Любовь – это не смотреть друг на друга, а смотреть в одну сторону. Антуан де Сент-Экзюпери.

Подруга вышла замуж в третий раз. Ее избранник второй раз женился. Люди из поколения «за 40», очень разные характеры и взгляды. Вопрос: зачем и как так? Ответ ребят: «мы смотрим далеко в одну сторону».

Задумалась. Похоже на бизнес? Особенно, когда речь про основателей бизнесов и их ближайших правых / левых рук, так называемых C-level бойцов.

Я сейчас про ту, дальнюю большую цель: закрытие потребностей клиентов - ради чего каждый ходит на работу / в проект каждый день. Ведь цель бизнеса – это удовлетворивший свои потребности клиент. Прибыль – это количественный результат этой удовлетворенности.

Путь к этой цели у каждого основателя и сотрудника свой, прямой или извилистый. Иногда с искрами и конфронтацией между собой. Иначе найти истину?:) Да и будет просто неинтересно. А бизнес без интереса, сами знаете...

А цель одна: много счастливых клиентов в результате. Как одна большая общая цель. Когда так работает, можно сказать, что команда смотрит в одну сторону.

У вас как?

Интересная штука про потолок.

Один из регулярных запросов от фаундеров бизнесов и лидеров команд - про потолок. "Упёрся в потолок" , "Не растёт бизнес", "Не знаю, куда развиваться", "Хочется нового".
"Это симптомы" - говорит Элияху Голдратт. "Это ситуация" - говорит Евгений Калинин.

Вопрос второго уровня здесь про проблему. Зачем или почему так. Что ты хочешь вместо этого? Отсюда приходим к ограничениям. Что является здесь настоящим ограничением? Цели.

Цель, это такая штуковина, которая зажигает. Манит и ты идёшь к ней, если тебе этого действительно хочется. Обычно она там, выше потолка. Её иногда не видно, поэтому и видишь кругом один лишь потолок. А когда видишь и чувствуешь цель, она за потолком. Потолка как бы нет. Поэтому говорят: вижу цель, не вижу препятствий.

Вот такая штуковина про потолок.

Житие в параллельном тайминге.

Бизнес делают люди, кто-то сказал и это правда. Люди все разные, тоже кто-то сказал.

В процессе ведения бизнеса появляются сделки. Практически, сделка совершается в случае, если два и более бизнесмена встретились и о чем-то договорились. Процесс достижения договоренности целая история. Начинается она с того, что одна сторона заметила нечто у другого и решила купить. А другая заметила покупателя и решила продать. Казалось бы, все просто: обсуди ценность, условия, этапы сделки и побежали вместе. Так нет.

На прошлой неделе наблюдала картины следующего содержания: одни торопят (пришлите презентации, документы, образцы, проч.), вторые не присылают. Просто не присылают. Просто так, не присылают - и все. Возможно, вопрос альтернативного предложения, приоритетов, или игры / торга со второй стороной. Знаете, когда одни еще не начали торговаться, а вторые уже начали и пытаются лидировать в этой игре. Только играют пока сами с собой.

И первая сторона устает ждать. Закрывает коммуникацию – зачем время терять? И тогда сделка не совершается. С самого начала не совершается. Потому что материалы не прислали. Срыв сделки не из-за условий или продукта, из-за нестыковки времени ожидания.

Одни бегут мимо возможностей. Вторые не догоняют возможности. Сделка убита.

Синхронизируйтесь по темпу входа в сделку на самом первом этапе. Тормозите быстрые, ускоряйтесь медленные. Соблюдайте обещания и сроки. Нарушить всегда успеете. Скажете «Нет» в конце, не в начале.
Ведь пока ты не подписал, у тебя не возникают обязательства.

Сколько коучей нужно для изменения одной лампочки? – Один, если лампочка готова меняться.

