет ничего сверхъестественного. Это означает, что удача автоматически находит вас благодаря вашей уникальной личности — без необходимости искать её.
Первый вид удачи универсален, самый неконтролируемый и самый бесполезный.
Второй вид удачи определяется действием; его можно достичь в любое время, и он самый полезный. Стратегия здесь выручает😎.
Третий вид удачи зависит от накопленных знаний; его невозможно достичь внезапным всплеском усилий; он опирается на предшествующий упорный труд. Терпение и труд всё перетрут.
Четвёртый вид удачи, однако, является результатом как личной борьбы, так и исторического развития. Одного упорного труда недостаточно.
Значительные достижения часто являются результатом сочетания этих четырёх видов удачи, каждый из которых несёт в себе долю случайности, инициативы, объективности и уникальности. Понимая, к чему можно стремиться, чего нужно ждать, что зависит от других, а что — от нас самих, мы можем обрести больший контроль над своей судьбой.
👉Пусть те, кто помогает себе, становятся сильнее, принимают на себя ответственность без колебаний, и пусть вам, подписчики, сопутствует удача всех четырёх видов😎.

​​Разум стратега, разум новичка
Был такой японский мастер дзен по имени Сюнрю Судзуки. В 1970-х годах он опубликовал книгу под названием «Дзенский разум, разум новичка: неформальные беседы о дзенской медитации и практике» (1973). Эта книга в то время имела огромное влияние в США и её читали многие интеллектуалы. Когда китайцы говорят «разум новичка», они обычно имеют в виду изначальные идеалы и стремления к чему-либо согласно поговорке:
«Только сохраняя в памяти изначальное стремление, можно достичь успеха».
Однако у Сюнрю Судзуки «разум новичка» имеет ещё значение. Сюнрю Судзуки обнаружил занятное противоречие.Он сказал:
«У разума новичка много возможностей, а у разума эксперта — лишь несколько».
Это печально для экспертов. Вы погрязаете в догматизме и теряете способность видеть новое. Сюнрю Судзуки добавил:
«Истинный секрет мастерства — всегда оставаться новичком».
Кевин Эштон, изобретатель Интернета вещей и профессор Массачусетского технологического института, написал книгу «Как научить лошадь летать? Тайная история творчества, изобретений и открытий». В своей книге он полностью согласен с Сюнрю Судзуки. Догматизм — враг инноваций. Обычные эксперты часто оказываются в ловушке своей профессии. Только настоящие мастера понимают, как возникают эти догмы, видят границы своей профессии и обладают потенциалом преодолеть эти ограничения. Когда кто-то совершает интересное открытие, и вы спрашиваете себя:
«Почему я сам до этого не додумался?»,
это значит, что вам не хватает «мышления новичка».
Итак, Эштон говорит, что последний шаг к профессиональному мастерству — это первый шаг к мышлению новичка: понимание своих предположений, понимание того, почему вы их сделали, и когда от них следует отказаться.
Мораль: люди, занимающиеся стратегической деятельностью, должны иметь разум новичка. Те, кто увлекается так называемой насмотренностью, будут проигрывать в стратегии. Насмотренность демонстрирует тёща на Масленницу, глядя как её зять поедает приготовленные ею блины😎.

