Китайские законы развития компании
Если мы хотим добиться успеха в управлении бизнесом, помимо разработки стратегий и прояснения корпоративных ценностей, очень важным шагом является определение законов корпоративного развития. Существуют законы, которым необходимо следовать, чтобы делать всё хорошо. Так какие же законы должны соблюдать компании, чтобы стать лидерами
отрасли?
В Китае развитие компании будет следовать следующим 16 законам:
1. Альтруизм — развитие клиентской перспективы.
2. Баланс — комплексная прибыльность клиентов и продуктов.
3. Ценность — поиск наиболее ценного источника прибыли компании.
4.Конкурентоспособность — плата за различия.
5.Бренд — преимущество, которое предпочитает клиент.
6.Премиум — клиенты готовы платить более высокую цену.
7.Спрос — закон итерации потребительского спроса.
8.Технологии — синергия и эволюция рыночной среды.
9.Каналы — поэтапный выбор между возвращением на старый путь и выбором нового.
10.Количественные изменения — самое важное заключается в том,происходят ли качественные изменения в тот момент, когда вы поднимаетесь по рыночной лестнице.
11. Ресурсы — достижение оптимального распределения и обеспечение благоприятного цикла для всего.
12. Правила — только освоив правила отрасли, вы сможете устоять.
13. Масштаб — жесткий индикатор, который определяет всё.
14. Барьеры — вооружитесь, чтобы защитить себя.
15. Культура — вдохновлять сотрудников на искреннее служение компании.
16.Экосистема — извлечение выгоды друг от друга и построение социально-экономического сообщества.
Если мы хотим добиться успеха в управлении бизнесом, помимо разработки стратегий и прояснения корпоративных ценностей, очень важным шагом является определение законов корпоративного развития. Существуют законы, которым необходимо следовать, чтобы делать всё хорошо. Так какие же законы должны соблюдать компании, чтобы стать лидерами
отрасли?
В Китае развитие компании будет следовать следующим 16 законам:
1. Альтруизм — развитие клиентской перспективы.
2. Баланс — комплексная прибыльность клиентов и продуктов.
3. Ценность — поиск наиболее ценного источника прибыли компании.
4.Конкурентоспособность — плата за различия.
5.Бренд — преимущество, которое предпочитает клиент.
6.Премиум — клиенты готовы платить более высокую цену.
7.Спрос — закон итерации потребительского спроса.
8.Технологии — синергия и эволюция рыночной среды.
9.Каналы — поэтапный выбор между возвращением на старый путь и выбором нового.
10.Количественные изменения — самое важное заключается в том,происходят ли качественные изменения в тот момент, когда вы поднимаетесь по рыночной лестнице.
11. Ресурсы — достижение оптимального распределения и обеспечение благоприятного цикла для всего.
12. Правила — только освоив правила отрасли, вы сможете устоять.
13. Масштаб — жесткий индикатор, который определяет всё.
14. Барьеры — вооружитесь, чтобы защитить себя.
15. Культура — вдохновлять сотрудников на искреннее служение компании.
16.Экосистема — извлечение выгоды друг от друга и построение социально-экономического сообщества.
❤3👍2😁1🤔1
Стратегия лисы, заимствующей силу тигра
Когда собственных сил недостаточно и положение слабое, мудрый человек знает, как использовать внешние силы для повышения своего статуса и влияния, тем самым используя свою силу против другого и избегая сложных ситуаций.
В 17-й год правления чуского царя Сюань (353 г. до н. э.) министр Чжао Сисю был назначен линъинем в Чу. Линъинь был высшим официальным титулом в Чу в периоды Весны и Осени и Сражающихся царств, он держал в своих руках бразды правления государством и отвечал за военные и политические дела. Поэтому Чжао Сисюй был вторым по рангу после императора и превосходил всех остальных. Этакий современный премьер-министр😎.
В 27-й год правления чуского царя Сюань-ди (343 г. до н. э.) Чжао Сисюй повёл армию Чу на уничтожение царств Чэнь и Цай, что вызвало страх у северных царей. Услышав это, чуский царь Сюань-ди разгневался и спросил своих министров:
«Я слышал, что все северные цари боятся Чжао Сисюя. Правда ли это?»
Никто из министров не осмелился ответить. Дали слабину, как некоторые члены Совбеза в феврале 2022 г.😎
В этот момент советник Цзян И вышел вперёд и рассказал чускому царю Сюань-ди историю о лисе, позаимствовавшей силу тигра.
Однажды тигр поймал лису и захотел ей потрапезничать. Но лиса была опытным стратегом и голосом Юрия Яковлева, игравшего царя Иоанна Грозного в комедии Гайдая «Иван Васильевич меняет профессию», грозно возмутилась:
Да как ты смеешь, смерд? Ты должен знать, что я послана небесами в этот Битцевский лес, чтобы быть царём всех зверей. Если ты не веришь мне, окаянный, следуй за мной и наблюдай, как любая лесная тварь без исключения будет бояться меня.
Опешивший тигр решил проверить, а вдруг лиса и правда «посланец Небес», и вместе они отправились бродить по лесу.
Лиса шла в авангарде, а тигр неподалеку в арьергарде. Естественно, всё зверьё, увидев тигра, разбегалось. В итоге, тигр решил, что все действительно опасаются лисы, и остался без трапезы.
Этим рассказом Цзян И убедил чуского царя Сюань-ди, что северные цари боятся не Чжао Сисюя, а мощной армии Чу, стоящей за ним, тем самым развеяв подозрения царя Сюань-ди в отношении Чжао Сисюя.
Отсюда и возникла китайская идиома
«лиса, заимствующая силу тигра». Она используется для описания тех, кто полагается на чужую силу для угнетения других, и для высмеивания тех, кто эксплуатирует чужую силу для обмана. Хотя такие люди могут временно казаться могущественными, они по своей природе слабы и уязвимы😎.
Однако в этой истории упускается из виду другой факт: заимствуя силу тигра, лиса не только спасла себе жизнь, но и повысила свой статус среди зверей, достигнув сразу двух целей. В этом смысле она действительно была стратегом😎.
Война-это путь обмана.
Сунь-Цзы
Из истории «Лиса, заимствующая силу тигра» мы можем почерпнуть ещё одну мудрость: когда собственные силы слабы, можно разумно положиться на более мощную внешнюю силу, чтобы самосовершенствоваться. Найдите тех, кто сильнее вас, используйте их силу или ресурсы, «упакуйте» себя, самосовершенствуйтесь и таким образом откройте для себя новые перспективы в жизни.
P.S. В армии есть подобная мудрость, которая в смягчённом варианте (потому что матерная😎) звучит так:
Имей чужими руками.
Когда собственных сил недостаточно и положение слабое, мудрый человек знает, как использовать внешние силы для повышения своего статуса и влияния, тем самым используя свою силу против другого и избегая сложных ситуаций.
В 17-й год правления чуского царя Сюань (353 г. до н. э.) министр Чжао Сисю был назначен линъинем в Чу. Линъинь был высшим официальным титулом в Чу в периоды Весны и Осени и Сражающихся царств, он держал в своих руках бразды правления государством и отвечал за военные и политические дела. Поэтому Чжао Сисюй был вторым по рангу после императора и превосходил всех остальных. Этакий современный премьер-министр😎.
В 27-й год правления чуского царя Сюань-ди (343 г. до н. э.) Чжао Сисюй повёл армию Чу на уничтожение царств Чэнь и Цай, что вызвало страх у северных царей. Услышав это, чуский царь Сюань-ди разгневался и спросил своих министров:
«Я слышал, что все северные цари боятся Чжао Сисюя. Правда ли это?»
Никто из министров не осмелился ответить. Дали слабину, как некоторые члены Совбеза в феврале 2022 г.😎
В этот момент советник Цзян И вышел вперёд и рассказал чускому царю Сюань-ди историю о лисе, позаимствовавшей силу тигра.
Однажды тигр поймал лису и захотел ей потрапезничать. Но лиса была опытным стратегом и голосом Юрия Яковлева, игравшего царя Иоанна Грозного в комедии Гайдая «Иван Васильевич меняет профессию», грозно возмутилась:
Да как ты смеешь, смерд? Ты должен знать, что я послана небесами в этот Битцевский лес, чтобы быть царём всех зверей. Если ты не веришь мне, окаянный, следуй за мной и наблюдай, как любая лесная тварь без исключения будет бояться меня.
Опешивший тигр решил проверить, а вдруг лиса и правда «посланец Небес», и вместе они отправились бродить по лесу.
Лиса шла в авангарде, а тигр неподалеку в арьергарде. Естественно, всё зверьё, увидев тигра, разбегалось. В итоге, тигр решил, что все действительно опасаются лисы, и остался без трапезы.
Этим рассказом Цзян И убедил чуского царя Сюань-ди, что северные цари боятся не Чжао Сисюя, а мощной армии Чу, стоящей за ним, тем самым развеяв подозрения царя Сюань-ди в отношении Чжао Сисюя.
Отсюда и возникла китайская идиома
«лиса, заимствующая силу тигра». Она используется для описания тех, кто полагается на чужую силу для угнетения других, и для высмеивания тех, кто эксплуатирует чужую силу для обмана. Хотя такие люди могут временно казаться могущественными, они по своей природе слабы и уязвимы😎.
Однако в этой истории упускается из виду другой факт: заимствуя силу тигра, лиса не только спасла себе жизнь, но и повысила свой статус среди зверей, достигнув сразу двух целей. В этом смысле она действительно была стратегом😎.
Война-это путь обмана.
Сунь-Цзы
Из истории «Лиса, заимствующая силу тигра» мы можем почерпнуть ещё одну мудрость: когда собственные силы слабы, можно разумно положиться на более мощную внешнюю силу, чтобы самосовершенствоваться. Найдите тех, кто сильнее вас, используйте их силу или ресурсы, «упакуйте» себя, самосовершенствуйтесь и таким образом откройте для себя новые перспективы в жизни.
P.S. В армии есть подобная мудрость, которая в смягчённом варианте (потому что матерная😎) звучит так:
Имей чужими руками.
🔥5
Бог любит дураков или гений против глупца
У Веллингтона много титулов и званий. Он был британским фельдмаршалом, был назван герцогом и был известен как Железный герцог, потому что победил Наполеона. Позже он стал премьер-министром Великобритании.
После смерти Веллингтона его похоронили в склепе собора Святого Павла в Лондоне. Вообще, многие знаменитости похоронены в европейских церквях. Например, Вестминстерское аббатство «переполнено»😎. Однако в склепе собора Святого Павла, крупнейшей церкви Великобритании, похоронены всего два человека — бог флота Нельсон и Веллингтон, о котором мы и поговорим.
По-видимому, Веллингтон был похоронен там как бог армии. Сегодня люди знают его не потому, что он был британским премьер-министром или герцогом, а как победителя битвы при Ватерлоо, битвы, которая изменила историю Европы.
Чтобы поговорить о битве при Ватерлоо и Веллингтоне, мы должны сначала поговорить о его противнике Наполеоне, который был настоящим богом войны. Наполеон командовал более чем 60 сражениями разного масштаба за свою жизнь, что превышает общее количество сражений, которыми командовали Александр, Ганнибал и Цезарь. За исключением последних нескольких сражений из-за недостатка сил, Наполеон редко проигрывал в своей жизни.