Каждый в какой-то момент за один день стал руководителем. Юридически. Фактически, руководству людьми мы учимся всю жизнь. У меня было два этапа. Первый в 2002: пройдя обучение мерчендайзингу, возглавила созданный отдел торговых представителей и мерчендайзеров в Lumene. В выкладке в Арбат Престижах мы обходили L'Oreal. Второй в 2014, когда перед закрытием года в Медиа Маркт меня назначили руководителем вертикали ИТ и офиски. Много менеджеров полегло, пока я училась быть руководителем уже в крупном ритейле, училась направлять. Однажды все изменилось: мне наняли коуча. Им была @JuliaChoukhno

Больше, чем Юля, о работе в коучинговой позиции, знают только сами основатели коучинга. Сейчас коучинг уже признан трудовой функцией и внесен в Профессиональный стандарт Министерства труда и социальной защиты РФ приказом 4 апреля 2022 г. N 197н. Юля щедро делится инструментами (да-да, в коучинге есть рабочие фреймворки), и помогает в реальной практике. Один из глубоких инструментов по качественному достижению целей через технологию модификации опыта ТМО будет в групповой практике 19-20 августа, ссылка ниже, можно онлайн.

Кто не знает Юлию? Изначально, Юлия внедряла крупные международные образовательные программы в российской системе образования в совместном проекте Международного Комитета Красного Креста. В профессиональном коучинге с 2006 г., провела более 5000 часов индивидуального, группового и командного коучинга. Сейчас ведёт ряд бизнес-проектов в сфере коучинга, менторинга, подготовки и супервизии коучей. Основатель, executive- и бизнес-коуч, автор-разработчик технологии сопровождения бизнес-команд «Пит-Стопы для лидеров», программы подготовки профессиональных коучей и коуч-компетентных агентов изменений «Аджилити Коучинг» с 2019 г.

К чему я сегодня об этом?
Сегодня у Юлии День Рождения! От всей души поздравляю с очень круглой датой этого замечательного человека. Именно она помогла мне выйти из скорлупы «ничего кроме бизнеса» и раскрыла работу гибких технологий управления, в том числе своей жизнью. Желаю много радости, легкости и крепкого здоровья!

https://forms.gle/gGfuNM2Sur32gr9G7

«Не делать» как результат работы с трекером / ментором.

Вчера прилетела обратная связь от клиента, что со мной «начали … «работать», в первую очередь головой, во вторую очередь - «много». С первой встречи мы начали выходить из привычного порядка вещей и искать ответы на вопросы, которые до этого по разным причинам мы себе не задавали.».

Интересный факт. Работать начали много, а шаги делали точечные и приводящие к результатам. В обычной жизни, особенно рожденным в СССР, с детства привито иное: для результата нужно много и тяжело работать. Как же так получается, в чем фокус?

Фокус в фокусе 😊

Работа с трекером (или ментором, но прежде всего это методология трекинга) начинается с диагностики. Далее:
- генерация гипотез,
- оценка гипотез и выбор наиболее выгодных с точки зрения результата для бизнеса,
- быстрая (категорически, До MVP или массового внедрения) проверка гипотез. Иногда достаточно снять розовые очки и посчитать в excel. Критическое действие здесь – снять розовые очки,
- убийство нерезультативных гипотез, тем самым отсекаются лишние шаги и затраты,
- фокусировка и масштабирование подтвержденной гипотезы.

На деле несколько витиеватее, но общий механизм таков. Работает всегда.

Результат: получение меньшими движениями качественно существенного результата в более короткие сроки. Прекращение производства лишней работы. Обоснованное решение не делать лишнее.

«Если вам нравится упражнение, скорее всего, вы неправильно его выполняете.» Артур Джонс

На двух последних курсах преподаватели, не сговариваясь, делали упражнения для развития межполушарного взаимодействия. Одно из популярных на картинке OK-V: сначала правой рукой показываем OK и одновременно левой V, далее одновременно меняем руки и правой показываем V, а левой OK. Делаем на скорости.