​​Онихира – палач безмолвных или легенда не для слабонервных
“Мы погибли из-за того, что ты ничего не сделал...”
Последние слова человека, который видел Онихиру
Давным-давно в тенистых горах Курагари жил самурай по имени Хира.
Весь его клан был сожжён заживо – публично – за отказ подчиниться коррумпированному военачальнику.
Жители деревни знали.
Магистраты знали.
Его товарищи знали.
Никто не проронил ни слова.
А затем Хира исчез.
Семь дней спустя, при свете серповидной луны, он вернулся – уже не человек.
Глаза горели красным.
Броня срослась с костью.
Клинок, выкованный в аду.
У него не было имени. Люди звали его Онихира.
Он убивал тех, кто отдавал приказы.
Затем он ополчился на тех, кто хранил молчание.
А когда не осталось никого, кого можно было бы ненавидеть, он начал охоту на тех, кто просто наблюдал.
“Ты думал, молчание делает тебя невиновным? Я жил – и умер – из-за таких, как вы”.
Не герой. Не демон.
Просто суровое правосудие для тех, кто требовал, чтобы руки были чисты.
И правда в том, что… он никогда не умирал.
Могилы нет. Тела нет.
Только истории. Истории, которые продолжают происходить.
📍 Киото, 1962 год – Бизнесмен найден мертвым в запертой комнате. Глубокие порезы. На стене следы когтей в форме полумесяца.
📍 Токио, 1999 – Журналист, расследующий коррупцию в высших эшелонах власти, исчезает. Камера наблюдения в лифте показывает фигуру в красных доспехах за зеркалом.
📍 2023 – Офисный работник совершает самоубийство после жестокого обращения. Никто в офисе не проронил ни слова. Три дня спустя все они получают сообщение:
“Ты не убивал её. Но ты позволил ей умереть. – О.”
Никто не знает, откуда он взялся.
Никто не знает, когда он нанесёт удар.
Но всегда есть одна закономерность:
Там, где царит молчание перед лицом зла, появляется Онихира.
Не думайте, что вы чисты только потому, что “не были вовлечены”.
Потому что Онихира не охотится на злых.
Он охотится на тихих.
“Ничегонеделание... всё равно грех”.

Комментарий коллеги из Нигерии на этот пост:
«Точно в цель. Я слышал, что цитируемая книга была любимой книгой покойного Стива Джобса, компьютерного гения и основателя легендарной компании Apple Computers.
Мышление новичка необходимо для понимания инноваций, которые приводят к настоящим открытиям. Фиксированный ум -это противоположность творческому складу ума новичка.
Шаблонное мышление или повторение старых формул - враг стратегического мышления. Чтобы узнать или открыть что-то новое, человек должен начать с самого начала, должен задавать наивные и свежие вопросы, не попадая в ловушку опыта, который является скучным и больше не приносит результатов.»

​​Бизнес: Абстрактное против Конкретного или фигура вторая, печальная
Продолжение😎.
1⃣ Гегель: Кто мыслит абстрактно?
✅ В своём эссе 1807 г. «Wer denkt abstrakt?» («Кто мыслит абстрактно?») Гегель провокационно утверждает:
Абстрактно мыслит не философ или учёный, а обычный, необразованный человек.
Пример: Когда кто-то говорит: «Этот человек — преступник!», не учитывая всю его биографию, обстоятельства его жизни, его внутренние переживания — это абстрактное мышление.
✅ Абстрактное = отсечение живого целого, схватывание лишь одной жёсткой, пустой категории.
✅ Конкретное = восприятие полноты отношений, динамических взаимосвязей. ✅ Для Гегеля истинное образование ведёт к конкретному мышлению, поскольку человек учится мыслить частное в его всеобщности, а не просто цепляться за пустое всеобщее («преступник», «враг», «рабочий» и т. д.).
👉 Мы уже видим опасность: абстрактное мышление в гегелевском понимании питает предрассудки, идеологию, пропаганду.
2⃣ Маркс: восхождение от абстрактного к конкретному
✅ Маркс в «Очерках» (1857–1858) намечает этот метод:
Начинать с абстрактных категорий («труд», «стоимость») → постепенно опосредовать их → достигать конкретной всеобщности («капиталистическое общество»).
✅ Конкретное — это не просто эмпирический хаос, а единство многих определений — «концентрация многих абстракций».
✅ А. А. Зиновьев формализовал этот метод в своей диссертации (1954), показав его структуру в «Капитале» Маркса.
👉 Для марксистов это был научный путь познания: не спекулятивная идея Гегеля, а метод реконструкции реальности.
3⃣ С.П. Никаноров:
Метод восхождения от абстрактного к конкретному не должен оставаться академическим — он должен систематически применяться в управлении и организации.
👉 В противном случае начальники мечтают в абстракции, исполнители работают в конкретности, а середине остаётся импровизировать.
4⃣ Бизнес: Абстрактное против Конкретного
✅ Высшее руководство: Мыслит абстрактными категориями — миссия, видение, «быть №1», «цифровая трансформация».
✅ Исполнители: Мыслят конкретными задачами — крутят гайки, кодируют функции, отвечают на звонки клиентов.
✅ Среднее руководство: Должны переводить абстрактное в конкретное — бюджеты, процессы, результаты. Именно они — истинные борцы с утверждением Гегеля.
👉 Без осознанного метода восхождения это превращается в печали:
✅ Начальников-мечтателей (как в фразе Мюллера о Гитлере: «даже дрессированный шимпанзе мог бы давать указания»).
✅ Работников-исполнителей без чувства ответственности.
✅ Среднее руководство раздавлено бременем перевода абстрактного в конкретное.
👉 Здесь гегелевская ирония: современные MBA, «образованные» в смысле получения диплома, часто регрессируют к абстрактному мышлению в гегелевском смысле: лозунгам, ключевым показателям эффективности (KPI), категориям, оторванным от жизненной конкретности. Они «образованные необразованные»😎.
Итог: метод восхождения от абстрактного к конкретному в бизнесе даёт инструмент для преодоления разрыва в реальности между высшим менеджментом и исполнителями.