У Наполеона есть много качеств, которым стоит поучиться, например, его острое чувство времени, его обширная начитанность, его глубокие познания и его очень точное суждение о важности вещей. Наполеон был чрезвычайно талантлив в военном деле, что было очевидно, когда он командовал детьми играя в войну в раннем возрасте. Такого рода талант — это то, чему обычные люди не могут научиться.
Наполеон был не только мастером военных действий на поле боя, но и хорошим оратором и экспертом по военной мобилизации. Он часто инспектировал военные лагеря в первый день крупного сражения. Когда они его видели, они кричали «Да здравствует император!». Затем, среди приветственных криков, Наполеон произносил свою предбоевую речь, чтобы поднять боевой дух армии до высшей точки.
Веллингтон — другой. Хотя британцы сегодня считают его военным богом, это основано на результатах, потому что он выиграл битву при Ватерлоо. До битвы при Ватерлоо никто не был настроен по отношению к нему оптимистично, настолько, что когда Наполеон тайком вернулся во Францию с острова Эльба, вся Британия впала в панику, фондовый рынок резко рухнул, и даже крупный финансист Ротшильд в то время не был настроен оптимистично по отношению к Британии.
На самом деле, до битвы при Ватерлоо Ротшильд делал ставку и на Британию, и на Францию, и больше на победу Франции. Поэтому он не разбогател на битве при Ватерлоо, как утверждают многие сторонники теории заговора, а потерял всё на другой стороне😎.
Неудивительно, что никто не доверял Веллингтону, ведь он был не только законопослушным человеком на поле боя, но и очень плохо поднимал боевой дух, так что перед каждым сражением никто не был уверен в исходе кампании. Первое сражение между антифранцузской коалицией и Наполеоном закончилось полным поражением, и побеждённый прусский генерал Блюхер отвел свои войска с поля боя.
Тем не менее, победа Веллингтона была неизбежной. Веллингтон был человеком, который хорошо учился и обобщал опыт. После своей неудачи он пришел к выводу, что многие сражения провалились из-за хаотичной организации перед войной. Это заставляло его всегда делать максимально адекватную подготовку перед войной.
Веллингтон знал, что у него нет таланта и харизмы Наполеона. Он никогда не ожидал, что у его войск будет какой-либо моральный дух. Поэтому он всегда всё подробно организовывал перед битвой. Именно поэтому во второй половине своей военной карьеры он не совершил ни одной ошибки из-за своей невнимательности.
Величайшее несчастье, если не считать проигранного сражения, — это выигранное сражение.
Герцог Веллингтон
У Веллингтона много титулов и званий. Он был британским фельдмаршалом, был назван герцогом и был известен как Железный герцог, потому что победил Наполеона. Позже он стал премьер-министром Великобритании.
После смерти Веллингтона его похоронили в склепе собора Святого Павла в Лондоне. Вообще, многие знаменитости похоронены в европейских церквях. Например, Вестминстерское аббатство «переполнено»😎. Однако в склепе собора Святого Павла, крупнейшей церкви Великобритании, похоронены всего два человека — бог флота Нельсон и Веллингтон, о котором мы и поговорим.
По-видимому, Веллингтон был похоронен там как бог армии. Сегодня люди знают его не потому, что он был британским премьер-министром или герцогом, а как победителя битвы при Ватерлоо, битвы, которая изменила историю Европы.
Чтобы поговорить о битве при Ватерлоо и Веллингтоне, мы должны сначала поговорить о его противнике Наполеоне, который был настоящим богом войны. Наполеон командовал более чем 60 сражениями разного масштаба за свою жизнь, что превышает общее количество сражений, которыми командовали Александр, Ганнибал и Цезарь. За исключением последних нескольких сражений из-за недостатка сил, Наполеон редко проигрывал в своей жизни.
У Наполеона есть много качеств, которым стоит поучиться, например, его острое чувство времени, его обширная начитанность, его глубокие познания и его очень точное суждение о важности вещей. Наполеон был чрезвычайно талантлив в военном деле, что было очевидно, когда он командовал детьми играя в войну в раннем возрасте. Такого рода талант — это то, чему обычные люди не могут научиться.
Наполеон был не только мастером военных действий на поле боя, но и хорошим оратором и экспертом по военной мобилизации. Он часто инспектировал военные лагеря в первый день крупного сражения. Когда они его видели, они кричали «Да здравствует император!». Затем, среди приветственных криков, Наполеон произносил свою предбоевую речь, чтобы поднять боевой дух армии до высшей точки.
Веллингтон — другой. Хотя британцы сегодня считают его военным богом, это основано на результатах, потому что он выиграл битву при Ватерлоо. До битвы при Ватерлоо никто не был настроен по отношению к нему оптимистично, настолько, что когда Наполеон тайком вернулся во Францию с острова Эльба, вся Британия впала в панику, фондовый рынок резко рухнул, и даже крупный финансист Ротшильд в то время не был настроен оптимистично по отношению к Британии.
На самом деле, до битвы при Ватерлоо Ротшильд делал ставку и на Британию, и на Францию, и больше на победу Франции. Поэтому он не разбогател на битве при Ватерлоо, как утверждают многие сторонники теории заговора, а потерял всё на другой стороне😎.
Неудивительно, что никто не доверял Веллингтону, ведь он был не только законопослушным человеком на поле боя, но и очень плохо поднимал боевой дух, так что перед каждым сражением никто не был уверен в исходе кампании. Первое сражение между антифранцузской коалицией и Наполеоном закончилось полным поражением, и побеждённый прусский генерал Блюхер отвел свои войска с поля боя.
Тем не менее, победа Веллингтона была неизбежной. Веллингтон был человеком, который хорошо учился и обобщал опыт. После своей неудачи он пришел к выводу, что многие сражения провалились из-за хаотичной организации перед войной. Это заставляло его всегда делать максимально адекватную подготовку перед войной.
Веллингтон знал, что у него нет таланта и харизмы Наполеона. Он никогда не ожидал, что у его войск будет какой-либо моральный дух. Поэтому он всегда всё подробно организовывал перед битвой. Именно поэтому во второй половине своей военной карьеры он не совершил ни одной ошибки из-за своей невнимательности.
Величайшее несчастье, если не считать проигранного сражения, — это выигранное сражение.
Герцог Веллингтон
❤3🔥1
WhatsApp, похоже, всё. Уже 2 дня нет возможности сделать и аудио звонок, и видео. Пока ситуация укладывается в идеи из файла нооскопа по информационной блокаде населения. Запаздывают, правда. Телеграмм на очереди. На всякий случай, напоминаю, что на Дзене есть одноимённый канал.
🤝4
Картинка не крепится,а без неё никак.Прикрепляю ссылку на Дзен https://dzen.ru/a/aJzZrAp9E2mcjWme
Дзен | Статьи
Геометрия стратегии
Статья автора «StratMen (Strategic Mentoring)» в Дзене ✍: Определенные закономерности в разработке продукта поддаются идентификации, объективной проверке, изучению и согласованию во всех классах...
🤝4👍1
Стратегическое мышление и изучение стратегии по Мао Цзэдуну
Каждый, у кого есть идеалы, стремления и увлечения, стремится к великим свершениям и осознает смысл своей жизни. Однако в реальности некоторые управленцы неизбежно проявляют нетерпение и жаждут быстрого успеха. Некоторые из них ставят настоящее выше долгосрочной перспективы, видимые достижения выше потенциальных, а локальные интересы выше общего блага. Некоторые, вступая в должность, стремятся изобрести велосипед, не желая переосмысливать прошлые достижения, безрассудно отказываясь от принятых решений и начиная всё заново. День сурка😎. Некоторые управленцы чрезмерно амбициозны, не желают работать в долгосрочной перспективе и стремятся к сиюминутной выгоде. Хотя это может показаться вопросом метода и подхода, на самом деле это вопрос разных точек зрения и осознания, причём наиболее значимым фактором является отсутствие стратегического мышления.
Что такое стратегическое мышление управленца?
Чтобы исследовать этот вопрос, мы можем обратиться к подходу Мао Цзэдуна к осмыслению революционной войны в Китае, изложенному в его работе «Проблемы стратегии в революционной войне в Китае». Мао Цзэдун писал в своих рассуждениях о том, как изучать проблему революционной войны в Китае:
«Война — это высшая форма борьбы, существующая с момента возникновения частной собственности и классов, и используется для разрешения противоречий между классами, нациями, государствами и политическими группами на определённом этапе развития. Если человек не понимает её обстоятельств, её природы и взаимосвязи с внешними факторами, он не познает законов войны, не будет знать, как вести войну, и не сможет выиграть сражение. Революционная война, революционная классовая война и революционная национальная война, имеет свои особые обстоятельства и природу, помимо обстоятельств и природы войны в целом. Следовательно, помимо общих законов войны, она имеет свои особые законы. Если человек не понимает этих особых обстоятельств и природы, не понимает её особых законов, он не может вести революционную войну и не может выиграть сражение в революционной войне».
Обсудив эти три концепции, Мао Цзэдун отметил:
«Мы должны изучать законы войны в целом; мы также должны изучать законы революционной войны; и, наконец, мы должны изучать законы революционной войны в Китае».
Мао Цзэдун объяснил, что такое война, что такое революционная война и что такое революционная война в Китае. Этот метод — от общего к частному. Мы часто говорим, что нам следует изучать классические произведения. Что же нам следует изучать? Для управленцев изучение их идеологического содержания — это один аспект, но изучение их идеологических методов ещё важнее. В то время как идеологическое содержание неизбежно со временем приобретает ограничения, идеологические методы обладают универсальной ценностью и более применимы в долгосрочной перспективе. Поэтому мы должны отдать приоритет изучению идеологических методов, содержащихся в классической теории.
Если переложить идеи «великого кормчего» на современный лад в плане подготовки стратегов для бизнеса, то:
1️⃣Мы должны изучать законы бизнес-стратегии.
2️⃣Мы должны изучать законы функциональной стратегии.
3️⃣Мы должны изучать законы функциональной стратегии в России.
👉На уровне законов бизнес-стратегию и функциональные стратегии в России не преподают. Преподают либо мнения, либо частный опыт конкретного управленца😎.
Каждый, у кого есть идеалы, стремления и увлечения, стремится к великим свершениям и осознает смысл своей жизни. Однако в реальности некоторые управленцы неизбежно проявляют нетерпение и жаждут быстрого успеха. Некоторые из них ставят настоящее выше долгосрочной перспективы, видимые достижения выше потенциальных, а локальные интересы выше общего блага. Некоторые, вступая в должность, стремятся изобрести велосипед, не желая переосмысливать прошлые достижения, безрассудно отказываясь от принятых решений и начиная всё заново. День сурка😎. Некоторые управленцы чрезмерно амбициозны, не желают работать в долгосрочной перспективе и стремятся к сиюминутной выгоде. Хотя это может показаться вопросом метода и подхода, на самом деле это вопрос разных точек зрения и осознания, причём наиболее значимым фактором является отсутствие стратегического мышления.
