Универсальное решение для конфликтов в бизнесе

Заголовок звучит нереально и по-инфобизовски, однако такое средство существует. ТРИЗ, Теория Решения Изобретательских Задач. Сейчас используется систематически в инновациях в бизнесе и управлении. Придумана еще в 1950х и ранее применялась в изобретательстве. А сейчас и в бизнесе.

В сообществе трекеров стихийно образовался коллектив, где мы собираемся и решаем задачки с помощью ТРИЗ. Ранее у меня было заблуждение, что этот подход про неупорядоченные потоки информации, ведь применяет приемы фантазирования.
Оказалось, есть фреймворки, методологии.

ТРИЗ применяется в ситуации, когда предъявляется два противоречивых требования, возникает конфликт, ситуация кажется абсурдной и неразрешимой. Обычный метод решения – компромиссный: смягчаются требования, включается рубильник оптимизации, совершаются попытки подстроиться под ситуацию. Второй способ решения - по ТРИЗ: полностью (или почти полностью) устраняется конфликт ситуации новым способом, через создание новой системы, признав несостоятельность текущего ее состояния.

Легкий пример уже из моей практики. Медийная компания, существует конфликт при передаче кастомного заказа в продакшн: продакшн затягивает сроки сдачи из-за недостаточности той или иной информации, заказ индивидуальный, каждый раз новые нюансы, заказчик сам не может составить техническое ТЗ.

Обычное направление решения: как бы так зарегламентизировать передачу информации и прописать kpi отделу продаж, чтобы они корректно передавали информацию в продакшн. Понятная история – виноваты «продажники»😊

Подход по ТРИЗ: обострение конфликтующих требований и разделение во времени. Технический специалист продакшн подключается к проекту до его подписания и сам проговаривает важные ему в проекте моменты с РП заказчика. Контракт подписывается не до, а после прояснения всех моментов для продакшн. Побочный эффект: прозрачность для заказчика, так как он видит конкретного исполнителя и получает полное понимание образа результата с его стороны.

По мне, отличный трекерский инструмент.

Если интересно, позже расскажу примеры, которые мы решаем внутри сообщества трекеров.

Изящные решения в Лаборатории коучинга

Завершение вчерашнего дня посвятилось пилоту «Лаборатории коучинга Креславского. Изящные решения.»

Приятно участвовать в коучинговом брейнштроме (это не был супервизионный формат) под предводительством Евгения Соломоновича Креславского и в окружении Юлии Бровкиной, Михаила Кларина и других достойных представителей профессии.

Обсуждали два случая, без записи и без названий, конфиденциальность соблюдена. Для меня прозвучало два лейтмотива, созвучных моей практике:

- зоны ответственности, уровня вовлечения в бизнесе клиента: часто хочется заместить своей экспертизой ее недостаток у команды компании. Важно соблюдать нейтральность и не пытаться «починить клиента».

- ОКейность клиента: вне зависимости от устоявшейся корпоративной культуры, пусть и чрезвычайно специфической, клиент ведет вперед свой бизнес. Пусть путь тернист, тем не менее у него все ОК, есть лишь временные трудности, которые нужно увидеть, осознать и порешать.

Спасибо огромное Евгению Соломоновичу за приглашение. Всеобщим голосованием признали полезность встреч и запустили серию.

Побывала на лекции по выходу из операционки у коллеги по клубу менторов Григория Фролова @gynsus . В этой теме можно постоянно совершенствоваться :) Презентация лекции👇

Это все, что нужно знать об операционке 🤘

Что наша жизнь? - Переговоры.

Сегодня была вторая встреча в закрытом клубе переговорщиков и сегодня был батл. В переговорных батлах не участвовала аж с 2021го, когда проходила повышение переговорной квалификации в МГИМО.

Было интересно. Зрители хотели крови, однако сегодня кропусканием мы, трое участвующих в батле, не сговариваясь, решили не заниматься. Кейс был про то, как босс разруливает конфликтную ситуацию между двумя сотрудниками в отделе продаж. Что заметила интересного:

1. разность стратегий: часть игроков фокусировались на выигрыше здесь и сейчас, часть на долгосрочной стратегии «проиграть битву, но выиграть войну».

2. «Мы» от «босса» работало не как «бирюзовость» компании, а слив ответственности за принятие решения. Обычно этот прием используется при общении с сотрудниками для общности, здесь увидели противоположный эффект. Оказалось, так тоже может быть воспринято.

