В пятницу встречу с друзьями можно проводить и утром:)
Отличного настроения:)

К нам приехал Сергей Сергеич дорогой

Собственники - ТОПы, такие разные отношения.
Каждая сторона предъявляет ожидания и требования к другой стороне, считая ее дурной.
В меру собственной испорченности.

Баловство все это.

Был на днях разговор, с недоТОПом с мнением о собственнике. Мол, не умеет управлять людьми.
А должен?
Он клятву давал - правильно с точки зрения ТОПа правильно управлять этими самими ТОПами?

Он собственник. И этим все сказано.
Помните, хорошего собственника встречают как Сергея Сергеевича в Жестоком романсе.
В этом наша ментальность. И наша правда. Остальное обман и розовые очки.

Собственник, у которого летит продукт, не управленец с точки зрения DISCа или HOGANа.
Он просто собственник.
А для управления есть другие люди. С соответствующими компетенциями.

Уходя, закройте дверь

Увольнения. Много чего где написано, в каких ситуациях пора прощаться с человеком.
Каждый раз собственнику сложно принимать такие решения.
В России быстро прикипаем к линейным сотрудникам и линейным руководителям. Даем вторые - десятые шансы и теряем деньги.

Интересно, чего добиваются сами сотрудники. Те, которые источают токсикоз в коллективе или саботируют задачи.
Не может же быть такое, чтобы сотрудник искреннее полагал, что годами получится так работать.

Пришла мысль, что дело в расчете. Что хотят быть уволенными. 
Не "сами ушли", а "их уволили". Сказали: "закройте дверь с той стороны". 
Цель - получить отступные. Ведь инициатор увольнения выплачивает отступные.

302 кандидата на 1 позицию

Столько откликов получила позиция С-уровня в компании с выручкой до 1 млрд за 4 рабочих дня.
Поиск идет по канонам подбора Команды А.
Нужны готовые управленцы, ибо рынок требует роста компании.

302 кандидата. Каждый со своим уровнем амбиций и соответствия должности.
Благодарят в конце собеседования за качественную беседу.

Однако. Вакансия остается вакансией.

В этот раз почему-то срезаются на вопросе: планируете зарабатывать ххх тыс фикс и ххх тыс бонусом, при этом компания получит достижение уже поставленных целей или что-то еще?

Что-то изменилось в мире кандидатов на позицию уровня Senior.

Рекомендация не масштабироваться

АНД запустила новый формат Advisory Boards с участием независимых директоров.
Сегодня разбирали бизнес 400 млн->3 млрд за 3 года.

Запрос бизнеса: как масштабироваться?

Решение Наблюдательного Совета: не масштабироваться. 
Сначала:
- углубить цифры и подтвердить рынок и модель масштабирования,
- выстроить инфраструктуру (построить систему продаж, заинлайнить с производством, наладить бэк-офисные операции).

Впрямую не обсудили, но и при таких амбициях, да с производством, явно влетят в денежные разрывы.
Следовательно, над инвестициями тоже стоит подумать.

Такая рекомендация стала неожиданной.
Ведь на всех углах советуют бежать вперед без оглядки :)
Однако в трезвой оценке Совета и есть его сила и смысл.

Как легче заработать дополнительный рубль

Два пути: больше продать или меньше потратить.

В компаниях один фокус: 
1️⃣или мотивировать отделы маркетинга и продаж на рост выручки - встречается часто,
2️⃣или эффективно расходовать ресурсы - возникает потребность, когда не хватает бюджета на маркетинг. 

Удивительно, сколь мало компаний одновременно работают над ростом продаж и эффективностью расходования ресурсов.
А ведь одно дополняет другое, дает необходимый ресурс, например, на привлечение лидов, позволяет расти при сокращении операционных расходов.
И отвечают за эта два направления два разных человека: за продажи коммерческий директор, за эффективность операционный директор.

При этом операционный директор выводится в компанию, когда уже все плохо.
А ведь это так просто: выводишь коммерческого директора - выводи и операционного.

Идеальный уровень синхронизации

Три кейса.

1. Собственник - Исполнительный директор.
Низкий уровень взаимопонимания, двойные стандарты, манипуляции.
Синхронизация как вынужденный и целевой инструмент для жизни компании и персонала.

2. Академия - Эксперт.
Вынужденный перенос записи лекции в студии, встречный комментарий "как раз собирался вам писать с просьбой переноса".
Синхронизация на уровне мыслей.

3. Сервисная компания - Клиент.
Представитель компании с жестко расписанным календарем пишет об опоздании на 5 минут. Этого времени клиенту как раз не хватало на десерт.
Синхронизация на уровне ощущений.

Третий уровень излишен, первый уровень опасен.
Второй идеален.

Обычно от первого ко второму требуется пара месяцев.
А надо ли?

Планирование как элемент достижения цели

- Отдел продаж не выполнил план!
- Мы сделали столько, сколько планировали.

Считаю, что отдел продаж не имеет прав игнорировать цели компании и хвалиться провалом под эгидой "сделал сколько планировал". Фразы выше словила в компании, где планирование делается большим пальцем кверху и без нужной декомпозиции.

Планирование продаж влияет на каждую часть бизнеса. Например, сколько нужно произвести или купить, кого нанять или уволить, сколько денег привлечь или вывести. 

Сегодня разбирали стандартный шаблон планирования и принципы для компании edtech.

Стало откровением, что не так страшен зверь, как его малюют:
- шаблон из трех блоков: продукт, эффект внутренних факторов, эффект внешних факторов,
- цифры можно не вносить руками, а подтягивать автоматически.

В конце, конечно, ввели дополнительный коэффициент "желания собственника". Здесь работает проверка наличия рынка и PMF. Стало очевидно, в каких месяцах какие планы ставить и как именно достигать.

Посмотрите на свой процесс планирования. Уверена, много интересного обнаружите.

Регламенты не спасение

Скорее вред, если компания планирует расти на двузначное число процентов в год.

Собственники быстро устают от операционных регулярных действий. И первое желание: нанять кого-нибудь ненужного на высокую должность, или ввести жесткие регламенты взаимодействия.

Оба действия - это крайности.
🚫При найме: месяцами будете искать человека, которому доверите принятие важных решений. 
🚫При полном регламентировании каждого процесса: процессы не будут адаптированы под новую растущую компанию и будут тормозить рост. Зачем в компанию 300 млн в год и планом роста 30-50% в год регламенты компаний с оборотом 3+ млрд и планом расти до 10% в год?

Два простых действия вместо этого:
1️⃣найм бизнес-ассистента для разгрузки от рутинных операций. Доля таких операций, которые может выполнять бизнес-ассистент (не путайте с ассистентом), в среднем занимают 25% полезного времени собственника
2️⃣описание текущих процессов, нахождение узлов для упрощения и ускорения, введение регламентов на уже повторяющихся рутинные операции. Первыми под регламенты попадают бэк-офисные операции, например, бухгалтерские. Потом логистики и финансовое планирование. И в последнюю очередь операции продаж и маркетинга.