Что такое стратегическое мышление управленца?
Чтобы исследовать этот вопрос, мы можем обратиться к подходу Мао Цзэдуна к осмыслению революционной войны в Китае, изложенному в его работе «Проблемы стратегии в революционной войне в Китае». Мао Цзэдун писал в своих рассуждениях о том, как изучать проблему революционной войны в Китае:
«Война — это высшая форма борьбы, существующая с момента возникновения частной собственности и классов, и используется для разрешения противоречий между классами, нациями, государствами и политическими группами на определённом этапе развития. Если человек не понимает её обстоятельств, её природы и взаимосвязи с внешними факторами, он не познает законов войны, не будет знать, как вести войну, и не сможет выиграть сражение. Революционная война, революционная классовая война и революционная национальная война, имеет свои особые обстоятельства и природу, помимо обстоятельств и природы войны в целом. Следовательно, помимо общих законов войны, она имеет свои особые законы. Если человек не понимает этих особых обстоятельств и природы, не понимает её особых законов, он не может вести революционную войну и не может выиграть сражение в революционной войне».
Обсудив эти три концепции, Мао Цзэдун отметил:
«Мы должны изучать законы войны в целом; мы также должны изучать законы революционной войны; и, наконец, мы должны изучать законы революционной войны в Китае».
Мао Цзэдун объяснил, что такое война, что такое революционная война и что такое революционная война в Китае. Этот метод — от общего к частному. Мы часто говорим, что нам следует изучать классические произведения. Что же нам следует изучать? Для управленцев изучение их идеологического содержания — это один аспект, но изучение их идеологических методов ещё важнее. В то время как идеологическое содержание неизбежно со временем приобретает ограничения, идеологические методы обладают универсальной ценностью и более применимы в долгосрочной перспективе. Поэтому мы должны отдать приоритет изучению идеологических методов, содержащихся в классической теории.
Если переложить идеи «великого кормчего» на современный лад в плане подготовки стратегов для бизнеса, то:
1️⃣Мы должны изучать законы бизнес-стратегии.
2️⃣Мы должны изучать законы функциональной стратегии.
3️⃣Мы должны изучать законы функциональной стратегии в России.
👉На уровне законов бизнес-стратегию и функциональные стратегии в России не преподают. Преподают либо мнения, либо частный опыт конкретного управленца😎.
👍3
Стратегическая цель: количественная или качественная?
Стратегическая цель - это декомпозиция видения. Видение компании отражает картину, которой компания достигнет в обозримом будущем. Это обозримое будущее может продлиться десять, двадцать или даже дольше. Стратегические цели компании - это определение и описание уровня, которого она должна достичь в течение более короткого периода времени (обычно 3-5 лет), определенного в соответствии с видением и миссией. Стратегические цели, как правило, должны отвечать на следующие три основных вопроса: где находится компания сейчас, куда движется компания и как она может этого достичь.
Стратегическая цель более ясна и конкретна, чем видение. Стратегические цели некоторых компаний определены очень конкретно, например, какой объём выручки от продаж или какая прибыль достигается.
Некоторые компании предлагают только качественные цели, например, как повысится уровень её статуса в отрасли, какие возможности развиваются и т.д.
Степень количественной оценки и уточнения стратегических целей, независимо от того, ставятся ли стратегические цели на три или пять лет, в основном зависит от скорости и масштабов изменений окружающей среды. Например, если внешняя среда крайне нестабильна, например, когда технологии и потребительский спрос развиваются быстро и часто претерпевают революционные изменения, как в таких отраслях, как IT; или если государственная политика часто корректируется и существенно влияет на бизнес, например, в фармацевтике и недвижимости, то стратегические цели должны быть относительно краткосрочными и качественными. В противном случае они могут быть более долгосрочными и количественными. Кроме того, следует учитывать жизненный цикл отрасли и стабильность её структуры. Если отрасль находится на зрелой или даже на стадии спада, или если её структура крайне нестабильна, то стратегические цели также должны быть относительно краткосрочными и качественными, чтобы обеспечить возможность корректировки.
Стратегическая цель - это декомпозиция видения. Видение компании отражает картину, которой компания достигнет в обозримом будущем. Это обозримое будущее может продлиться десять, двадцать или даже дольше. Стратегические цели компании - это определение и описание уровня, которого она должна достичь в течение более короткого периода времени (обычно 3-5 лет), определенного в соответствии с видением и миссией. Стратегические цели, как правило, должны отвечать на следующие три основных вопроса: где находится компания сейчас, куда движется компания и как она может этого достичь.
Стратегическая цель более ясна и конкретна, чем видение. Стратегические цели некоторых компаний определены очень конкретно, например, какой объём выручки от продаж или какая прибыль достигается.
Некоторые компании предлагают только качественные цели, например, как повысится уровень её статуса в отрасли, какие возможности развиваются и т.д.
Степень количественной оценки и уточнения стратегических целей, независимо от того, ставятся ли стратегические цели на три или пять лет, в основном зависит от скорости и масштабов изменений окружающей среды. Например, если внешняя среда крайне нестабильна, например, когда технологии и потребительский спрос развиваются быстро и часто претерпевают революционные изменения, как в таких отраслях, как IT; или если государственная политика часто корректируется и существенно влияет на бизнес, например, в фармацевтике и недвижимости, то стратегические цели должны быть относительно краткосрочными и качественными. В противном случае они могут быть более долгосрочными и количественными. Кроме того, следует учитывать жизненный цикл отрасли и стабильность её структуры. Если отрасль находится на зрелой или даже на стадии спада, или если её структура крайне нестабильна, то стратегические цели также должны быть относительно краткосрочными и качественными, чтобы обеспечить возможность корректировки.
🔥3
О результатах переговоров вождей с позиций развития
Многие ждали от переговоров заключения мирного соглашения. Согласно одного из законов развития, раскрываемого в "Книге перемен" :
Явление, доведённое до крайних значений, превращается в противоположность.
Доведена ли СВО до крайних значений? И с той, и с этой стороны нет. Есть ещё порох в пороховницах😎. Посему, The Show Must Go On!
Спаса со стены под рубаху снял
На Аляску съездил да "Орешник" брал
С Трампом ведь дружить-торговать свой крест
Сколько мы таких заводили в лес
Не Чиж&Со
Многие ждали от переговоров заключения мирного соглашения. Согласно одного из законов развития, раскрываемого в "Книге перемен" :
Явление, доведённое до крайних значений, превращается в противоположность.
Доведена ли СВО до крайних значений? И с той, и с этой стороны нет. Есть ещё порох в пороховницах😎. Посему, The Show Must Go On!
Спаса со стены под рубаху снял
На Аляску съездил да "Орешник" брал
С Трампом ведь дружить-торговать свой крест
Сколько мы таких заводили в лес
Не Чиж&Со
🔥4
Следуйте тренду или осваивайте “трюки”, которые не под силу другим
Навеяло встречей с коллегой в
наукограде на неделе, где он вспомнил мудрость:
Среди коучей больше зарабатывает тот, кто учит коучингу.
Коммерческая конкуренция побуждает людей использовать различные методы для получения прибыли. Для достижения цели, заключающейся в преследовании интересов, стратеги часто исследуют новые области, внедряют инновации и ищут новые идеи, а также “бурят скважины” в качестве успешной стратегии доминирования в мире. Дыра, которую просверлил успешный стратег, заключается в том, что когда все следуют каким-то правилам (спят на ходу😎), он внезапно просыпается и не следует этому правилу. Следовательно, стратег должен быть гибким, но в то же время уметь использовать возможности и создавать благоприятные возможности.
Когда рынку нужен определённый
продукт или услуга, о которых другие ещё не подумали, вы должны подумать об этом первыми; если другие этого не видят, вы должны определить спрос, найти подсказки и внедрить инновации; если другие ещё не продвинулись на рынке, вы должны уметь совершать “странные” действия - это действия, которые другие не выполняли, а “странные” стратегии - это стратегии, которые другие не реализовывали в течение некоторого времени.
Неожиданная победа требует от компаний овладения “приёмами”, которые другие не знают или не могут использовать, чтобы завоевать рынок, такими как удивительное качество обслуживания, удивительное качество продукции и удивительная политика продаж. Они смогут получить удивительный статус и удовлетворительные выгоды. До наступления современной эры распространения информации многие выдающиеся предприниматели часто использовали странные рекламные объявления для достижения удивительных результатов.
Пример.
После Второй мировой войны строительная отрасль в США стремительно развивалась и цены на каменщиков росли. Это была редкая возможность для безработных.
Майк, живущий в нищете, также приехал в Чикаго из Миннеаполиса, чтобы заработать на жизнь. Увидев объявление о вакансии, он не стал участвовать в конкурсе на должность каменщика. Вместо этого он опубликовал в газете объявление с этим заголовком:
Вы можете стать каменщиком.
Майк арендовал мастерскую, нанял
мастера-каменщика, купил кучу кирпичей с кучей песка и гравия в качестве учебных материалов на последние деньги и открыл учебный центр. Многие рабочие стекались в
мастерскую и платили приличную цену за обучение.
В результате Майк получил прибыль в размере 3000$ за 10 дней, что было эквивалентно доходу каменщика за 200 дней.Что называется,оседлал тренд😎.
Навеяло встречей с коллегой в
наукограде на неделе, где он вспомнил мудрость:
Среди коучей больше зарабатывает тот, кто учит коучингу.
Коммерческая конкуренция побуждает людей использовать различные методы для получения прибыли. Для достижения цели, заключающейся в преследовании интересов, стратеги часто исследуют новые области, внедряют инновации и ищут новые идеи, а также “бурят скважины” в качестве успешной стратегии доминирования в мире. Дыра, которую просверлил успешный стратег, заключается в том, что когда все следуют каким-то правилам (спят на ходу😎), он внезапно просыпается и не следует этому правилу. Следовательно, стратег должен быть гибким, но в то же время уметь использовать возможности и создавать благоприятные возможности.
Когда рынку нужен определённый
продукт или услуга, о которых другие ещё не подумали, вы должны подумать об этом первыми; если другие этого не видят, вы должны определить спрос, найти подсказки и внедрить инновации; если другие ещё не продвинулись на рынке, вы должны уметь совершать “странные” действия - это действия, которые другие не выполняли, а “странные” стратегии - это стратегии, которые другие не реализовывали в течение некоторого времени.
Неожиданная победа требует от компаний овладения “приёмами”, которые другие не знают или не могут использовать, чтобы завоевать рынок, такими как удивительное качество обслуживания, удивительное качество продукции и удивительная политика продаж. Они смогут получить удивительный статус и удовлетворительные выгоды. До наступления современной эры распространения информации многие выдающиеся предприниматели часто использовали странные рекламные объявления для достижения удивительных результатов.
Пример.
После Второй мировой войны строительная отрасль в США стремительно развивалась и цены на каменщиков росли. Это была редкая возможность для безработных.
Майк, живущий в нищете, также приехал в Чикаго из Миннеаполиса, чтобы заработать на жизнь. Увидев объявление о вакансии, он не стал участвовать в конкурсе на должность каменщика. Вместо этого он опубликовал в газете объявление с этим заголовком:
Вы можете стать каменщиком.