В результате нескольких упражнений каждое утро, доказанный факт, мозг просыпается, разгоняется и активно работаю обе половинки.

Так и в компании. Сейчас практически каждой компании приходится быть амбидекстром:
- с одной стороны держать в фокусе эффективность: система, масштабирование, контроль, оптимизация,
- с другой стороны держать в фокусе креативность: режим стартапа, скорость, креатив, прорыв.

Предположу, что компании-амбидекстры составляют не более 1%. В остальных 99% прослеживается крен на одну сторону с периодическим изменением направления, что разрывает персонал и кажется хаосом.

Конечно, компании со стратегией амбидекстра более гибкие. Для устойчивости гибкой системы должен быть механизм квалификации идей, синхронизации их с видением компании и со стратегией. И конечно, четкий механизм запуска и реализации.

Развитию такой системы способствуют тренировки. Как тренировки пальцев.

Чем дольше живёшь, тем теснее кажется мир.

На днях заезжала к подруге в дом загородом. Недавно она с мужем закончили строительство второго дома неподалеку, для родителей и других членов семьи. Затронули тему потребности в пространстве у людей.

Интересное наблюдение: человек рождается из очень маленького пространства. С взрослением запрос на объем воздуха вокруг увеличивается, человек решает «квартирный вопрос». Комната-однокомнатная квартира – двухкомнатная квартира – дом.
Удивительно: каждый раз сначала человек привыкает к новому, бОльшему пространству, начинает физически больше ходить. В какой-то момент пространство становится своим, оно освоено, и его начинает не хватать.

Так и компании. Сначала это стартап. Далее первая выручка, вторая выручка, подтверждение бизнес-модели, масштабирование. И вот компания достигает некоей доли на рынке, которую считает для себя необходимой и достаточной. Другими словами, компания заполнила свое целевое пространство. Это естественный процесс. И в какой-то момент пространство начинает «маломерить», жать со всех сторон.

Что, если попробовать расширить пространство? Купить дополнительные «метры» в той же среде. Или подумать про другой уровень, переехать из «квартиры в дом». Как минимум есть четыре направления мысли для поиска решения. А само решение ищут на стратегических сессиях, обычно перед бюджетированием на следующий год. Ближайшие два дня участвую в такой с клиентом и его командой.

Вы уже начали подготовку к стратегическим сессиям?

Записали подкаст, практикуем такое в Клубе Менторов.

Бывают люди, которые создают фундамент в бизнесе, которые видят узкие места, неточности, стабилизируют обстановку, выстраивают важные процессы, формируют команды и достигают поставленных целей через большой труд и системность. Такие люди очень нужны предпринимателям-визионерам. Последние часто витают в облаках, не желая замечать ежедневную рутину при достижении их великих целей.

Сегодня в гостях нашего подкаста Ирина Егорова - cертифицированный независимый директор, инвестор, ментор и трекер бизнеса. Имеет 20-летний опыт в операционном управлении на руководящих должностях в таких компаниях как Ашан, MediaMarkt, Аскона, IBM.

Член Клуба менторов Mentorclub.ru

https://promentoring.mave.digital/ep-32

О чем говорили:

- об этапах профессионального развития c самого начала
- о важности hr-функции в развитии бизнеса
- какие задачи решают hr-директор и hr бизнес-партнер
- сколько стоит hr бизнес-партнер на аутсорсе
- какую основную цель преследует настройка операционной деятельности и в какой момент развития бизнеса она выходит на первый план
- почему коучинг без запроса со стороны клиента обречен на провал
- лайфхаки по тайм-менеджменту

Не всякая ситуация - это проблема.

Недавно проводила диагностическую сессию. Первая встреча бесплатная, основная задача синхронизироваться и вытащить основной запрос.