У меня отлично сработала изоляция третьего из коммуникации и выравнивание уровня коммуникации с «боссом» «на равных». «Босс» позже удивился, что не уловил, когда начал предлагать сходить вместе в мифический совет директоров 😊

Было занятно. Безусловно рекомендую устраивать батлы и внутри организации: примеривание разных ролей на себя помогает по-другому посмотреть на ситуацию.

Неочевидный способ подтверждения ценности твоего продукта

В узком кругу известно, что я созрела идти в ко-фаундеры. Ибо есть экспертиза (продукт-процессы-персонал), возможности инвестирования и наконец появилось желание пробовать.

Умом понимаю, что под свой сложный характер подобрать еще и сложные характеры ко-фаундеров да еще с продуктом, который может полететь, из области фантастики. Однако…

Кое с кем из клуба менторов затеяли новый продукт. Сейчас стадия «Идеи», проведены первые cust-dev. Если ко-фаундер согласится, то в ТГ канале, и только в ТГ канале, буду писать в реальном времени, что и как у нас происходит. В экологичной форме и без мата 😊. Ибо уже: нас сначала было трое, а сейчас уже двое – согласно методологии менторинга и по всем признакам такое решение нужно было принять, и оно было принято, еще болит.

Сегодня прилетело совершенно неожиданное подтверждение ценности и востребованности продукта, а также сильно расширило нашу целевую аудиторию. Об этом подтверждении не пишут в книгах, и не рассказывают менторы/трекеры.

Дело было так. Волею случая попала на некий кастинг спикеров для выступления, где анонсировала продукт. Ко мне записываются на консультацию, и на встречу приходит … соперник по кастингу. Делаю легкую диагностическую сессию, много чего вытаскиваю. В том числе явный интерес, как наш продукт работает, что под капотом и какова методология. Вскользь упоминается, что хочется научиться методологии и дальше использовать в своем продукте, повысить свою ценность для своих клиентов.

Обычно с конкурентами проводится конкурентный анализ для создания «лучшести» своего продукта. Здесь наоборот: существующий конкурент подтвердил потенциальную ценность нашей идеи. Сам пришел 😊

Отличное начало недели, как вы считаете?

Появился стикер от Клуба менторов:)

Интересные данные про венчур в 2023

Способ управлять безумием в бизнесе

Ранее меня попросили подраскрыть тему OKR, так как я живу по этой методологии. А сейчас повышаю квалификацию в OKR Академии.

В 1970х профессор Эндрю Гроув, сооснователь Intel, сказал простые слова:

«Две ключевые фразы для систем управления по целям – это цели и ключевые результаты. И у них два назначения. Цель – это направление. Ключевые результаты должны быть измеримы, но в итоге можно посмотреть и бесспорно сказать: «Я их достиг или нет?» Да. Нет. Просто.»

OKR: Objective and Key Results. Цели и ключевые результаты – это простая система постановки целей, она работает в организациях, в командах, даже для отдельных людей.

Цели – это то, чего вы хотите достичь. Ключевые результаты – это то, как вы собираетесь их достичь.

Цели. Ключевые результаты. «Что» и «Как». Просто.

Самое интересное начинается, если перед «Что» поставить «Зачем». Ведь обычно мы ставим неправильные цели. Например, достижимые априори. Или наоборот: «спущенные сверху». Это «великолепные» цели: кто спустил сверху, тот и отвечает. «Как» в этом случае просто не будет, потому что не будет ответственности и стремления их достигать. Тоже просто.

По-настоящему выдающиеся команды сочетают амбициозность с тем, во что они верят и ради чего стараются. И у них развивается ясное и полное осознание «зачем». Твердое осознание «зачем» может стать отправной точкой достижения наших целей. Цель – это то, чего мы хотим достичь.
Цели значимы, они направлены на действия, они вдохновляют. Они не про объем дохода или размер чистой прибыли. Они про то, зачем компании все это надо, и что компания получит в результате, как будет выглядеть, как ее будут воспринимать. Например, у Гугл в 2008 году целью стало «Создать наилучший браузер».

Как вы знаете, это у них получилось. Продолжение в следующем посте.

С разрешения партнера, начинаю вести рубрику #стартап. Все приятное и неприятное, победы и ошибки, как есть – в ТГ канале.

И я туда же (про предпринимательство)

Скооперировшись с одним резидентом Клуба Менторов, решили создать продукт и запустить стартап.