Майк арендовал мастерскую, нанял
мастера-каменщика, купил кучу кирпичей с кучей песка и гравия в качестве учебных материалов на последние деньги и открыл учебный центр. Многие рабочие стекались в
мастерскую и платили приличную цену за обучение.
В результате Майк получил прибыль в размере 3000$ за 10 дней, что было эквивалентно доходу каменщика за 200 дней.Что называется,оседлал тренд😎.
🔥4👍2
Стратег Чанакья: индийский Макиавелли
Сначала следует приветствовать злодея, а затем доброго человека.
Санскритская мудрость
Чанакья — знаменитый в индийской истории брахман и учитель из Таксилы, который стоял у истоков империи Маурьев, впервые в истории объединившей значительную часть Индии. Отождествляется с автором политического трактата «Артхашастра» («Наука о пользе») по имени Каутилья. Обладал диалектическим мышлением.
Чанакья привлекал различные точки зрения предыдущих учителей –стратегов для обсуждения военного искусства. Процесс обсуждения включал в себя так называемые «пурва-пакша» и «уттара-пакша», то есть мнения учёных прошлых лет (пурва) и тех, кого он считал современными учёными (уттара). Можно не соглашаться с учителями прошлых лет, но обязательно следует выслушать их мнения и подробно обсудить их, прежде чем излагать свою собственную точку зрения. В то же время старший учитель оказывал почтение молодому воину, опровергая его точку зрения.
Мы видим уважение, которое Чанакья оказывал предыдущим военным гуру, уже в начале «Артхашастры». Он начинает с молитвы или посвящения самым известным учителям военной науки и искусства.
Ом. Приветствие великим учителям – Шукре и Брахаспати.
Они были стойкими приверженцами военного искусства и стратегии. Шукра был гуру демонов, или ракшасов. Брахаспати, напротив, был гуру богов, или дэвов.
Здесь явное противоречие. В древнеиндийской литературе, составляющей часть богатого спектра их мифологии, мы находим многочисленные истории о царях и святых. Мы также встречаем истории о сражающихся друг с другом богах и демонах. В битве между богами и демонами у каждого был свой гуру. Эти гуру были мудрецами и знатоками военного дела. Поэтому демонами руководил Шукра, а богами – Брахаспати.
Эти два великих учителя также были искусными стратегами в бою. Естественно, поскольку их ученики сражались друг с другом, гуру хотели, чтобы их ученики победили. Следовательно, это была битва умов учителей.
Если вы изучаете стратегию, кого вы будете изучать – гуру богов или гуру демонов? Интересно, что демоны чаще всего проигрывали, а боги в конечном итоге всегда оказывались победителями. Так что, похоже, лучше было бы изучать победившего гуру, Брахаспати, верно?
Для Чанакьи это было не так. Сначала он приветствовал гуру демонов, а затем гуру богов, сначала выражая почтение проигравшей стороне, а затем победившей.
👉Из этого можно извлечь несколько выводов и уроков для тех, кто изучает стратегию.
1️⃣ Мы никогда не должны формировать мнение о ком-либо с самого начала. Будьте открыты. Человек, который идёт на поле боя с фиксированным мышлением и мнением, не будет иметь выбора. Открытый человек гибок и готов учиться. Нам нужно учиться и у лучшего, и у худшего, но при этом иметь настрой ученика.
2️⃣ В плохом человеке есть что-то хорошее, но и у хорошего есть свои недостатки. Прежде чем составить мнение о том, кто хорош, а кто плох, прав или неправ – ибо мы, безусловно, должны принять чью-то сторону – мы должны выслушать обе стороны. В суде судья никогда не выносит решения, не выслушав обе стороны. Суд предназначен для дискуссий и обсуждений.
3️⃣ Точно так же на войне необходимо учитывать все факторы и обдумывать их. Нужно быть готовым выслушать все стороны, прежде чем выносить суждение о том, кто прав, а кто неправ. Однако после всех должных размышлений окончательное решение следует принимать в уме.
4️⃣ Злые часто опережают добрых. Они мыслят иначе и опережают своё время. Они тратят много времени на расчёты. Они постоянно обдумывают различные варианты и стратегии. Поэтому, если проникнуть в умы злых, можно увидеть много возможностей. Чанакья, будучи хорошим учеником в стратегии, не упускал ни одной возможности увидеть другую точку зрения, которую могли пропустить «правильные» люди😎.
Сначала следует приветствовать злодея, а затем доброго человека.
Санскритская мудрость
Чанакья — знаменитый в индийской истории брахман и учитель из Таксилы, который стоял у истоков империи Маурьев, впервые в истории объединившей значительную часть Индии. Отождествляется с автором политического трактата «Артхашастра» («Наука о пользе») по имени Каутилья. Обладал диалектическим мышлением.
Чанакья привлекал различные точки зрения предыдущих учителей –стратегов для обсуждения военного искусства. Процесс обсуждения включал в себя так называемые «пурва-пакша» и «уттара-пакша», то есть мнения учёных прошлых лет (пурва) и тех, кого он считал современными учёными (уттара). Можно не соглашаться с учителями прошлых лет, но обязательно следует выслушать их мнения и подробно обсудить их, прежде чем излагать свою собственную точку зрения. В то же время старший учитель оказывал почтение молодому воину, опровергая его точку зрения.
Мы видим уважение, которое Чанакья оказывал предыдущим военным гуру, уже в начале «Артхашастры». Он начинает с молитвы или посвящения самым известным учителям военной науки и искусства.
Ом. Приветствие великим учителям – Шукре и Брахаспати.
Они были стойкими приверженцами военного искусства и стратегии. Шукра был гуру демонов, или ракшасов. Брахаспати, напротив, был гуру богов, или дэвов.
Здесь явное противоречие. В древнеиндийской литературе, составляющей часть богатого спектра их мифологии, мы находим многочисленные истории о царях и святых. Мы также встречаем истории о сражающихся друг с другом богах и демонах. В битве между богами и демонами у каждого был свой гуру. Эти гуру были мудрецами и знатоками военного дела. Поэтому демонами руководил Шукра, а богами – Брахаспати.
Эти два великих учителя также были искусными стратегами в бою. Естественно, поскольку их ученики сражались друг с другом, гуру хотели, чтобы их ученики победили. Следовательно, это была битва умов учителей.
Если вы изучаете стратегию, кого вы будете изучать – гуру богов или гуру демонов? Интересно, что демоны чаще всего проигрывали, а боги в конечном итоге всегда оказывались победителями. Так что, похоже, лучше было бы изучать победившего гуру, Брахаспати, верно?
Для Чанакьи это было не так. Сначала он приветствовал гуру демонов, а затем гуру богов, сначала выражая почтение проигравшей стороне, а затем победившей.
👉Из этого можно извлечь несколько выводов и уроков для тех, кто изучает стратегию.
1️⃣ Мы никогда не должны формировать мнение о ком-либо с самого начала. Будьте открыты. Человек, который идёт на поле боя с фиксированным мышлением и мнением, не будет иметь выбора. Открытый человек гибок и готов учиться. Нам нужно учиться и у лучшего, и у худшего, но при этом иметь настрой ученика.
2️⃣ В плохом человеке есть что-то хорошее, но и у хорошего есть свои недостатки. Прежде чем составить мнение о том, кто хорош, а кто плох, прав или неправ – ибо мы, безусловно, должны принять чью-то сторону – мы должны выслушать обе стороны. В суде судья никогда не выносит решения, не выслушав обе стороны. Суд предназначен для дискуссий и обсуждений.
3️⃣ Точно так же на войне необходимо учитывать все факторы и обдумывать их. Нужно быть готовым выслушать все стороны, прежде чем выносить суждение о том, кто прав, а кто неправ. Однако после всех должных размышлений окончательное решение следует принимать в уме.
4️⃣ Злые часто опережают добрых. Они мыслят иначе и опережают своё время. Они тратят много времени на расчёты. Они постоянно обдумывают различные варианты и стратегии. Поэтому, если проникнуть в умы злых, можно увидеть много возможностей. Чанакья, будучи хорошим учеником в стратегии, не упускал ни одной возможности увидеть другую точку зрения, которую могли пропустить «правильные» люди😎.
🔥5
Тактика затягивания времени
В «Сто главах военной стратегии»
(он же «Военный канон в ста главах») говорится:
«Когда есть возможность для спешки, воспользуйтесь ею; когда есть возможность для задержки, будьте готовы».
Неспособность действовать быстро, когда это необходимо, приведёт к потере эффекта внезапности, упущенным возможностям и пассивной позиции. Неспособность действовать медленно, когда это необходимо, приведёт к неспособности рассчитать момент атаки с учётом внутренней динамики противника. Даже если победа возможна, она обойдётся дорого. Иногда слишком поспешные действия без учёта времени могут привести к потере инициативы и провалу на последнем этапе. Поэтому атакующим не следует слепо гнаться за «скоростью»; вместо этого им следует адаптировать свою тактику к ситуации на поле боя, адаптируясь к ней и адаптируясь к ней.
«Тактика затягивания времени», применяемая хитрыми бизнесменами, заключается в том, чтобы позволить своим противникам откладывать принятие решений и действия, когда условия ещё неблагоприятны, выжидая удобного момента и позволяя им победить. На практике эта«тактика затягивания времени» может применяться различными гибкими способами.
В 1985 г. южнокорейская компания Hyundai Enterprise импортировала 10 000 видеомагнитофонов из Японии. Вскоре после отгрузки стало известно, что несколько других компаний также импортировали по 10 000
видеомагнитофонов и отправили их из Японии раньше них.
Эта запоздалая информация,несомненно, стала тяжёлым ударом для компании, но руководство компании сохраняло спокойствие, как удав Каа из «Маугли». Сначала они разместили объявление в газете Southern Daily:
«Hyundai Enterprise требуется 30 000 видеомагнитофонов».
Затем они направили сильную команду продавцов в различные отделы продаж, пообещав поставлять видеомагнитофоны по более низкой цене. Затем они отправили своих сотрудников в те компании, которые также заказали видеомагнитофоны в Японии, для проверки качества видеомагнитофонов в качестве предлога, чтобы найти недостатки и дать «продавцам» надежду на сделку, тем самым откладывая сделку до прибытия их собственного товара.
Когда их товар пришёл, они немедленно
продали его различным отделам продаж через свои заранее налаженные каналы сбыта по цене 1800 вон за единицу (себестоимость импорта составляла 2000 вон за
единицу). Хотя они потеряли на этом 6 миллионов вон, рынок видеомагнитофонов уже был насыщен. Hyundai Enterprise спокойно торговалась с этими компаниями, которые, учитывая потерю рынка и ограниченный оборотный капитал, были вынуждены продать прибывшие видеомагнитофоны Hyundai Enterprise по выгодной цене 800–1200 вон за штуку, т.е. себе в убыток. Некоторое время спустя Hyundai Enterprise удалось продать все 30 000 единиц по той же цене 1800 вон за штуку, получив огромную прибыль.
