Способ управлять безумием в бизнесе

Ранее меня попросили подраскрыть тему OKR, так как я живу по этой методологии. А сейчас повышаю квалификацию в OKR Академии.

В 1970х профессор Эндрю Гроув, сооснователь Intel, сказал простые слова:

«Две ключевые фразы для систем управления по целям – это цели и ключевые результаты. И у них два назначения. Цель – это направление. Ключевые результаты должны быть измеримы, но в итоге можно посмотреть и бесспорно сказать: «Я их достиг или нет?» Да. Нет. Просто.»

OKR: Objective and Key Results. Цели и ключевые результаты – это простая система постановки целей, она работает в организациях, в командах, даже для отдельных людей.

Цели – это то, чего вы хотите достичь. Ключевые результаты – это то, как вы собираетесь их достичь.

Цели. Ключевые результаты. «Что» и «Как». Просто.

Самое интересное начинается, если перед «Что» поставить «Зачем». Ведь обычно мы ставим неправильные цели. Например, достижимые априори. Или наоборот: «спущенные сверху». Это «великолепные» цели: кто спустил сверху, тот и отвечает. «Как» в этом случае просто не будет, потому что не будет ответственности и стремления их достигать. Тоже просто.

По-настоящему выдающиеся команды сочетают амбициозность с тем, во что они верят и ради чего стараются. И у них развивается ясное и полное осознание «зачем». Твердое осознание «зачем» может стать отправной точкой достижения наших целей. Цель – это то, чего мы хотим достичь.
Цели значимы, они направлены на действия, они вдохновляют. Они не про объем дохода или размер чистой прибыли. Они про то, зачем компании все это надо, и что компания получит в результате, как будет выглядеть, как ее будут воспринимать. Например, у Гугл в 2008 году целью стало «Создать наилучший браузер».

Как вы знаете, это у них получилось. Продолжение в следующем посте.

С разрешения партнера, начинаю вести рубрику #стартап. Все приятное и неприятное, победы и ошибки, как есть – в ТГ канале.

И я туда же (про предпринимательство)

Скооперировшись с одним резидентом Клуба Менторов, решили создать продукт и запустить стартап.

Сначала было двое и с течением времени поняли, что нужен третий. Понимание заняло недели две, и почему-то сразу появился третий. Честно, не понимаю, как это было допущено с моей стороны, но третий появился просто так – без распределения функций между фаундерами. Просто хороший человек, который кажется дополняет компетенциями нашу двойку.

Потом было следующее: согласовываем общую встречу. Надо отметить, что личные проекты никто не отменял, графики у всех плотные. Третий товарищ не появляется на встрече. Переносим на вечер этого же дня по его просьбе – тот же результат. С третьей попытки встречаемся, и успеваем обсудить только часть вопросов. Все навыки фасилитации и управления задачами и командами - а надо сказать, что у нас двоих это профилирующие навыки, на высоком уровне, - улетучились. Как будто мы в другую оболочку зашли. Интересно, это так из-за новой роли?

Далее были обещания выполнить свою часть работы со стороны третьего, а ему мы выдали треть компании. И так недели три. Еще несколько пропусков встреч, нулевой результат по его задачам.

Такими темпами проект встал на месяц. Поднимаю вопрос с партнером: готова уйти, раз такая пьянка. Время = деньги, и тратить его на ожидания действий со стороны третьего партнера совсем не хочется. В корпорациях за «месяц прогулов» сотрудника увольняют. Второй партнер сначача предложил общаться дальше с третьим без меня. Интересно, есть ли такие команды, где одни фаундеры не общаются с другими фаундерами?

В конце концов, посмотрел правде в лицо, и расстался с третьим, кого он привел. И мы сели за составление матрицы компетенций и зон ответственности: кто что делает и может взять на себя, на какие вещи нужен третий. Excel не врет: обнаружилось, что нужен соратник с акцентами и ролью несколько иного профиля.

Мораль: берем в команду не за красивые глаза, а на профильную работу с дополняющими компетенциями и с ответственностью выполнения своей части в темпе остальной группы. Сейчас в поиске.

Продолжение следует...

Рафинированные переговоры: Зло или Добро?

По следу переговорных батлов на прошлой неделе. #переговоры

Разыгрывали кейс конфликтной ситуации, когда компания доставила предоплаченный товар не того цвета. У каждой стороны своя правда: поставщику вроде бы все подтвердил заказчик, заказчик получил товар не того цвета, что подтверждал на картинке – и срочно нужен правильный товар.

Зрители хотели крови и вроде бы к этому располагало. Однако.
Если выбрать классический способ переговоров, перетягивая «канат» на свою сторону, действительно есть риск уйти в жесткие переговоры. Здесь, не сговариваясь, стороны выбрали другую стратегию: сфокусировались на стратегическом интересе и ее общности. Для продавца это удержание лояльного клиента. Для заказчика – оставаться тем самым лояльным заказчиком и не искать нового поставщика.