Сначала было двое и с течением времени поняли, что нужен третий. Понимание заняло недели две, и почему-то сразу появился третий. Честно, не понимаю, как это было допущено с моей стороны, но третий появился просто так – без распределения функций между фаундерами. Просто хороший человек, который кажется дополняет компетенциями нашу двойку.

Потом было следующее: согласовываем общую встречу. Надо отметить, что личные проекты никто не отменял, графики у всех плотные. Третий товарищ не появляется на встрече. Переносим на вечер этого же дня по его просьбе – тот же результат. С третьей попытки встречаемся, и успеваем обсудить только часть вопросов. Все навыки фасилитации и управления задачами и командами - а надо сказать, что у нас двоих это профилирующие навыки, на высоком уровне, - улетучились. Как будто мы в другую оболочку зашли. Интересно, это так из-за новой роли?

Далее были обещания выполнить свою часть работы со стороны третьего, а ему мы выдали треть компании. И так недели три. Еще несколько пропусков встреч, нулевой результат по его задачам.

Такими темпами проект встал на месяц. Поднимаю вопрос с партнером: готова уйти, раз такая пьянка. Время = деньги, и тратить его на ожидания действий со стороны третьего партнера совсем не хочется. В корпорациях за «месяц прогулов» сотрудника увольняют. Второй партнер сначача предложил общаться дальше с третьим без меня. Интересно, есть ли такие команды, где одни фаундеры не общаются с другими фаундерами?

В конце концов, посмотрел правде в лицо, и расстался с третьим, кого он привел. И мы сели за составление матрицы компетенций и зон ответственности: кто что делает и может взять на себя, на какие вещи нужен третий. Excel не врет: обнаружилось, что нужен соратник с акцентами и ролью несколько иного профиля.

Мораль: берем в команду не за красивые глаза, а на профильную работу с дополняющими компетенциями и с ответственностью выполнения своей части в темпе остальной группы. Сейчас в поиске.

Продолжение следует...

Рафинированные переговоры: Зло или Добро?

По следу переговорных батлов на прошлой неделе. #переговоры

Разыгрывали кейс конфликтной ситуации, когда компания доставила предоплаченный товар не того цвета. У каждой стороны своя правда: поставщику вроде бы все подтвердил заказчик, заказчик получил товар не того цвета, что подтверждал на картинке – и срочно нужен правильный товар.

Зрители хотели крови и вроде бы к этому располагало. Однако.
Если выбрать классический способ переговоров, перетягивая «канат» на свою сторону, действительно есть риск уйти в жесткие переговоры. Здесь, не сговариваясь, стороны выбрали другую стратегию: сфокусировались на стратегическом интересе и ее общности. Для продавца это удержание лояльного клиента. Для заказчика – оставаться тем самым лояльным заказчиком и не искать нового поставщика.

Переговоры с этой позиции прошли мягко и быстро. Удивительным результатом стремления к более значимой стратегической цели для обеих сторон стало совпадение во взглядах и на текущую конфликтную ситуацию. Для достижения цели оставить лояльного заказчика у себя для продавца нужно было исправить ошибку здесь и сейчас, привезти в сжатые сроки правильный товар. Для достижения цели остаться лояльным заказчиком для заказчика стало принять второго курьера с правильным товаром.

Данный прием, к сожалению, не часто встретишь в реальной жизни. Если вам кажется, что вы начинаете перетягивать «канат» в ситуации, когда у каждого своя правда, поднимите вопрос выше – на уровень стратегии. Тогда на ситуацию можно посмотреть сверху вниз и обычно находятся хорошие решения, удовлетворяющие обе стороны. Даже голос поднимать не придется.

Работает всегда.

«Моя компания» - когда это звучит особенно гордо?


Заметила нюанс в коммуникации с двумя коллегами: от обеих услышала фразу «моя компания».

Уточнила, что значит «моя»? Были основателями, то есть сами запускали бизнес? Оказалось нет. Обе девушки были / находятся в найме в компаниях, которые когда-то были стартапами. Однако отношение к своей деятельности в компании у каждой на уровне собственника. Не с точки зрения потребления благ, а точки зрения ответственности за общий результат компании, как за свой личный результат. Мотивация обеих при этом напрямую от капитализации не зависит.

Замечу, сотрудники, которые с гордостью вставляют «Моя» перед словом «компания», подчас более рачительно относятся к ее ресурсам, чем сами собственники😊

Это ли не главный признак максимальной лояльности к компании?

Задумайтесь, от скольких людей среди ваших наемных менеджеров вы слышите «Моя компания»?

Рекомендую, если есть возможность быть 02го ноября