​​Стратегия Моисея
Вот в этом труде упоминался «стратегический проект» библейского Моисея, хотя суть его стратегии явно не указывается.
Стратегия же Моисея строилась на трёх решениях:
1⃣ Очистить народ от старых рабских привычек, сформированных в Египте.
2⃣ Сформировать новую идентичность народа.
3⃣ Сменить поколения народа.
Третье решение было вызвано ограничением: из-за недоверия народа к Богу Господь постановил, что поколение, вышедшее из Египта, не войдёт в землю обетованную.
Это не ошибка, если сапожник критикует картину знаменитого художника с точки зрения нарисованного на ней сапога. Такая критика может быть поучительна даже для художника.
А.Свечин Стратегия
P.S. На фото слайд из презентации киевской бизнес-академии от 2018 г. Других Моисеев для вас нет😎.

​​Ох, уж эти смыслы…
💠 Сущее-Единое во Множественном.
💠 Сущее не меняется, смыслы меняются.
💠 Бизнес удовлетворяет ваши потребности за ваши деньги. И не важно под какими смыслами это подаётся. Это делается за ВАШ счёт😎.
💠 Фраза «задача бизнеса — делать клиентов более успешными, здоровыми, осознанными и крутыми» есть манипуляция смыслами😎.
💠 «Банк будущего: Не просто предоставляет финансовые услуги, а выступает как «поликлиника финансового здоровья», чья цель — максимизировать благосостояние клиента»…для того, чтобы вы это благосостояние отнесли обратно в банк😎.
💠 Способность видеть сущее защищает вас от манипуляции смыслами😎.

