Главный критерий выхода из операционки.

Слово «операционка» вошла в мою жизнь во время моего становления как руководителя. Моя команда выводила из операционки меня. Я выводила из операционки моего руководителя. Расскажу про яркий эпизод.

Как-то оставляют меня после общего собрания на «поговорить». Всякие мысли крутились в голове, пока коллеги выходили из кабинета. Фридрих, так звали моего руководителя, член дирекции, говорит мне: «Ирина, знаешь, чем я хочу заниматься в этом кабинете? У меня удобное кресло, я хочу сидеть в нем, когда я в офисе, и что-нибудь читать, или смотреть в окно. И я совсем не хочу ходить на эти твои переговоры «с первыми лицами». Пронимаешь, о чем я говорю?».

Я все ловлю на лету. С тех пор мои боссы встречались с боссами поставщиков два раза в год на стратегических встречах по стране или на международных встречах на выставках / производстве для разговоров про долгосрочное видение. Цифры были в отчетах, которые удобно читать. Отклонения имели анализ и план действий. Мой руководитель полностью вышел из операционки по моему бизнес-юниту. Компания в компании работала самостоятельно, акционеры были уверены в результате.

Как часто вы сидите в своем любимом кресле и не занимаетесь операционными вопросами?

Продолжение следует.

Встречают по одежке.

Высокий сезон сейчас по кадрам. Рынок дает возможности расти, команды перетасовываются и расширяются.

Кейс клиента. Хорошая компания, пополняет штат отдела продаж: В2В и B2C. Если с наймом как таковым понятно, что делать: есть матрица функций, профили ролей, разграничены зоны ответственности, расписаны KPI – бери и нанимай. Следом встает вопрос адаптации. В этой компании выходит 8 человек, а работают уже 300. Очевидно, чья система ценностей будет устойчивее😊

Побеседовали на эту тему: чья эта ответственность, адаптация?

С одной стороны HRD/HRBP. Оказывает помощь в организации процесса адаптации. Является центром поддержки нового сотрудника и руководителя, т.е. может помочь в решении любой задачи или найти того, кто это сделает. Собирает обратную связь и дает рекомендации.

С другой стороны руководитель. Отвечает за результат адаптации, постановку задач, мотивацию, обучение и т.д.

Третья ножка у табуретки - Бадди. Дружески расположенный к новичку коллега по работе, готовый ответить на все вопросы и помочь c адаптацией. Знакомит новичка с другими коллегами по работе, берет его с собой на обед, показывает здание и рассказывает о гласных и негласных нормах и правилах коллектива.

Кто же владелец самого проекта под названием адаптация?

Сошлись во мнении. Адаптация – это первый проект нового сотрудника в компании. Ответственность за весь процесс адаптации в первую очередь лежит на самом сотруднике. Однако, задача всех остальных – создать все необходимые условия, чтобы этот проект стал успешным.

Вы какого мнения?

Как менторы работали играли в Метавселенной

Впервые в метавселенной Sense Tower прошел круглый стол бизнес менторов на тему: "Как ускорить бизнес и кто для этого нужен?"

Интересный опыт. Вполне себе успешные менторы резвились, как дети. В конце концов, угомонились и сели за круглый стол для обсуждения основной темы собрания.

Как основатель понимает, что его бизнес требует ускорения?
По метрикам: регулярное перевыполнение планов, рост спроса, финансовые возможности, активные действия конкурентов, изменение рыночных условий.

Каковы сложности при росте?
Основная – разрыв основателя с командой. Основатель больше визионер, бежит быстрее, команда еще не приняла такой темп.

Кто нужен компании при ускорении бизнеса?
Зависит от ограничения. Возможно, достаточно ментора и трекера для основателя и команды. Иногда требует и коуч. По сути, ускорение роста идет легче при использовании треугольника компетенций: ментора для работы со стратегиями развития, трекера для работы с системой компании, коуча для легкости проведения изменений.

Спасибо команде Sense Tower за опыт. Было интересно узнать, что метавселенные достаточно прибыльный бизнес, оценочная капитализация компании сейчас $5 млн.

Как можно ничего не менять, но удвоить чистую прибыль?

Таков вопрос был от ТОПа в бизнесе 8 млрд. Задача была простой, просто увеличить чистую прибыть в два раза, за год. Иностранная компания, бизнес-юнит в красных цифрах (в убытке) несколько лет, ухудшение каждый год. Как результат, терпение владельцев лопнуло и бизнес-вертикали дан последний шанс.