Бизнес маркетплейс услуг, где должны встречаться заказчики и исполнители. Заявленная проблема: мало платящих клиентов. Казалось бы, серьезная проблема. Надо решать. Как? Нагнать заказчиков через маркетинг, собрать денег с заказчиков и/или исполнителей, проконтролировать исполнение заказов. Звучит просто и обыденно. Так делают все, очевидно же. Почему-то не работает.

В трекинге есть разделение ситуации и проблемы. Потому что исправление ситуации без исправления причин ее возникновения приводит к решению только текущей ситуации. Но причина ее возникновения не вылечена. Поэтому ситуация возникает вновь. Знакомо состояние тушения пожаров, когда не знаешь, почему и откуда все это берется?

Моя интерпретация разделения: если история является ответом на вопрос «что за …?» - это ситуация. А вот почему возникает ситуация – это может быть проблемой. В данном случае клиент раскопал ответы на «почему?». Оказалось, что маловато покупают из-за недостатка ценности в ответ на основные причины возникновения запросов от заказчиков, ответов на проблемы заказчиков. Родился список гипотез, что проверить и покрутить, как следствие, ценообразование. Ведь доказано: за действительную ценность готовы платить.

Вскрытие ситуации показывает действительные проблемы. Решение которых и двигает бизнес вперед.

Я верю в HRD.

Почти манифест. И вот почему.

EdTech, оборот 250 млн, идут на 700 млн, штат 50 человек.
Селлер на маркетплейсах, оборот 600 млн, идут на ярд, штат 10 человек.
Химическое производство, оборот 2 млрд, идут на 3 млрд, штат 300 человек.
Услуги населению, оборот 1,5 млрд, штат 50 человек.*

Проекты только нескольких последних месяцев. Какая общая декларируемая боль у таких разных компаний?
Недовольство персоналом: не делаются планы, не исполняют задачи, нет контроля, сами ничего не предлагают, ждут точных инструкций, немотивирующие kpi, сложно найти персонал, не знаем как искать, искать через консультантов дорого, был печальный опыт – и прочее, и прочее. Одинаковые фразы от каждой компании. От каждой компании, несмотря на различия в количестве штата и объеме выручки. Разрыв между собственниками и командой намечается или усугубляется.

И еще их объединяет отсутствие HRD, human resource director.

Поделюсь двумя наблюдениями:
1. навык профессионального найма, создания команды и системы мотивации, как правило, не самая сильная сторона основателя компании. Ну невозможно знать профессионально и продукт для своего потребителя, и финансы, и операционку, и управление персоналом. Осознание данного факта основателям дается тяжело, но оно приходит.
2. недавно коллега по клубу менторов, фаундер бизнеса, заместивший СЕО, опубликовал необходимый минимум, с чего начать новому СЕО. В списке не оказалось согласования образа результата на разных дистанциях с самими фаундерами, фаундеры обычно договариваются на понятийном языке. Ожидаемый итог: новый СЕО копает в одном направлении, как он понял это направление; у фаундера меняются ожидания, что нормально, он-собственник; недовольство-разрыв-увольнение.

Исправимо? Однозначно:
1. найм HRD/HRBP в штат. Три компании из списка выше пришли к осознанию необходимости, кандидаты в отборе/вышли. Системы адаптации для сотрудников, kpi и проч. HR системы устанавливаются.
2. фиксация целей и задач сотрудников. Идеально на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу. Цели меняются с течением времени? – Это нормально, просто перепишите. Уровень взаимопонимания вырастет на глазах. Как следствие – скорость движения компании увеличится. Кстати, неплохо раскладывать задачи и между самими фаундерами😊


Сегодня обсуждала с HRD омниканальной компании (7 млрд), что на лидерские позиции в растущий бизнес, а таких много сейчас в России, уже не боятся набирать кандидатов, которые ранее получали штамп «оверквалифайд». Тренд изменился: есть понимание, что необходимый рост компании могут обеспечить лидеры из более крупных компаний, с большей насмотренностью и с более громкими достижениями. Сначала это резкое увеличение ФОТ, но именно такие лидеры выводят компании на первые позиции. И их «покупка» окупается кратно.

