Рекомендация не масштабироваться

АНД запустила новый формат Advisory Boards с участием независимых директоров.
Сегодня разбирали бизнес 400 млн->3 млрд за 3 года.

Запрос бизнеса: как масштабироваться?

Решение Наблюдательного Совета: не масштабироваться. 
Сначала:
- углубить цифры и подтвердить рынок и модель масштабирования,
- выстроить инфраструктуру (построить систему продаж, заинлайнить с производством, наладить бэк-офисные операции).

Впрямую не обсудили, но и при таких амбициях, да с производством, явно влетят в денежные разрывы.
Следовательно, над инвестициями тоже стоит подумать.

Такая рекомендация стала неожиданной.
Ведь на всех углах советуют бежать вперед без оглядки :)
Однако в трезвой оценке Совета и есть его сила и смысл.

Как легче заработать дополнительный рубль

Два пути: больше продать или меньше потратить.

В компаниях один фокус: 
1️⃣или мотивировать отделы маркетинга и продаж на рост выручки - встречается часто,
2️⃣или эффективно расходовать ресурсы - возникает потребность, когда не хватает бюджета на маркетинг. 

Удивительно, сколь мало компаний одновременно работают над ростом продаж и эффективностью расходования ресурсов.
А ведь одно дополняет другое, дает необходимый ресурс, например, на привлечение лидов, позволяет расти при сокращении операционных расходов.
И отвечают за эта два направления два разных человека: за продажи коммерческий директор, за эффективность операционный директор.

При этом операционный директор выводится в компанию, когда уже все плохо.
А ведь это так просто: выводишь коммерческого директора - выводи и операционного.

Идеальный уровень синхронизации

Три кейса.

1. Собственник - Исполнительный директор.
Низкий уровень взаимопонимания, двойные стандарты, манипуляции.
Синхронизация как вынужденный и целевой инструмент для жизни компании и персонала.

2. Академия - Эксперт.
Вынужденный перенос записи лекции в студии, встречный комментарий "как раз собирался вам писать с просьбой переноса".
Синхронизация на уровне мыслей.

3. Сервисная компания - Клиент.
Представитель компании с жестко расписанным календарем пишет об опоздании на 5 минут. Этого времени клиенту как раз не хватало на десерт.
Синхронизация на уровне ощущений.

Третий уровень излишен, первый уровень опасен.
Второй идеален.

Обычно от первого ко второму требуется пара месяцев.
А надо ли?

Планирование как элемент достижения цели

- Отдел продаж не выполнил план!
- Мы сделали столько, сколько планировали.

Считаю, что отдел продаж не имеет прав игнорировать цели компании и хвалиться провалом под эгидой "сделал сколько планировал". Фразы выше словила в компании, где планирование делается большим пальцем кверху и без нужной декомпозиции.

Планирование продаж влияет на каждую часть бизнеса. Например, сколько нужно произвести или купить, кого нанять или уволить, сколько денег привлечь или вывести. 

Сегодня разбирали стандартный шаблон планирования и принципы для компании edtech.

Стало откровением, что не так страшен зверь, как его малюют:
- шаблон из трех блоков: продукт, эффект внутренних факторов, эффект внешних факторов,
- цифры можно не вносить руками, а подтягивать автоматически.

В конце, конечно, ввели дополнительный коэффициент "желания собственника". Здесь работает проверка наличия рынка и PMF. Стало очевидно, в каких месяцах какие планы ставить и как именно достигать.

Посмотрите на свой процесс планирования. Уверена, много интересного обнаружите.

Регламенты не спасение

Скорее вред, если компания планирует расти на двузначное число процентов в год.

Собственники быстро устают от операционных регулярных действий. И первое желание: нанять кого-нибудь ненужного на высокую должность, или ввести жесткие регламенты взаимодействия.

Оба действия - это крайности.
🚫При найме: месяцами будете искать человека, которому доверите принятие важных решений. 
🚫При полном регламентировании каждого процесса: процессы не будут адаптированы под новую растущую компанию и будут тормозить рост. Зачем в компанию 300 млн в год и планом роста 30-50% в год регламенты компаний с оборотом 3+ млрд и планом расти до 10% в год?