Одно НО: компания большая, дорожит устойчивой системой. В процессе погружения прозвучало «можно ли ничего не менять, но удвоить чистую прибыль?».

Конечно можно.

Можно ничего не менять для того, кто не хочет изменений. Был достигнут договор: ТОП узнает только о тех изменениях, которые готов переварить. Остальное на доверии команде и отсутствию скандалов с другими подразделениями.

Тем самым ТОП перестал был ограничителем роста, команда справилась, доверие появилось и в конце концов ТОП включился в игру. В какой-то момент он начал просто заходить с вопросом «дай что-нибудь про изменения, чтобы похвастаться на Совете».

В итоге многое поменялось в процессах бизнес-вертикали без нанесения ущерба основной системе. Основной эффект от изменений в операционке. Цель была выполнена несмотря на то, что это был 2020 год.

Позже, ожидаемо, основная система холдинга вобрала в себя лучшие практики бизнес-вертикали.

Недавно с командой опробовали этот подход для владельца компании, которая давно вышла за миллиард и не росла дальше, даже за конкурентами не успевала. Сработало. В глазах собственника ничто не изменилось, а сотрудники в компании договорились работать немного по-другому и не тревожить лишний раз собственника😊

♨️ Вышла первая книга про трекинг!

«Почему многие книги не работают? Потому что они дают советы. А где вы видели, чтобы кто-то, прочитав совет в книге, пошёл и действительно сделал то, что там написано?
Отличие книги «Фокусируйся» в том, что она задаёт много вопросов. Там есть целая глава, которая состоит только из них. Это 10-я глава, до этого есть ещё 9 глав, которые нужно прочесть, чтобы достаточно хорошо понять эти вопросы и качественно на них ответить.
Потом есть ещё несколько глав про то, что же делать с ответами на вопросы, которые вы сами себе дали.
В результате, прочитав эту книгу, вы сможете запустить изменения в бизнесе. Считайте это руководством к действию»
Евгений Калинин

Рекомендую всем консультантам, руководителям и основателям бизнесов.

Купить электронную версию можно на сайте Школы трекеров.

Никакой психологии, только трекинг

Публиковать отзывы клиентов – это ужасная банальность. Однако мне нравится получать и публиковать отзывы. Ибо они такие позитивные.

Проект затевался как экспертный, консультации по системе продаж. Не скрою, сначала я была удивлена запросу владельца о создании системы продаж в применении к создававшейся десятками лет системе управления, а не ограничиться только технологией продаж. Обычно системы продаж строят крупные корпорации или IT/EdTech. У торгующих производителей реального сектора это большая редкость.

Сразу мы вышли в работу по трекинговой методологии, работа пошла с ограничениями, дошли до главного. Путь был тернист, как и любое крупное изменение в мышлении. Производственным предприятиям в целом непросто выстроить профессиональные продажи – ведь изначально у них получается хорошо производить, а потом продавать.

Отзыв исполнительного директора на картинке. Очень приятно работать с высоким уровнем осознанности.

Аккуратность в выражении своих намерений

Компетенции трекера часто описываются концепцией Т - сильная экспертиза в узкой области плюс большая насмотренность и широкий кругозор. Кругозор не только от книг и клубов, но и от клиентов. Сейчас работаю с клиентом из сферы ЖКХ над операционкой и организационным дизайном. В день находим пару момент к улучшениям (=экономии) и уже обнаружили большое ограничение. Все по плану, супер интересный проект, сейчас не об этом. Директор этой компании познакомил меня с новым термином: конклюдентные действия.

Конклюдентные действия - действия лица, выражающие его волю вступить в гражданское правоотношение (например, заключить договор), выраженные не в форме устного или письменного волеизъявления, а в поведении, свидетельствующем однозначно о таком намерении.

Например, человеку достаточно положить мешок с мусором в мусорный контейнер, тем самым он совершил конклюдентное действие и ему можно выставлять счет, а он должен его оплатить.

Другой пример. Прошла новость: закупщик поставил Лайк к предложению поставщика в мессенджере, стороны забыли оформить дополнительное соглашение, поставщик не привез товар, заказчик подал в суд за нарушение условий поставки и ВЫИГРАЛ его. То ли еще будет.