*Все цифровые данные округлены, но близки к реальным цифрам компаний из примеров.

Самым высоким коэффициентом полезного действия обладает авторучка в руках гения. А.С.Наданян.

В гонке за операционную эффективность так или иначе приходим к эффективности работы персонала. Существует несколько способов ее померить и обозвать. Например, выручка на единицу персонала, маржа на единицу персонала и проч.

Мне нравится старенькое, но не потерявшее свою сущность название данной метрики. Коэффициент полезного действия ресурса, или КПД. Каждый из нас знаком с ним еще со школьной скамьи с уроков физики.
Моя любимая формула оценки КПД основывается на трех метриках: доступность, производительность, качество. Единение трех граней. Упущение любой из них дает неполную картину и ложные ожидания эффективности.
Пример отдела продаж приведен на картинке. Данные взяты от клиента. Общая эффективность ресурса в продажах 41%.

Нравится цифра? Как у вас?

На самом деле, большой секрет повышения производительности находится банально в том, что персонал работает полную рабочую неделю, делает необходимое число звонков и работает с конверсией. Обеспечение возможности сотруднику улучшаться в каждом из трех показателей обеспечит вам нужную выручку и доход.

Вчера померила свой КПД, 86%. Есть что улучшать😊

Как вы у себя замеряете эффективность работы персонала?

Чем отличается твой продукт от его отсутствия?

Была вчера на питче стартапов в стиле elevator speech. Проекты были и твердые, с трекшненом, и в стадии mvp. Хочу поговорить о вторых.

Вроде бы есть и легкодоступны акселераторы, много литературы, цифрового контента про этапы создания продукта. А суть та же: продукты продолжают создавать для себя, для фаундера, без оценки и подтверждения ценности для клиента. Позже, когда бюджеты сожжены, наступает озарение, юнит-экономика не сходится, трекшн не идет. Крокодил не ловится, не растет кокос.

Проверочный вопрос про клиента, который сможет спасти ситуацию заранее: чем отличается твой продукт от его отсутствия? Найдется ответ – можно идти дальше. Не найдется – не ходите дальше, пока не найдете.

Направления ответов на вопрос могут быть:
- решение актуальных проблем: продукт закрывает реальные потребности клиентов. Отсутствие продукта оставит проблемы остаются нерешенными, а клиенты вынуждены искать альтернативные решения.
- улучшенный пользовательский опыт: продукт предоставляет интуитивный и удобный интерфейс, делая использование приятным и легким. Отсутствие продукта означает неудовлетворенность клиента.
- инновации и новаторство: продукт включает инновационные функции и возможности, которых нет на рынке. Его отсутствие ограничивает клиентов в доступе к новым решениям.
- экономическая выгода: продукт может помочь оптимизировать затраты, увеличить доходы, упростить задачи или улучшить бизнес-показатели. Отсутствие продукта приводит к недополученной прибыли.
- безопасность и надежность: продукт обеспечивает высокий уровень безопасности и надежности данных или процессов. Отсутствие продукта подвергает клиентов рискам и угрозам.

Резюмируя, продукт отличается от его отсутствия тем, что он предоставляет реальную ценность, решает проблемы, улучшает пользовательский опыт, оптимизирует процессы и способствует достижению более высоких результатов. Отсутствие продукта означает упущенные возможности, дополнительные затраты и неудовлетворенность клиентов. Если это сформулировано, можно сказать, что это продукт для клиента и клиент за него готов платить.

Вы уже сделали проверку своего продукта?