Два простых действия вместо этого:
1️⃣найм бизнес-ассистента для разгрузки от рутинных операций. Доля таких операций, которые может выполнять бизнес-ассистент (не путайте с ассистентом), в среднем занимают 25% полезного времени собственника
2️⃣описание текущих процессов, нахождение узлов для упрощения и ускорения, введение регламентов на уже повторяющихся рутинные операции. Первыми под регламенты попадают бэк-офисные операции, например, бухгалтерские. Потом логистики и финансовое планирование. И в последнюю очередь операции продаж и маркетинга.

Уважаемые коллеги и друзья!
Если вам пришло такое или похожее сообщение, оно не от меня.
И прошу прощение, что вам такое прилетело якобы от лица моего канала.

Прорыв для ритейла!

Умные весы неожиданно появились в магазинах «Алёнка». Они сами определяют, какие конфеты, карамель или другие сладости вы собираетесь купить. Посетители не верят своим глазам и просят поставить такие устройства везде. @retailrus

Хочет ли собственник видеть предпринимателя в подчиненном?

Взвесили на митапе ✅ и 🚫. 
"Против" проголосовали все находящиеся на митапе собственники МСП:)

Однако, в описании вакансий C-Level (генеральный, коммерческий, операционный директор, директор по продукту) видим "предпринимательское мышление".

Где ж она, правда?
Мой комментарий "местами" понравился публике.

☑️Собственник хочет, не побоюсь этого слова, иметь предпринимателя в подчиненном управленце на позиции C-level в ситуациях, когда хочет кому-то выговориться. По сути сэкономить на психологе. Да и не принято ходить к психологам.
☑️Собственник хочет иметь исполнителя в подчиненном управленце на позиции C-level во всех остальных случаях.

Наша реальность.

Кому достаточно верить в победу?

Третий этап гонки, новая команда:
- новый шкипер: любит выигрывать,
- участник с первого безмедального этапа с установкой "главное участие", а "желание выигрывать или ставить себе красивые цели приводит к выгоранию",
- новая участница с целью хорошо провести время,
- я с целью забрать медаль любого достоинства (сегодня было 11 любительских лодок, много),
- еще один участник не пришел: жалко, однако при малом ветре лодке легче.

Половина команды не хочет выиграть, половина хочет.
Итог: первое место среди любителей :)

Необходимо и достаточно желания капитана и его правой руки (собственника и исполнительного/операционного директора), а матросы (остальные сотрудники) подстроятся.
Вот если наверху нет желания выиграть (вырасти, достичь следующую планку в бизнесе) - вот тогда беда.

А пока празднуем очередную победу:)

3 отличия профессионального HR от "все сложно"

Валидно для компаний МСП (малого/среднего). Профи:

1️⃣подбирает кандидата под функции и ценности / привычки / стиль компании, а не под зарплатную вилку.
Всегда легче продать в компанию более подходящего кандидата несколько дороже, чем компания изначально себе ограничивала.
Особенно хорошо работает после 100/500 неподходящих кандидатов.

2️⃣решает проблему несбыточных ожиданий между ЛПР и ЛВР внутри компании.
Например, HR жалуется на "излишние придирки" от РОПа в отношении кандидатов в менеджеры по продажам, РОП жалуется на неподходящих кандидатов от HR. Оба просто недопоняли друг друга по функциям и уровню токсичности РОПа.

3️⃣составляет портрет кандидата по необходимым софтам, переговорив с теми, кого ранее уволили из компании с этих позиций.
Им скрывать уже нечего.

Делая три простых шага, вакансии в МСП закрываются за неделю. Любого уровня.

Онбордингу Да или Нет

Ожидания окупаемости линейного персонала высокие - месяц. Да и найти линейный персонал, говорят, сложно. Поэтому здесь все озабочены онбордингом - быстрым и качественным.

Ожидания окупаемости себя управленца С-уровня также выросли. Это раньше давали 3-6 месяцев до результата. Сейчас ждут судьбоносных и быстро монетизирующихся решений уже в первые 1-2 месяца.
При этом онбординг по-прежнему на нуле. В любой компании: от стартапа до крупной российской корпорации. Хотя цена ошибки на этом уровне кратно выше ошибки на линейном уровне.

Интересно, сколько лет пройдет, прежде чем задумаются над быстрым и качественным онбордингом С-уровня.