Вывод: Поняв сильные стороны конкурентов и свои собственные слабости, Hyundai Enterprise применила тактику затягивания времени и получила долю рынка. Это поистине впечатляет😎!
В «Сто главах военной стратегии»
(он же «Военный канон в ста главах») говорится:
«Когда есть возможность для спешки, воспользуйтесь ею; когда есть возможность для задержки, будьте готовы».
Неспособность действовать быстро, когда это необходимо, приведёт к потере эффекта внезапности, упущенным возможностям и пассивной позиции. Неспособность действовать медленно, когда это необходимо, приведёт к неспособности рассчитать момент атаки с учётом внутренней динамики противника. Даже если победа возможна, она обойдётся дорого. Иногда слишком поспешные действия без учёта времени могут привести к потере инициативы и провалу на последнем этапе. Поэтому атакующим не следует слепо гнаться за «скоростью»; вместо этого им следует адаптировать свою тактику к ситуации на поле боя, адаптируясь к ней и адаптируясь к ней.
«Тактика затягивания времени», применяемая хитрыми бизнесменами, заключается в том, чтобы позволить своим противникам откладывать принятие решений и действия, когда условия ещё неблагоприятны, выжидая удобного момента и позволяя им победить. На практике эта«тактика затягивания времени» может применяться различными гибкими способами.
В 1985 г. южнокорейская компания Hyundai Enterprise импортировала 10 000 видеомагнитофонов из Японии. Вскоре после отгрузки стало известно, что несколько других компаний также импортировали по 10 000
видеомагнитофонов и отправили их из Японии раньше них.
Эта запоздалая информация,несомненно, стала тяжёлым ударом для компании, но руководство компании сохраняло спокойствие, как удав Каа из «Маугли». Сначала они разместили объявление в газете Southern Daily:
«Hyundai Enterprise требуется 30 000 видеомагнитофонов».
Затем они направили сильную команду продавцов в различные отделы продаж, пообещав поставлять видеомагнитофоны по более низкой цене. Затем они отправили своих сотрудников в те компании, которые также заказали видеомагнитофоны в Японии, для проверки качества видеомагнитофонов в качестве предлога, чтобы найти недостатки и дать «продавцам» надежду на сделку, тем самым откладывая сделку до прибытия их собственного товара.
Когда их товар пришёл, они немедленно
продали его различным отделам продаж через свои заранее налаженные каналы сбыта по цене 1800 вон за единицу (себестоимость импорта составляла 2000 вон за
единицу). Хотя они потеряли на этом 6 миллионов вон, рынок видеомагнитофонов уже был насыщен. Hyundai Enterprise спокойно торговалась с этими компаниями, которые, учитывая потерю рынка и ограниченный оборотный капитал, были вынуждены продать прибывшие видеомагнитофоны Hyundai Enterprise по выгодной цене 800–1200 вон за штуку, т.е. себе в убыток. Некоторое время спустя Hyundai Enterprise удалось продать все 30 000 единиц по той же цене 1800 вон за штуку, получив огромную прибыль.
Вывод: Поняв сильные стороны конкурентов и свои собственные слабости, Hyundai Enterprise применила тактику затягивания времени и получила долю рынка. Это поистине впечатляет😎!
👍4
Стратегические ловушки при разработке стратегии и как их избежать
Существует ряд предсказуемых ловушек, которых компаниям следует остерегаться при разработке новых стратегий.Управленцам необходимо знать об этих подводных камнях, чтобы правильно управлять процессом разработки стратегии.
1⃣ Отвлечение внимания.
Большинство компаний ставят амбициозные, сложные цели, а затем бросают вызов своим сотрудникам для их реализации. Но большинство этих целей бесполезны.
Успешных стратегических управленцев отличает не качество или масштаб задач, которые они выбирают, а время и усилия,
которые они тратят на то, чтобы убедить каждого сотрудника в необходимости этих задач. Без эмоциональной вовлеченности все дальнейшие действия по разработке
стратегии — пустая трата времени. Люди увлечены корпоративной целью только тогда, когда верят в нее и привержены ей.
2⃣ Стратегия как анализ.
Многие управленцы путают инструменты и структуру стратегии с самой стратегией. Во многих компаниях разработка стратегии принимает форму бесконечного анализа цифр и прогнозирования, что приводит к длинным отчетам, которые никто не читает. Вместо этого разработка стратегии должна представлять собой сочетание рационального мышления и творчества, анализа и экспериментирования, планирования и обучения. Постоянно возникают новые вопросы и рассматриваются новые темы. Взгляд на тему с разных точек
зрения более продуктивен, чем постоянный анализ новых данных. Эксперименты с новыми идеями важнее, чем проведение научных исследований.
3⃣ Аналитический паралич.
Некоторые руководители предпочитают
постоянно запрашивать новую информацию и анализировать всё больше данных,просто чтобы избежать необходимости принимать чёткое решение самостоятельно.
Потому что выбор одного пути исключает все остальные возможные. А что произойдёт, если я поставлю не на ту лошадь? Да, принимать стратегические решения «за» и «против» непросто, что часто провоцирует внутренние споры. Но избегание этих решений, запрос дополнительной информации и дополнительных подтверждений не приводит к большей уверенности; это лишь усугубляет путаницу. В конечном итоге, никакого пути не выбирается.
4⃣ Сосредоточение на операционных улучшениях.
Менеджеры часто озабочены слишком
большим количеством вопросов, связанных с операционной деятельностью: как снизить затраты? Как модернизировать процессы, чтобы стать более клиентоориентированными? Как ускорить разработку продукта? Как расширить полномочия наших сотрудников в принятии решений, лучше управлять цепочкой
поставок и повысить качество продукции? Зачем рисковать тем, что уже есть?Ценные инновации или сбои происходят гораздо чаще, когда компания ставит под сомнение ответы и находит в себе смелость радикально переосмыслить будущее.
5⃣ Неспособность принять решение.
Одна из самых опасных ловушек в процессе разработки стратегии — это убеждение, что компания потеряет гибкость, если выберет путь, сопряженный с полным риском. Многим управленцам лучше сохранять все возможности открытыми, чтобы быть готовыми ко всему. Однако те, кто уклоняется от принятия четких решений, не сохраняют гибкость, а могут быстро поставить свою компанию на грань.
Управленцы должны принимать сложные решения, оставаясь при этом достаточно гибкими, чтобы реагировать на изменения внешней среды. Непринятие решения — смертный грех в разработке стратегии.
6. Непересмотр стратегии ежегодно.
Разработка добротной стратегии —это задача управленца, которая никогда не заканчивается. Те, кто добивается успеха сегодня, используя превосходную стратегию, не имеют гарантии, что так будет и завтра. Прежде всего, для завтрашнего успеха необходима иная стратегия,
отвечающая потребностям завтрашних рынков и клиентов. Это ваша инновационная задача! Любые решения, принятые в предыдущем году, должны быть пересмотрены и подвергнуты сомнению в следующем году.
Существует ряд предсказуемых ловушек, которых компаниям следует остерегаться при разработке новых стратегий.Управленцам необходимо знать об этих подводных камнях, чтобы правильно управлять процессом разработки стратегии.
1⃣ Отвлечение внимания.
Большинство компаний ставят амбициозные, сложные цели, а затем бросают вызов своим сотрудникам для их реализации. Но большинство этих целей бесполезны.
Успешных стратегических управленцев отличает не качество или масштаб задач, которые они выбирают, а время и усилия,
которые они тратят на то, чтобы убедить каждого сотрудника в необходимости этих задач. Без эмоциональной вовлеченности все дальнейшие действия по разработке
стратегии — пустая трата времени. Люди увлечены корпоративной целью только тогда, когда верят в нее и привержены ей.
2⃣ Стратегия как анализ.
Многие управленцы путают инструменты и структуру стратегии с самой стратегией. Во многих компаниях разработка стратегии принимает форму бесконечного анализа цифр и прогнозирования, что приводит к длинным отчетам, которые никто не читает. Вместо этого разработка стратегии должна представлять собой сочетание рационального мышления и творчества, анализа и экспериментирования, планирования и обучения. Постоянно возникают новые вопросы и рассматриваются новые темы. Взгляд на тему с разных точек
зрения более продуктивен, чем постоянный анализ новых данных. Эксперименты с новыми идеями важнее, чем проведение научных исследований.
3⃣ Аналитический паралич.
Некоторые руководители предпочитают
постоянно запрашивать новую информацию и анализировать всё больше данных,просто чтобы избежать необходимости принимать чёткое решение самостоятельно.
Потому что выбор одного пути исключает все остальные возможные. А что произойдёт, если я поставлю не на ту лошадь? Да, принимать стратегические решения «за» и «против» непросто, что часто провоцирует внутренние споры. Но избегание этих решений, запрос дополнительной информации и дополнительных подтверждений не приводит к большей уверенности; это лишь усугубляет путаницу. В конечном итоге, никакого пути не выбирается.
4⃣ Сосредоточение на операционных улучшениях.
Менеджеры часто озабочены слишком
большим количеством вопросов, связанных с операционной деятельностью: как снизить затраты? Как модернизировать процессы, чтобы стать более клиентоориентированными? Как ускорить разработку продукта? Как расширить полномочия наших сотрудников в принятии решений, лучше управлять цепочкой
поставок и повысить качество продукции? Зачем рисковать тем, что уже есть?Ценные инновации или сбои происходят гораздо чаще, когда компания ставит под сомнение ответы и находит в себе смелость радикально переосмыслить будущее.
5⃣ Неспособность принять решение.
Одна из самых опасных ловушек в процессе разработки стратегии — это убеждение, что компания потеряет гибкость, если выберет путь, сопряженный с полным риском. Многим управленцам лучше сохранять все возможности открытыми, чтобы быть готовыми ко всему. Однако те, кто уклоняется от принятия четких решений, не сохраняют гибкость, а могут быстро поставить свою компанию на грань.
Управленцы должны принимать сложные решения, оставаясь при этом достаточно гибкими, чтобы реагировать на изменения внешней среды. Непринятие решения — смертный грех в разработке стратегии.
6. Непересмотр стратегии ежегодно.
Разработка добротной стратегии —это задача управленца, которая никогда не заканчивается. Те, кто добивается успеха сегодня, используя превосходную стратегию, не имеют гарантии, что так будет и завтра. Прежде всего, для завтрашнего успеха необходима иная стратегия,
отвечающая потребностям завтрашних рынков и клиентов. Это ваша инновационная задача! Любые решения, принятые в предыдущем году, должны быть пересмотрены и подвергнуты сомнению в следующем году.
👍4
Стратегия: расслабьтесь и наслаждайтесь
Если насилие неизбежно—расслабься и получай удовольствие.
Наполеон Бонапарт
Есть китайская идиома:
Когда бекас и моллюск ссорятся, рыбак наживается.
Применить её в реальной жизни не
так-то просто. Она требует глубокого уровня мастерства «хитроумия и хитрости».Это требует острого восприятия («хитрости») и терпеливого ожидания («навыка зрелости»). Сначала нужно правильно оценить, когда возникла ситуация «ссоры бекаса и моллюска», а затем вмешаться в самый подходящий момент, чтобы извлечь
выгоду.