Поход в метавселенную

Друзья, уже скоро – 5 сентября в 19.00 впервые в метавселенной Sense Tower пройдет круглый стол бизнес менторов на тему: "Как ускорить бизнес и кто для этого нужен?"
Я буду участвовать. Мои коллеги:

- Елена Крупина - эксперт по маркетингу и личному бренду. Более 16 лет опыта в построении и управлении брендами FMCG. Ментор
- Татьяна Федосеева - независимый директор. Бизнес-ментор. Эксперт по построению бизнес-процессов и операционной эффективности. 20 лет управленческого опыта в финансовых компаниях
- Владимир Курашев - ментор, независимый директор, 27+ лет опыта CFO, IR в компаниях финансового сектора. Экспертиза в финансах, корп. управлении, привлечении инвестиций, M&A
- Нина Хюнен - предприниматель, ментор TECH компаний.

Модератор – Александр Смирнов, консультант по целеполаганию, 17+ лет опыта управления в ИТ.

Будет интересно и полезно в первую очередь собственникам бизнеса. Поставьте напоминание в календарь и обязательно приходите.

Ссылка на онлайн – трансляцию будет в день мероприятия.

Главный критерий выхода из операционки.

Слово «операционка» вошла в мою жизнь во время моего становления как руководителя. Моя команда выводила из операционки меня. Я выводила из операционки моего руководителя. Расскажу про яркий эпизод.

Как-то оставляют меня после общего собрания на «поговорить». Всякие мысли крутились в голове, пока коллеги выходили из кабинета. Фридрих, так звали моего руководителя, член дирекции, говорит мне: «Ирина, знаешь, чем я хочу заниматься в этом кабинете? У меня удобное кресло, я хочу сидеть в нем, когда я в офисе, и что-нибудь читать, или смотреть в окно. И я совсем не хочу ходить на эти твои переговоры «с первыми лицами». Пронимаешь, о чем я говорю?».

Я все ловлю на лету. С тех пор мои боссы встречались с боссами поставщиков два раза в год на стратегических встречах по стране или на международных встречах на выставках / производстве для разговоров про долгосрочное видение. Цифры были в отчетах, которые удобно читать. Отклонения имели анализ и план действий. Мой руководитель полностью вышел из операционки по моему бизнес-юниту. Компания в компании работала самостоятельно, акционеры были уверены в результате.

Как часто вы сидите в своем любимом кресле и не занимаетесь операционными вопросами?

Продолжение следует.

Встречают по одежке.

Высокий сезон сейчас по кадрам. Рынок дает возможности расти, команды перетасовываются и расширяются.

Кейс клиента. Хорошая компания, пополняет штат отдела продаж: В2В и B2C. Если с наймом как таковым понятно, что делать: есть матрица функций, профили ролей, разграничены зоны ответственности, расписаны KPI – бери и нанимай. Следом встает вопрос адаптации. В этой компании выходит 8 человек, а работают уже 300. Очевидно, чья система ценностей будет устойчивее😊

Побеседовали на эту тему: чья эта ответственность, адаптация?

С одной стороны HRD/HRBP. Оказывает помощь в организации процесса адаптации. Является центром поддержки нового сотрудника и руководителя, т.е. может помочь в решении любой задачи или найти того, кто это сделает. Собирает обратную связь и дает рекомендации.

С другой стороны руководитель. Отвечает за результат адаптации, постановку задач, мотивацию, обучение и т.д.

Третья ножка у табуретки - Бадди. Дружески расположенный к новичку коллега по работе, готовый ответить на все вопросы и помочь c адаптацией. Знакомит новичка с другими коллегами по работе, берет его с собой на обед, показывает здание и рассказывает о гласных и негласных нормах и правилах коллектива.

Кто же владелец самого проекта под названием адаптация?

Сошлись во мнении. Адаптация – это первый проект нового сотрудника в компании. Ответственность за весь процесс адаптации в первую очередь лежит на самом сотруднике. Однако, задача всех остальных – создать все необходимые условия, чтобы этот проект стал успешным.

Вы какого мнения?