Будьте аккуратнее в своих конклюдентных действиях и внимательнее к таковым со стороны окружающих. Лайк имеет значение 😊

13-тичасовой рабочий день 14.09: 3 трекшн-митинга, 2 консультационные сессии, 2 встречи-синхронизации по новым проектам, 1 первая встреча по новому проекту, 1 диагностическая сессия, 1 рэндом кофе. Как-то так. Поэтому сегодня вот так👆 Всем пятницы!

«Погон не хватает»

На днях состоялся разговор с клиентом о том, что он как владелец сильно контролирует своих ребят и ход переговоров с заказчиками. Команда слаженная, сильная, с экспертными знаниями, работает не первый год вместе.

Однако владелец компании контролирует все встречи. На вопрос «зачем» был ответ: «чтобы вырулить встречу, если команда не справится». Иногда сама команда действительно не справляется.

Вспомнился свой случай из корпоративного опыта. Мои ребята начали переговорную кампанию с поставщиками. В ходе разбора очередной серии, где не удалось согласовать с поставщиками желаемые условия, менеджеры говорят, что нужно мое участие. Спрашиваю: «Зачем?». Отвечают: «Тогда поставщики согласятся». Предлагаю вариант: «так и скажите: хотите, на переговоры придет Егорова?». Посмеялись, ведь в каждой шутке есть доля шутки. Конечно, вопрос был немного в приводимых аргументах. Но в основном - в осознании собственных навыков и в том, что я действительно могу прийти на помощь, если им действительно будет нужно. Ведь со стороны поставщиков приезжали владельцы компаний, и они чувствовали давление «погон».

В какой-то момент фраза «хотите, чтобы Егорова с вами разговаривала?» стала нарицательной и переговоры прошли силами менеджеров и с минимальным моим вовлечением. Не только менеджеры, но и поставщики чувствовали за спинами менеджеров мое «присутствие». В результате менеджеры говорили увереннее, аргументы стали сильнее. Поставщики понимали, что не с линейными менеджерами общаются, а с представителями крупной компании, за чьими спинами руководство компании. Переговоры состоялись, соглашения достигнуты.

Удачных переговоров вам и вашим командам!

Можно то же, но дешевле?

Прилетела обратная связь, через вторые руки, на сделанный оффер одной компании. Затраты: 1 встреча-знакомство, 1 встреча-диагностика, составление и отправка оффера, в сумме 3 часа. Результат для клиента: собранное ТЗ на все вариации пожеланий с почасовой раскладкой. Далее обещания выйти на связь и так далее, и тому подобное. Бывает, выводы сделаны, списала 3 часа.

Через пару недель через вторые руки приходит обратная связь: «Ищут такое же, только дешевле. Ты знаешь, кто работает как ты, с твоим вовлечением и погружением и на твоем уровне, только стоит дешевле?».

С одной стороны, приятно задавать планку для сравнения. Однако я к этому привыкла и такие компании скорее не мои клиенты, так как в конце ждет обесценивание. Ибо не сотвори кумира из своего консультанта 😊 Так я не попала в Озон в свое время: «рядом с вами по скилам никого нет, одного из одного выбирать не будем». И правда, почти год никого не брали.

С другой стороны, арифметика упрямая вещь. Здесь даже не про «скупой платит дважды» хочется сказать. А про скорость добегания до результата в результате применения системного подхода, созданного в результате своих набитых шишек, приведших в конце концов к успеху. А время – это деньги, знаете ли. Бонусом: внедрение методологий прокачивает и научает команду, знания и навыки остаются у вас.

С удовольствием почитаю мнения.

Мы займем 1% рынка. - Кто займет остальные 99%?

Слушала питч для инвестирования. ИТ решение для работы с рекламой, есть трекшн, привлекают 20 млн. Детали не могу раскрыть, пока не публичные, NDA. Задел подход.

Ребята гордо заявляют про цель по доле в 1% через пару-тройку лет. Про оценку рынка по методологии PAM-TAM-SAM-SOM вроде бы знают, даже слайд правильно собран. Однако рождается вопрос – кто занимает и оставит за собой на растущем рынке остальные 99%? Те, кто бегут быстрее не на спринте, а в марафон?

Существует «концепция 1%». Она про неравномерное распределение владением, когда 1% из общего числа компаний на рынке контролирует бОльшую часть сектора. Совсем другая история, когда ты говоришь о своей доли на рынке в 1%. Другими словами, ты останавливаешься на 1%, то есть твоя скорость равна или чуть-чуть больше скорости развития рынка. Ты слегка обгоняешь конкурентов. Сейчас обгоняешь.