Есть китайская история о трёх магазинах шёлка и тканей примерно одинакового размера и уровня, расположенных недалеко друг от друга на одной улице, фактически образуя трёхстороннюю конкуренцию. Во время застоя на рынке магазин шёлка и тканей Вана первым
вывесил объявление «Распродажа», привлекая поток покупателей. Не желая отставать, семья Ли, жившая через дорогу, тоже немедленно снизила цены. Чуть дальше, магазин Чжоу, почти полностью потерявший клиентов из-за Вана и Ли, тоже был вынужден снизить цены. Но вскоре магазин Вана, пытаясь конкурировать с Ли и Чжоу, снова снизил цены, и магазин Ли тут же последовал его примеру.
Какое-то время Ван и Ли вели ценовую войну. Тогда у Чжоу возникла идея. Он распространил слух, что потерял слишком много и больше не может поддерживать бизнес, поэтому просто закрыл свой магазин и перестал конкурировать с двумя другими. Это ещё больше укрепило
решимость Вана и Ли снизить цены. Они безрассудно снизили цены. Их бизнес шёл на удивление оживлённо. Покупатели хлынули потоком, многие покупали оптом.
Когда их магазин почти опустел, они поняли, что многих из их клиентов нанял Чжоу.Таким образом, магазин Вана обанкротился, а магазин Ли стал дочерним предприятием Чжоу и Чжоу получил огромную прибыль.
Мораль: В каком-то смысле, извлечение выгоды Чжоу из своего бизнеса соответствовало законам коммерческой конкуренции. Он полагался на стратегию,
чтобы не попасть в ту же ловушку, что и Ван с Ли. Он вовремя расслабился😎. Принятие подобных решений требует мудрости. Те управленцы, которые заботятся только о
сиюминутных интересах и смотрят на проблемы однобоко, не смогут найти и принять рациональный подход к борьбе.
Если насилие неизбежно—расслабься и получай удовольствие.
Наполеон Бонапарт
Есть китайская идиома:
Когда бекас и моллюск ссорятся, рыбак наживается.
Применить её в реальной жизни не
так-то просто. Она требует глубокого уровня мастерства «хитроумия и хитрости».Это требует острого восприятия («хитрости») и терпеливого ожидания («навыка зрелости»). Сначала нужно правильно оценить, когда возникла ситуация «ссоры бекаса и моллюска», а затем вмешаться в самый подходящий момент, чтобы извлечь
выгоду.
Есть китайская история о трёх магазинах шёлка и тканей примерно одинакового размера и уровня, расположенных недалеко друг от друга на одной улице, фактически образуя трёхстороннюю конкуренцию. Во время застоя на рынке магазин шёлка и тканей Вана первым
вывесил объявление «Распродажа», привлекая поток покупателей. Не желая отставать, семья Ли, жившая через дорогу, тоже немедленно снизила цены. Чуть дальше, магазин Чжоу, почти полностью потерявший клиентов из-за Вана и Ли, тоже был вынужден снизить цены. Но вскоре магазин Вана, пытаясь конкурировать с Ли и Чжоу, снова снизил цены, и магазин Ли тут же последовал его примеру.
Какое-то время Ван и Ли вели ценовую войну. Тогда у Чжоу возникла идея. Он распространил слух, что потерял слишком много и больше не может поддерживать бизнес, поэтому просто закрыл свой магазин и перестал конкурировать с двумя другими. Это ещё больше укрепило
решимость Вана и Ли снизить цены. Они безрассудно снизили цены. Их бизнес шёл на удивление оживлённо. Покупатели хлынули потоком, многие покупали оптом.
Когда их магазин почти опустел, они поняли, что многих из их клиентов нанял Чжоу.Таким образом, магазин Вана обанкротился, а магазин Ли стал дочерним предприятием Чжоу и Чжоу получил огромную прибыль.
Мораль: В каком-то смысле, извлечение выгоды Чжоу из своего бизнеса соответствовало законам коммерческой конкуренции. Он полагался на стратегию,
чтобы не попасть в ту же ловушку, что и Ван с Ли. Он вовремя расслабился😎. Принятие подобных решений требует мудрости. Те управленцы, которые заботятся только о
сиюминутных интересах и смотрят на проблемы однобоко, не смогут найти и принять рациональный подход к борьбе.
👍4⚡1
Стратегия на примере гонки Формула 1
Гоночная стратегия заключается в том, чтобы занять максимально возможное место в конце гонки. Для некоторых команд это может быть первое место, для других лучшим результатом является подиум, а для многих - просто набрать несколько очков. Это отличный пример стратегии, основанной на достижении целей. Цель вряд ли можно сформулировать яснее.
Главным местом проведения гоночных уик-эндов является операционный центр команды в театральном стиле, где за ходом гонки следят удаленно. Хотя часть команды поддержки находится на трассе, гораздо больше людей работают в операционном центре во время тренировок, квалификации и самой гонки. Это отрасль, которая невероятно богата данными. На автомобиле установлено более 300 датчиков, и во время двухчасовой гонки команде будет передано около 750 миллионов данных. За гоночный уик-энд с автомобиля может быть передано до 300 ГБ данных, включая биометрические данные водителя, такие как частота пульса и кровяное давление. К другим типам данных относятся скорость, температура выхлопных газов и шин, давление жидкости в сцеплении, уровень масла и воды, обороты двигателя и усилие разгона.
Все эти данные анализируются в режиме реального времени, а также после гонки, чтобы узнать о характеристиках автомобиля и тысячах компонентов. Эта информация служит основой для разработки стратегии на следующую гонку.
Что учитывается в стратегии? Необходимо учитывать множество факторов: запас топлива, износ шин, сложность обгона на той или иной трассе, дорожное движение, прогнозы погоды, протяженность трассы, вероятность появления машины безопасности, квалификация пилота, постоянно меняющаяся ситуация на трассе, а также множество других факторов. Командам запрещено шифровать связь между пилотом и пит-стопом, чтобы каждая команда могла прослушивать разговоры, происходящие с соперничающими командами. Из-за изменений в правилах гонок, погодных условиях, характеристиках шин, навыках и опыте пилотов стратегия будет меняться каждый год для одной и той же трассы.
Таким образом, стратегию гонок Формулы 1 разработать так же сложно, как и любую другую. Основное отличие заключается в том, что она создается 21 раз в год и использует самые разные методы. Но три ключевых компонента присутствуют всегда:
1️⃣ Стратегический анализ – возможно, самый тщательный стратегический анализ, о котором известно, с учетом миллионов данных, включая историю выступлений команды на этой трассе, результаты команд-соперниц (и ожидания того, как это изменится, если они внедрят новые функции для своей машины), характеристики водителя, прогнозы погоды и т.д. Даже, казалось бы, самый обычный элемент – прогноз погоды – может стать источником конкурентного преимущества, если можно повысить точность (насколько мал район, на котором может быть составлен прогноз) и достоверность (наступит ли прогнозируемая погода).
2️⃣ Стратегическое намерение – например, команда выберет стратегию с тремя пит-стопами.
3️⃣ Стратегические решения – несколько возможных примеров:
✅ Начинать на мягких шинах.
✅ Начинать с небольшим запасом топлива.
✅ На втором и третьем пит-стопах вы перейдете на мягкие составные шины для спринта до финиша.
Один человек из известной гоночной команды Формулы-1 говорил:
«Выбор шин должен быть сделан за 14 недель до гонки (если это гонка, в которой мы должны управлять болидами и командой), а это значит, что команда уже думает о характеристиках болида и о том, как они будут проводить гонку, особенно о пит-стопах, за несколько месяцев до того, как мы действительно приедем на гонку. Мы также оцениваем возможные действия конкурентов. Возможно, на данном этапе мы даже выберем запасную стратегию гонки, зная, что это лучший шанс изменить ситуацию с нашими прямыми соперниками».
Гоночная стратегия заключается в том, чтобы занять максимально возможное место в конце гонки. Для некоторых команд это может быть первое место, для других лучшим результатом является подиум, а для многих - просто набрать несколько очков. Это отличный пример стратегии, основанной на достижении целей. Цель вряд ли можно сформулировать яснее.
Главным местом проведения гоночных уик-эндов является операционный центр команды в театральном стиле, где за ходом гонки следят удаленно. Хотя часть команды поддержки находится на трассе, гораздо больше людей работают в операционном центре во время тренировок, квалификации и самой гонки. Это отрасль, которая невероятно богата данными. На автомобиле установлено более 300 датчиков, и во время двухчасовой гонки команде будет передано около 750 миллионов данных. За гоночный уик-энд с автомобиля может быть передано до 300 ГБ данных, включая биометрические данные водителя, такие как частота пульса и кровяное давление. К другим типам данных относятся скорость, температура выхлопных газов и шин, давление жидкости в сцеплении, уровень масла и воды, обороты двигателя и усилие разгона.
Все эти данные анализируются в режиме реального времени, а также после гонки, чтобы узнать о характеристиках автомобиля и тысячах компонентов. Эта информация служит основой для разработки стратегии на следующую гонку.
Что учитывается в стратегии? Необходимо учитывать множество факторов: запас топлива, износ шин, сложность обгона на той или иной трассе, дорожное движение, прогнозы погоды, протяженность трассы, вероятность появления машины безопасности, квалификация пилота, постоянно меняющаяся ситуация на трассе, а также множество других факторов. Командам запрещено шифровать связь между пилотом и пит-стопом, чтобы каждая команда могла прослушивать разговоры, происходящие с соперничающими командами. Из-за изменений в правилах гонок, погодных условиях, характеристиках шин, навыках и опыте пилотов стратегия будет меняться каждый год для одной и той же трассы.
Таким образом, стратегию гонок Формулы 1 разработать так же сложно, как и любую другую. Основное отличие заключается в том, что она создается 21 раз в год и использует самые разные методы. Но три ключевых компонента присутствуют всегда:
1️⃣ Стратегический анализ – возможно, самый тщательный стратегический анализ, о котором известно, с учетом миллионов данных, включая историю выступлений команды на этой трассе, результаты команд-соперниц (и ожидания того, как это изменится, если они внедрят новые функции для своей машины), характеристики водителя, прогнозы погоды и т.д. Даже, казалось бы, самый обычный элемент – прогноз погоды – может стать источником конкурентного преимущества, если можно повысить точность (насколько мал район, на котором может быть составлен прогноз) и достоверность (наступит ли прогнозируемая погода).
2️⃣ Стратегическое намерение – например, команда выберет стратегию с тремя пит-стопами.
3️⃣ Стратегические решения – несколько возможных примеров:
✅ Начинать на мягких шинах.
✅ Начинать с небольшим запасом топлива.
✅ На втором и третьем пит-стопах вы перейдете на мягкие составные шины для спринта до финиша.
Один человек из известной гоночной команды Формулы-1 говорил:
«Выбор шин должен быть сделан за 14 недель до гонки (если это гонка, в которой мы должны управлять болидами и командой), а это значит, что команда уже думает о характеристиках болида и о том, как они будут проводить гонку, особенно о пит-стопах, за несколько месяцев до того, как мы действительно приедем на гонку. Мы также оцениваем возможные действия конкурентов. Возможно, на данном этапе мы даже выберем запасную стратегию гонки, зная, что это лучший шанс изменить ситуацию с нашими прямыми соперниками».