Переговоры с этой позиции прошли мягко и быстро. Удивительным результатом стремления к более значимой стратегической цели для обеих сторон стало совпадение во взглядах и на текущую конфликтную ситуацию. Для достижения цели оставить лояльного заказчика у себя для продавца нужно было исправить ошибку здесь и сейчас, привезти в сжатые сроки правильный товар. Для достижения цели остаться лояльным заказчиком для заказчика стало принять второго курьера с правильным товаром.

Данный прием, к сожалению, не часто встретишь в реальной жизни. Если вам кажется, что вы начинаете перетягивать «канат» в ситуации, когда у каждого своя правда, поднимите вопрос выше – на уровень стратегии. Тогда на ситуацию можно посмотреть сверху вниз и обычно находятся хорошие решения, удовлетворяющие обе стороны. Даже голос поднимать не придется.

Работает всегда.

«Моя компания» - когда это звучит особенно гордо?


Заметила нюанс в коммуникации с двумя коллегами: от обеих услышала фразу «моя компания».

Уточнила, что значит «моя»? Были основателями, то есть сами запускали бизнес? Оказалось нет. Обе девушки были / находятся в найме в компаниях, которые когда-то были стартапами. Однако отношение к своей деятельности в компании у каждой на уровне собственника. Не с точки зрения потребления благ, а точки зрения ответственности за общий результат компании, как за свой личный результат. Мотивация обеих при этом напрямую от капитализации не зависит.

Замечу, сотрудники, которые с гордостью вставляют «Моя» перед словом «компания», подчас более рачительно относятся к ее ресурсам, чем сами собственники😊

Это ли не главный признак максимальной лояльности к компании?

Задумайтесь, от скольких людей среди ваших наемных менеджеров вы слышите «Моя компания»?

Рекомендую, если есть возможность быть 02го ноября

Друзья, хочу пригласить вас на конференцию. Новую, это важно. Оффлайн в Москве или онлайн, что тоже хорошо. Дата – 02 ноября.

Делает ее Макс Спиридонов и клуб «Реформа», совместно с ребятами из Beyond Taylor и ВкусВилл. Конфа называется странновато – «Клиентократия». Речь на ней пойдет, натурально, о том, как зарабатывать больше, удовлетворяя клиентов лучше.

Заявленные спикеры – норм, вот список:
🔹Андрей Кривенко, основатель сети ВкусВилл и фонда Тилтех Капитал
🔹Максим Спиридонов, основатель Нетологии, Фоксфорда, бизнес-клуба Reforma
🔹Женя Давыдов, сооснователь Setters, Эйч, Budu.jobs и wellness-бренда Re-feel
🔹Дарья Боровикова, топ-менеджер в Точка-банк

И да, это не рекламный пост, но я попросил ребят сделать мне промо для читателей. Скидка на билет – 15% по коду COFFEENOTES15. Ссылка на регистрацию - вот тут вот.

Коротко об инвестициях от ФРИИ

«Копить в себе злость – все равно, что пить яд и ожидать смерти другого человека» Будда

Сегодня в нашем клубе переговорщиков говорили про эмоции.

Услышала новую для меня вариацию базовых эмоций: не стандартные Страх-Гнев-Печаль-Отвращение-Радость, а Страх-Злость-Грусть-Интерес-Радость.

Глубоко разбирали самую мотивирующую эмоцию – Злость. Ибо под флагом «на зло всем» часто совершаются большие дела. Ведь за Злость отвечает адреналин, а все знают, как его использовать. Однако Злость также повышает уровень кортизола в организме. Это может вызывать проблемы со здоровьем, когда кортизол повышен длительное время.

Поэтому Злость нужно выпустить на свободу, иначе она останется внутри тела и начинает скрипеть зубами во сне, в самом буквальном смысле. И конечно, неконтролируемо проживать Злость на переговорах не совсем здорово для переговоров, поэтому важно заметить подходящее к кипению состояние и сделать что-то с этим.
Например, замолчать, проговорить внутри себя, на что сейчас злюсь, отделить рациональное от иррационального, прожить по возможности это состояние, либо законтейнировать и прожить позже. Социальное также давление никто не отменял: с детства нас учат «хорошо себя вести», и Злость копится внутри.

Итак, работаем со Злостью так: замечаем – проживаем – идем зарабатывать 😊

Важно качественно прожить, выпустить то, что поднакопилось. Хотите рецепт самого действенного лекарства? Три С: Секс-Сон-Спорт.

#пятничное Самая пора проживать Злость 😊

Сегодня планировала открыть новую рубрику, про сказки. Так как пост про сказки о бизнесе заработал под сотню лайков в старой известной сети.