Что произойдет, когда у тебя будет 1%? Тебе придется по-настоящему конкурировать, отвоевывая следующий процент – это дополнительные расходы. Ты ничего не диктуешь на рынке. В свое время, когда вес моих продаж выросли с нуля до 6%, а в отдельных сегментах до 14% и можно было уходить в ниши, один человек обратил внимание, что после 5% мои действия начали влиять на весь рынок. И точно: каждый последующий процент рынка был дешевле.

В чем уникальность этого стартапа сейчас? Только в скорости. Достижение 1% как цели лишь означает переход на более жесткую борьбу с конкурентами, когда тебя заметили. И здесь выбор: продажа конкуренту, либо готовность к гонке до 5% для стабилизации заработка.

Какой у вас опыт?

Моя любимая зона развития.

В период перемен и личных переходов хочется вернуться к чему-то знакомому, твердому, предсказуемому. Вокруг многое меняется, тянет максимально использовать то, что остается без изменений или меняется предсказуемо.

Моя любимая зона развития, где я чувствую себя комфортно и при этом развиваюсь, это переговоры. В ответ на запрос совершенно случайно записалась в закрытую группу переговорщиков. Прокачиваться друг о друга будем месяца три, может и дольше.

Формат для меня новый, группа абсолютных незнакомцев. Первая встреча в 3 часа проводилась в виде мастермайнда. Наверное, это первый в моей жизни качественно проведенный мастермайнд.

Лейтмотивом звучал комфорт в переговорах. Каждый запрос каждого участника вращался вокруг собственного эгоистичного комфорта в переговорах. Поневоле вспоминаешь физику и электромагнитные поля😊

Мой личный запрос, который висел месяцы, нашел неожиданную развязку. Это был не инсайт, а Инсайтище😊 Удивилась также, каким же большим и неразрешимым кажется свой вопрос, когда ты смотришь на него сама и долго. Он прямо расширяется и растет на глазах, пожирая твою энергию, кажется совсем неразрешимым. Вуаля – простое и элегантное решение, когда его проговариваешь кому-то. Магия.

Какая у вас любимая зона развития?

Универсальное решение для конфликтов в бизнесе

Заголовок звучит нереально и по-инфобизовски, однако такое средство существует. ТРИЗ, Теория Решения Изобретательских Задач. Сейчас используется систематически в инновациях в бизнесе и управлении. Придумана еще в 1950х и ранее применялась в изобретательстве. А сейчас и в бизнесе.

В сообществе трекеров стихийно образовался коллектив, где мы собираемся и решаем задачки с помощью ТРИЗ. Ранее у меня было заблуждение, что этот подход про неупорядоченные потоки информации, ведь применяет приемы фантазирования.
Оказалось, есть фреймворки, методологии.

ТРИЗ применяется в ситуации, когда предъявляется два противоречивых требования, возникает конфликт, ситуация кажется абсурдной и неразрешимой. Обычный метод решения – компромиссный: смягчаются требования, включается рубильник оптимизации, совершаются попытки подстроиться под ситуацию. Второй способ решения - по ТРИЗ: полностью (или почти полностью) устраняется конфликт ситуации новым способом, через создание новой системы, признав несостоятельность текущего ее состояния.

Легкий пример уже из моей практики. Медийная компания, существует конфликт при передаче кастомного заказа в продакшн: продакшн затягивает сроки сдачи из-за недостаточности той или иной информации, заказ индивидуальный, каждый раз новые нюансы, заказчик сам не может составить техническое ТЗ.

Обычное направление решения: как бы так зарегламентизировать передачу информации и прописать kpi отделу продаж, чтобы они корректно передавали информацию в продакшн. Понятная история – виноваты «продажники»😊

Подход по ТРИЗ: обострение конфликтующих требований и разделение во времени. Технический специалист продакшн подключается к проекту до его подписания и сам проговаривает важные ему в проекте моменты с РП заказчика. Контракт подписывается не до, а после прояснения всех моментов для продакшн. Побочный эффект: прозрачность для заказчика, так как он видит конкретного исполнителя и получает полное понимание образа результата с его стороны.

По мне, отличный трекерский инструмент.

Если интересно, позже расскажу примеры, которые мы решаем внутри сообщества трекеров.