👍3
10 причин неэффективной стратегии как документа
1️⃣ Нет концепции стратегии.
2️⃣ Нет содержательного анализа текущей ситуации.
3️⃣ Неясно, двусмысленно, не поддается измерению или даже не предлагаются цели.
4️⃣ Неясно, какой будет стратегия.
5️⃣ Стратегия вообще не предполагает изменений.
6️⃣ Слишком много текста.
7️⃣ Не определены действия или их слишком много.
8️⃣ Стратегия не соответствует цели.
9️⃣ Отсутствует система управления стратегией.
🔟 Стратегия откладывается в долгий ящик и никогда не выполняется.
Надежда - это не стратегия.
Винс Ломбарди
1️⃣ Нет концепции стратегии.
2️⃣ Нет содержательного анализа текущей ситуации.
3️⃣ Неясно, двусмысленно, не поддается измерению или даже не предлагаются цели.
4️⃣ Неясно, какой будет стратегия.
5️⃣ Стратегия вообще не предполагает изменений.
6️⃣ Слишком много текста.
7️⃣ Не определены действия или их слишком много.
8️⃣ Стратегия не соответствует цели.
9️⃣ Отсутствует система управления стратегией.
🔟 Стратегия откладывается в долгий ящик и никогда не выполняется.
Надежда - это не стратегия.
Винс Ломбарди
🔥4
Рисковать — дело вождей, а не менеджеров среднего звена
Нет ничего труднее и, следовательно, более ценного, чем уметь принимать решения.
Наполеон
Будущий лауреат Нобелевской премии по экономике Ричард Талер однажды задал следующий вопрос группе менеджеров среднего звена в крупной компании:
У вас есть шанс сделать инвестицию, которая с 50% вероятностью принесет прибыль в размере 2 млн. € и с 50% вероятностью приведет к убыткам в размере 1 млн. €. Что вы будете делать (учитывая, что компания может выжить, потеряв миллион)?
Большинство менеджеров посчитали эту инвестицию определённо плохой идеей. Они рассчитали, что получат небольшой бонус в случае успеха и будут немедленно уволены в случае неудачи. Поэтому рисковать не стоило.
Затем Талер задал этот вопрос генеральному директору той же компании, который посчитал эту инвестицию определённо хорошей идеей😎. По его расчётам, проект мог принести прибыль в размере 1 млн. € (50% от 2 млн. €) или убыток в размере 500 000 € (50% от 1 млн. €). Это означало, что у компании был хороший шанс заработать (500 000 €). Этот генеральный директор даже считал, что в интересах компании инвестировать в как можно больше проектов с таким уровнем риска.
Мораль: Некоторые решения невозможно делегировать. Хороший управленец способен брать на себя риски, которые не могут взять на себя менеджеры более низкого уровня… например, риск инвестирования в новую стратегию, успех которой никогда не гарантирован😎.
Нет ничего труднее и, следовательно, более ценного, чем уметь принимать решения.
Наполеон
Будущий лауреат Нобелевской премии по экономике Ричард Талер однажды задал следующий вопрос группе менеджеров среднего звена в крупной компании:
У вас есть шанс сделать инвестицию, которая с 50% вероятностью принесет прибыль в размере 2 млн. € и с 50% вероятностью приведет к убыткам в размере 1 млн. €. Что вы будете делать (учитывая, что компания может выжить, потеряв миллион)?
Большинство менеджеров посчитали эту инвестицию определённо плохой идеей. Они рассчитали, что получат небольшой бонус в случае успеха и будут немедленно уволены в случае неудачи. Поэтому рисковать не стоило.
Затем Талер задал этот вопрос генеральному директору той же компании, который посчитал эту инвестицию определённо хорошей идеей😎. По его расчётам, проект мог принести прибыль в размере 1 млн. € (50% от 2 млн. €) или убыток в размере 500 000 € (50% от 1 млн. €). Это означало, что у компании был хороший шанс заработать (500 000 €). Этот генеральный директор даже считал, что в интересах компании инвестировать в как можно больше проектов с таким уровнем риска.
Мораль: Некоторые решения невозможно делегировать. Хороший управленец способен брать на себя риски, которые не могут взять на себя менеджеры более низкого уровня… например, риск инвестирования в новую стратегию, успех которой никогда не гарантирован😎.
🔥9
Феномены развития
🔹Сущее—Единое во Множественном.
🔹Сущее всегда скрыто и проявляется через феномены.
🔹Феномен (от греч. φαινόμενον — «являющееся, явление») —наблюдаемое явление или событие.
🔹Сущее и феномен не одно и то же.
💥Феномены развития:
✅Изменчивость
✅Непрерывность
✅Направленность
✅Ритмичность
✅Цикличность
✅Противоречивость
✅Асимметричность
👉Если при реализации вашей стратегии развития организации данные феномены отсутствуют, то развития организации нет😎.
🔹Сущее—Единое во Множественном.
🔹Сущее всегда скрыто и проявляется через феномены.
🔹Феномен (от греч. φαινόμενον — «являющееся, явление») —наблюдаемое явление или событие.
🔹Сущее и феномен не одно и то же.
💥Феномены развития:
✅Изменчивость
✅Непрерывность
✅Направленность
✅Ритмичность
✅Цикличность
✅Противоречивость
✅Асимметричность
👉Если при реализации вашей стратегии развития организации данные феномены отсутствуют, то развития организации нет😎.
🔥3🤔2
Стратегическое мышление плюс искусственный интеллект как преодоление второй космической скорости
Навеяло постом коллеги.
💠 Стратегия — это не только принятие решений. Это принятие правильных решений в нужное время, чтобы быть в курсе изменений, прежде чем ваши конкуренты даже почувствуют их приближение.
💠 Творчество — это не только генерация идей. Это преодоление ментальных барьеров, которые заставляют вас ходить по одной и той же территории, повторять знакомые шаблоны и называть итерации инновациями😎.
💠 Слишком многие управленцы не справляются и с тем, и с другим. Они реагируют, а не предвидят. Они оптимизируют существующие подходы, вместо того чтобы искать новые. Они принимают тактическое планирование за стратегическое мышление и путают мозговой штурм с творчеством😎.
💠 Именно поэтому средний менеджмент систематически увольняется. Руководители понимают, что многое из того, что выдают за «стратегическое мышление», на самом деле всего лишь сложное сопоставление шаблонов. Искусственный интеллект (ИИ) может делать это быстрее, стабильнее и без эго😎.
💠 Они упускают из виду главное: при правильном использовании ИИ не заменяет стратегическое и творческое мышление, а расширяет его за пределы ранее возможного.
💠 Стратегический выход за пределы существующего требует достаточного импульса мышления, чтобы освободиться от традиционных ограничений. Вторая космическая скорость — это минимальная скорость, необходимая для освобождения от влияния гравитации. Пока вы её не достигнете, вы остаётесь на орбите, захваченные привычными шаблонами. Стратегическое мышление с ИИ работает точно так же😎.
💠 Накопив достаточный импульс применения ИИ, вы сможете избежать гравитационного притяжения «как мы всегда делали».
💠 Какие традиционные шаблоны мышления удерживают ваши стратегические идеи на орбите?
P.S.Геополитик-человек, принимающий политические решения в масштабе Земли. Переслегин не принимает таких решений и
в выработке таких решений не участвует😎.
Навеяло постом коллеги.
💠 Стратегия — это не только принятие решений. Это принятие правильных решений в нужное время, чтобы быть в курсе изменений, прежде чем ваши конкуренты даже почувствуют их приближение.
💠 Творчество — это не только генерация идей. Это преодоление ментальных барьеров, которые заставляют вас ходить по одной и той же территории, повторять знакомые шаблоны и называть итерации инновациями😎.
💠 Слишком многие управленцы не справляются и с тем, и с другим. Они реагируют, а не предвидят. Они оптимизируют существующие подходы, вместо того чтобы искать новые. Они принимают тактическое планирование за стратегическое мышление и путают мозговой штурм с творчеством😎.
💠 Именно поэтому средний менеджмент систематически увольняется. Руководители понимают, что многое из того, что выдают за «стратегическое мышление», на самом деле всего лишь сложное сопоставление шаблонов. Искусственный интеллект (ИИ) может делать это быстрее, стабильнее и без эго😎.
💠 Они упускают из виду главное: при правильном использовании ИИ не заменяет стратегическое и творческое мышление, а расширяет его за пределы ранее возможного.
💠 Стратегический выход за пределы существующего требует достаточного импульса мышления, чтобы освободиться от традиционных ограничений. Вторая космическая скорость — это минимальная скорость, необходимая для освобождения от влияния гравитации. Пока вы её не достигнете, вы остаётесь на орбите, захваченные привычными шаблонами. Стратегическое мышление с ИИ работает точно так же😎.
💠 Накопив достаточный импульс применения ИИ, вы сможете избежать гравитационного притяжения «как мы всегда делали».
💠 Какие традиционные шаблоны мышления удерживают ваши стратегические идеи на орбите?
P.S.Геополитик-человек, принимающий политические решения в масштабе Земли. Переслегин не принимает таких решений и
в выработке таких решений не участвует😎.
👍2❤1
Кто мыслит абстрактно в бизнесе, а кто конкретно или снятие идеи Гегеля
«Они все фантазёры, наши шефы. Им можно фантазировать, у них нет конкретной работы. А давать руководящие указания может даже дрессированная шимпанзе в цирке.»
Фильм «Семнадцать мгновений весны»
💠Мюллер говорил о Гитлере. В одном
из своих трудов (прекрасному как по содержанию, так и по поставленной проблематике) С.П. Никаноров называл Гитлера и Сталина политическими гениями и задавался вопросом в моей вольной трактовке:
Где та граница, которая отделяет гения добра от гения зла?
Оба (Сталин и Гитлер) имели мышление, не обременённое образованием (по С.П. Никанорову).
💠По мнению немецкого философа Гегеля, склонность к абстрактному мышлению характерна для необразованного человека, а не для просвещённого. Неужели современные шефы, сплошь и рядом МВА или с учёными степенями и званиями, т.е. обременённые образованием, необразованные😎?
💠Шефы (топ-менеджмент) мыслят абстрактными категориями (цели, стратегии и т.д.). Исполнители и нижний уровень
менеджмента мыслят конкретными категориями (действиями).
💠Средний менеджмент переводит абстрактное топ-менеджмента в конкретное для нижнего уровня менеджмента и исполнителей. Этакое своеобразное снятие идеи Гегеля😎.
Ты - менеджер среднего звена.
Ты не работаешь "под", ты работаешь "на".
Группа «Ленинград»
💠Каким образом абстрактное переводится в конкретное? Путём применения метода восхождения от абстрактного к конкретному. Обучают ли ему в российских бизнес-школах? Нет. Применение данного метода поставлено «на поток» в научной школе С.П. Никанорова.