​​Общие черты современных стратегий
Можно выделить как минимум 5 общих черт для всех стратегий, независимо от области их применения:
1️⃣Все они направлены на достижение долгосрочной цели.
Эти цели могут быть конкретными (поступление в ведущий инженерный вуз, снижение уровня безработицы до 5% за 4 года) или более расплывчатыми (например, любимая игрушка наших чиновников «достижение технологического суверенитета»😎). В «Дон Кихоте» Сервантес неоднократно обращается к этой максиме:
«Времени нужно дать время».
В контексте бизнеса это относится к идее долгосрочной перспективы. Сделанный выбор не может дать немедленных результатов. Напротив, некоторые решения могут иметь краткосрочные последствия, противоположные ожидаемым долгосрочным. Итак,
«Москва не сразу строилась»...
2️⃣Они определяют руководящие принципы для различных действий.
Например, разрабатывать меры в пользу малых и средних предприятий, а не системообразующих компаний.
«Нет попутного ветра для того, кто не знает, куда идёт».
Эта часто цитируемая фраза Сенеки (из «Писем к Луцилию») очень поучительна в отношении ведения бизнеса. Чтобы воспользоваться благоприятными условиями внешней среды, необходима цель, ориентир. Другими словами, для компании, не определившей курс действий, благоприятные конкурентные условия не обязательно будут синонимом экономических показателей.
3️⃣Они трансформируются в выбор в использовании имеющихся ресурсов.
В «Парижских письмах» мадам де Жирарден отмечает:
«Искусство управления — это искусство выбора».
Эти компромиссы могут касаться времени, денег или даже энергии отдельных лиц (масштабные инвестиции в исследования искусственного интеллекта, увеличение рабочего времени, уделяемого самым слабым группам, увеличение расходов на обучение безработных и сокращение пособий, масштабные инвестиции в создание промышленных кластеров).
4️⃣В конечном итоге они приводят к выбору в плане реализации.
Элементы этой реализации охватывают координацию, организацию и конкретные действия, которые в рамках принятых решений позволяют достичь конечных целей.
5️⃣На протяжении всего процесса стратегического выбора и реализации роль лидеров имеет решающее значение для обеспечения согласованности.
По Гомеру,
«Плохие пастыри губят стадо».
Интересно, что несколько пословиц из разных культурных традиций подчёркивают полезность наличия только одного лидера, направляющего действия. В маньчжурской традиции
«Когда трое идут вместе, один должен быть хозяином»;
в немецкой —
«Чем больше пастырей, тем хуже охраняется стадо».
Для арабов
«Когда капитанов несколько, корабль перевернётся»;
для китайцев
«Когда на восемь матросов приходится семь рулевых, корабль тонет».
В компании, если в процессе принятия решений участвует много людей, высшее руководство должно принять решение в пользу конкретного направления и нести за него ответственность перед заинтересованными сторонами, в частности, перед акционерами.

​​Не всё важное является стратегическим!
Термин «стратегия» часто используется в бизнесе неправильно. Как часто мы слышим, например,
«Для нас мерчандайзинг — это стратегия»,
«Хорошая стратегия в нашем секторе — быть ближе к нашим дистрибьюторам»
или
«Хорошая стратегия заключается в умении быстро реагировать и использовать возможности».
Часто встречается неправильное толкование и путаница между, с одной стороны, стратегией как конкретной областью управления бизнесом, осуществляемой на уровне высшего руководства, заключающейся в предоставлении долгосрочных указаний и структурировании всех решений, и, с другой стороны, слишком широким, часто расплывчатым, значением этого термина, включающим всё, что считается «важным», или даже всё, что имеет временной горизонт, выходящий за рамки текущего месяца.
P.S. А так, по мнению нейросети, выглядит срочность. Это я вспомнил коллег, у которых развитие «важное и несрочное»😎.

​​Парадокс стратегии
Реализация добротной стратегии требует двух вещей.
С одной стороны, компания должна масштабно инвестировать в активы и навыки, которые позволят ей устойчиво отличаться от конкурентов.
С другой стороны, необходимо делать предположения об эволюции потребностей клиентов и конкурентной ситуации.
Действительно, временной горизонт инвестиций, поддерживающих стратегию, является долгосрочным. Если учесть эти два элемента, неудивительно, что успешные компании имеют больше общего с компаниями, потерпевшими неудачу, чем с компаниями со средними показателями😎! Действительно, и победители, и проигравшие делали убедительный выбор и значительные инвестиции, но победители, в отличие от проигравших, делали правильные прогнозы о будущем. Поэтому, поскольку большинство компаний отказывается рисковать, чтобы избежать неудачи, у них просто нет стратегии🤷‍♂️!
«Больше всех рискует тот, кто не рискует».
Иван Бунин