Но сегодня был последний день трекерской конференции, и был Олег Жумаханов с открытой сессией и докладом (Олег+доклад = что-то совсем новенькое прекрасное, один слайд в заголовке поста). Поэтому новая рубрика на следующую субботу. Сейчас важное для меня из сессии Олега. Совпадение или нет, на встрече по ТРИЗу сегодня обсуждали похожее: уровни ограничений в росте бизнеса, где верхний и главный – уровень Фаундера.

Олег проводил открытую сессию с клиентом, с кем проводил первую сессию в прошлом году, тоже на конференции. Работы между сессиями не было.

Олег работает глубоко. И не устраивает психотерапию в классическом понимании. Просто работает глубоко: анализ фактов, прояснение понимания фаундера, закрытие настоящих потребностей. Потребностей Фаундера! Ведь обычно мы фокусируемся на потребностях потребителя продукта бизнеса, клиента. Это конечно правильно. Но недостаточно.

Стоит обращать внимание и на потребности, необходимости, ограничения Фаундера. Того самого, кто этот бизнес начал или развивает. У него есть базовые потребности: безопасность, любовь, принадлежность, уважение, самовыражение, и проч. И эти потребности нужно закрыть, преодолев препятствия и разрубить канаты, держащие фаундера и не дающие ему идти вперед.

Можно бесконечно заниматься excel-ем в виде бизнес-модели, воронки и прочем. Однако задача бизнеса – позволять фаундеру закрывать потребности фаундера. Это во главе пирамиды. Это в центре фокуса принятия решения. Главные ответы, почему в бизнесе сейчас так или этак, здесь. Главный в бизнесе – Фаундер. Бизнес – лишь способ его реализации потребностей, включая незакрытые и триггерящие до сих пор истории и якорb. Там все ответы на все вопросы.

Про деньги в стартапе: копейка рубль бережет.

Второй пост рубрики #стартап, который веду в своем ТГ канале.

Итак, мы с партнером, оба опытные менторы и трекеры, работаем над проектом. Вторая история, которая с нами приключилась, была про деньги.

Деньги не внешние, деньги внутренние, наши. Их пока хватает, и вопрос не в количестве. А в том, что мы считаем общими затратами будущей компании и учитываем в расходах к компенсации с будущих прибылей, а что каждый вкладываем в проект просто так, без компенсации.

Предложение от третьего партнера, который уже «бывший», было следующим: финансовую модель и бухгалтерию ведем силами фаундера, а на лэндинг для mvp и построение CJM наймем внешнего специалиста за деньги. Спрашиваю, почему за деньги, неужели сам собрать не сможешь, это ж твой профиль? Ответ после двух «почему» - нет времени. А у остальных, значит, есть.

Когда остались вдвоем, порешали: все, что можно делать условно бесплатно, делаем бесплатно. Работаем честно: притягиваем и используем имеющиеся ресурсы, платим деньгами только действительно за то, что невозможно сделать самим или сделать бесплатно через друзей/знакомых.

Например, для вебинаров нужен платная площадка. Мне платная площадка нужна и для своих клиентов – поэтому оплатила сама, и будем просто использовать мою платную площадку.

Правило: в стадии «до mvp» тратим деньги только на то, что точно нельзя сделать самим или бесплатно, время считаем безлимитным ресурсом.

Уважаемые подписчики. Канал тот же: Надежные Решения. Тестирую другое название и другую иконку. Что думаете?

Самолет взлетает против ветра, а ты?

Самолету чтобы взлететь нужно лететь против ветра. Это не только слова Генри Форда, но и просто закон физики.
Подобно самолету, лидеру изменений в компании нужен не попутный, а встречный ветер: больше сильных потоков, выше взлет, крепче держишь в руках управление. Попутный слабее и из потока сложнее выбраться, летишь в направлении ветра.

Обычно остальные сотрудники и сам владелец компании смотрят на таких людей сзади. Поддерживают или критикуют, особо ушлые делают ставки. Вы все это знаете.

На глазах в одной немаленькой такой компании идет трансформация всей компании. Есть один руководитель, директор, который номинирован на роль трансформатора. Он один. Ему сложно, но справляется. Другие совсем не понимают, что происходит.

Что на самом деле чувствует при этом человек, который ведет компанию к взлету?

Он меняется, он крепчает, он становится непробиваемым. Пытается предсказать движение самолета, делает много расчетов. Движения его точны и выверены. Иногда его заносит, крепко так заносит - может кого-то выбросить за борт. Все простительно. Даже если пилот совершает ошибку, он ее исправляет. Ведь он понимает, что рядом с ним никого нет и он один ведет самолет. Идеально, чтобы движение было вверх и по прямой траектории, иначе болтанка:)

Самое главное, именно эти люди видят дальше. Ведь они забрались выше. И каждому повезет оказаться рядом в кабине пилота, чтобы увидеть то, что видит человек, который ведет самолет.

Надеюсь, в команде этого директора скоро найдется хотя бы один человек, который зайдет к нему в кабину и тоже посмотрит вперед.