💠В Китае обучают восхождению от абстрактного к конкретному как в бизнес-школах и университетах, так и в партийной школе КПК (Коммунистической партии Китая). Обучают на курсах по стратегии и
стратегическому мышлению. Но обучают в понимании Карла Маркса. Только Маркс наметил восхождение от абстрактного к конкретному, а как метод его продемонстрировал А.А. Зиновьев в своей диссертации «Восхождение от абстрактного к конкретному (на материале "Капитала" К. Маркса)».
👉Таким образом, китайцы пытаются воспитывать надпросвещённых управленцев
как в бизнесе, так и в политике😎.
https://ya.ru/video/preview/13196613779357299693
«Они все фантазёры, наши шефы. Им можно фантазировать, у них нет конкретной работы. А давать руководящие указания может даже дрессированная шимпанзе в цирке.»
Фильм «Семнадцать мгновений весны»
💠Мюллер говорил о Гитлере. В одном
из своих трудов (прекрасному как по содержанию, так и по поставленной проблематике) С.П. Никаноров называл Гитлера и Сталина политическими гениями и задавался вопросом в моей вольной трактовке:
Где та граница, которая отделяет гения добра от гения зла?
Оба (Сталин и Гитлер) имели мышление, не обременённое образованием (по С.П. Никанорову).
💠По мнению немецкого философа Гегеля, склонность к абстрактному мышлению характерна для необразованного человека, а не для просвещённого. Неужели современные шефы, сплошь и рядом МВА или с учёными степенями и званиями, т.е. обременённые образованием, необразованные😎?
💠Шефы (топ-менеджмент) мыслят абстрактными категориями (цели, стратегии и т.д.). Исполнители и нижний уровень
менеджмента мыслят конкретными категориями (действиями).
💠Средний менеджмент переводит абстрактное топ-менеджмента в конкретное для нижнего уровня менеджмента и исполнителей. Этакое своеобразное снятие идеи Гегеля😎.
Ты - менеджер среднего звена.
Ты не работаешь "под", ты работаешь "на".
Группа «Ленинград»
💠Каким образом абстрактное переводится в конкретное? Путём применения метода восхождения от абстрактного к конкретному. Обучают ли ему в российских бизнес-школах? Нет. Применение данного метода поставлено «на поток» в научной школе С.П. Никанорова.
💠В Китае обучают восхождению от абстрактного к конкретному как в бизнес-школах и университетах, так и в партийной школе КПК (Коммунистической партии Китая). Обучают на курсах по стратегии и
стратегическому мышлению. Но обучают в понимании Карла Маркса. Только Маркс наметил восхождение от абстрактного к конкретному, а как метод его продемонстрировал А.А. Зиновьев в своей диссертации «Восхождение от абстрактного к конкретному (на материале "Капитала" К. Маркса)».
👉Таким образом, китайцы пытаются воспитывать надпросвещённых управленцев
как в бизнесе, так и в политике😎.
https://ya.ru/video/preview/13196613779357299693
Яндекс — поиск по видео
Мюллер: они все фантазеры, наши шефы... "17 мгновений весны" — Видео от Ольга Дмитриева
Сериалы, клипы, фильмы – любые ролики найдутся в Яндексе
🔥5
Принципы шахмат, которые вы можете использовать в роли стратега
1⃣ Предугадывайте ходы.
В шахматах очень важно думать наперёд. Аналогично, в компании уделите время пониманию её целей, динамики вашей команды и трудностей, с которыми вам предстоит столкнуться при реализации стратегии. Учитывайте долгосрочные последствия своих решений. В случае сомнений спросите себя:
«Каковы потенциальные последствия моих действий? Как я могу согласовать свою работу с видением организации?»
2⃣ Будьте готовы к сюрпризам.
Шахматисты корректируют свои стратегии в зависимости от ходов соперника. Точно так же будьте гибкими в своем подходе. Не всегда всё идёт по плану, и это нормально. Принимайте изменения,учитесь на неудачах и будьте открыты для обратной связи. Адаптивность —
ключевая черта успешных профессионалов.
3⃣ Понимайте людей.
Шахматы — это умение читать намерения соперника. На рабочем месте изучайте мотивацию, стили общения и характеры
своих коллег. Стройте крепкие отношения, активно слушая, сопереживая и признавая уникальные сильные стороны каждого члена команды.
4⃣ Оттачивайте свои навыки.
Мастера шахмат изучают прошлые партии, анализируют шаблоны и совершенствуют свои приёмы. Применяйте тот же подход к своей деятельности. Ищите возможности для обучения: посещайте семинары, читайте отраслевые новости и будьте любознательны. Инвестируйте в свои знания, а не мнения😎.
5⃣ Знайте игру.
Так же, как в шахматах есть правила, у каждой организации есть свои бизнес-модели, культура и способы ведения дел. Если вы хотите добиться успеха, вам следует изучить эти аспекты,уважать их и вносить позитивный вклад в свою команду и организацию. Наблюдайте, как принимаются решения, как разрешаются конфликты и какие ценности наиболее важны. Выстраивайте своё поведение соответствующим образом.
1⃣ Предугадывайте ходы.
В шахматах очень важно думать наперёд. Аналогично, в компании уделите время пониманию её целей, динамики вашей команды и трудностей, с которыми вам предстоит столкнуться при реализации стратегии. Учитывайте долгосрочные последствия своих решений. В случае сомнений спросите себя:
«Каковы потенциальные последствия моих действий? Как я могу согласовать свою работу с видением организации?»
2⃣ Будьте готовы к сюрпризам.
Шахматисты корректируют свои стратегии в зависимости от ходов соперника. Точно так же будьте гибкими в своем подходе. Не всегда всё идёт по плану, и это нормально. Принимайте изменения,учитесь на неудачах и будьте открыты для обратной связи. Адаптивность —
ключевая черта успешных профессионалов.
3⃣ Понимайте людей.
Шахматы — это умение читать намерения соперника. На рабочем месте изучайте мотивацию, стили общения и характеры
своих коллег. Стройте крепкие отношения, активно слушая, сопереживая и признавая уникальные сильные стороны каждого члена команды.
4⃣ Оттачивайте свои навыки.
Мастера шахмат изучают прошлые партии, анализируют шаблоны и совершенствуют свои приёмы. Применяйте тот же подход к своей деятельности. Ищите возможности для обучения: посещайте семинары, читайте отраслевые новости и будьте любознательны. Инвестируйте в свои знания, а не мнения😎.
5⃣ Знайте игру.
Так же, как в шахматах есть правила, у каждой организации есть свои бизнес-модели, культура и способы ведения дел. Если вы хотите добиться успеха, вам следует изучить эти аспекты,уважать их и вносить позитивный вклад в свою команду и организацию. Наблюдайте, как принимаются решения, как разрешаются конфликты и какие ценности наиболее важны. Выстраивайте своё поведение соответствующим образом.
🔥3
Руководителей следует выбирать случайным образом!
Возможности умножаются по мере их использования.
Приписывается Сунь-Цзы
В конце 1990-х годов Александр Хаслам и его коллеги решили определить наиболее эффективные методы назначения руководителя группы. Они организовали «игру на выживание».
Группам людей предлагалось представить, что они заблудились во враждебной среде, и им надо было ранжировать 12 предметов, которые могли бы повысить их шансы на выживание (например, компас, карта, пистолет, зажигалка), в порядке важности. Эффективность каждой группы оценивалась путём сравнения их списка со списком, составленным экспертами по выживанию в неблагоприятных условиях.
Перед началом работы каждая группа должна была назначить руководителя одним из следующих трёх методов:
1️⃣ неформальный выбор (руководитель выбирался после группового обсуждения);
2️⃣ формальный выбор (руководитель выбирался на основе результатов «теста на руководителя»);
3️⃣ случайный выбор (руководитель выбирался случайным образом).
Вопреки всем ожиданиям, исследование показало, что наилучшие решения принимали группы, возглавляемые случайно выбранным руководителем. В чём же объяснение? Другие процессы отбора вызывали напряжение, поскольку некоторые участники стремятся выдвинуться вперёд, надеясь быть выбранными руководителем. Это напряжение оказывает контрпродуктивное влияние на динамику группы, что негативно сказывается на её эффективности.
Другой вывод того же исследования оказался ещё более неожиданным. Руководители, выбранные случайным образом, показали лучшие результаты, чем другие, но были оценены членами своей команды ниже. Это говорит о том, что, хотя случайный выбор и является лучшим методом выбора руководителей, командам он не очень нравится.
P.S. Принимал участие в подобной ОДИ (организационно-деятельностной игре).Имитировалась экстремальная ситуация в ночной зимней тайге. Решение о варианте действий принимала группа и решение должно было быть осознанным. Если хотя бы один член группы был против варианта, то решение не принималось. Разница между первой группой, принявшей осознанно правильное решение, и последней группой составляла несколько часов. В реальной экстремальной ситуации последняя группа гарантированно погибала. Это цена той проблемы, которую поставил С.П. Никаноров:
Благо группы (компании, народа, государства, человечества) приносится в жертву амбициям её руководителя.
Возможности умножаются по мере их использования.
Приписывается Сунь-Цзы
В конце 1990-х годов Александр Хаслам и его коллеги решили определить наиболее эффективные методы назначения руководителя группы. Они организовали «игру на выживание».
Группам людей предлагалось представить, что они заблудились во враждебной среде, и им надо было ранжировать 12 предметов, которые могли бы повысить их шансы на выживание (например, компас, карта, пистолет, зажигалка), в порядке важности. Эффективность каждой группы оценивалась путём сравнения их списка со списком, составленным экспертами по выживанию в неблагоприятных условиях.
Перед началом работы каждая группа должна была назначить руководителя одним из следующих трёх методов:
1️⃣ неформальный выбор (руководитель выбирался после группового обсуждения);
2️⃣ формальный выбор (руководитель выбирался на основе результатов «теста на руководителя»);
3️⃣ случайный выбор (руководитель выбирался случайным образом).
Вопреки всем ожиданиям, исследование показало, что наилучшие решения принимали группы, возглавляемые случайно выбранным руководителем. В чём же объяснение? Другие процессы отбора вызывали напряжение, поскольку некоторые участники стремятся выдвинуться вперёд, надеясь быть выбранными руководителем. Это напряжение оказывает контрпродуктивное влияние на динамику группы, что негативно сказывается на её эффективности.
Другой вывод того же исследования оказался ещё более неожиданным. Руководители, выбранные случайным образом, показали лучшие результаты, чем другие, но были оценены членами своей команды ниже. Это говорит о том, что, хотя случайный выбор и является лучшим методом выбора руководителей, командам он не очень нравится.
P.S. Принимал участие в подобной ОДИ (организационно-деятельностной игре).Имитировалась экстремальная ситуация в ночной зимней тайге. Решение о варианте действий принимала группа и решение должно было быть осознанным. Если хотя бы один член группы был против варианта, то решение не принималось. Разница между первой группой, принявшей осознанно правильное решение, и последней группой составляла несколько часов. В реальной экстремальной ситуации последняя группа гарантированно погибала. Это цена той проблемы, которую поставил С.П. Никаноров:
Благо группы (компании, народа, государства, человечества) приносится в жертву амбициям её руководителя.
👍3🔥1