От подписчика.


ИФНС подключашку-таксопарк нагибает на оплату налогов за работу Яндекс-такси. Подключашка идёт в суд. В суде вскрываются интересные подробности договоров по всей цепочке. Итог: налоговая доначисляет 13% ндфл и 27.1% страховых взносов.


ООО «Аккаунт» представило первичный «Расчет сумм налога на доходы физических лиц, исчисленных и удержанных налоговым агентом (форма № 6-НДФЛ)» за 12 месяцев, квартальный, 2018 г. По данным расчета налогоплательщика за 2018 год сумма исчисленного налога по ставке 13 % составила 0,00 руб.

Заявитель приводит довод о невозможности заложить в себестоимость услуги НДФЛ и страховые взносы, так как Общество не определяет стоимость поездки, поскольку она закладывается ООО Яндекс.Такси непосредственно в программном продукте и как следствие при всем желании оно не может заложить в себестоимость услуги НДФЛ, вмененный ему в решениях. Указывает, что при выручке в 3 % налоговая предлагает заплатить 13% НДФЛ и 27,1% страховых взносов.

По мнению Общества, позиция Инспекции не соответствует налоговому законодательству. Выводы Инспекции являются ошибочным вследствие неправильного понимания алгоритма взаимодействия участников осуществления деятельности в процессе перевозки пассажиров: Пассажира (Заказчик услуги) - Агрегатора (Интернет платформа) - Партнера (Общество, Агент, Посредник) - Водителя (фактический Исполнитель услуги, Принципал).

Дело № А72-236/2020. Решение суда в приложении или в карточке дела https://kad.arbitr.ru/Card/79653dca-546e-4f66-bacd-21904eeb7…

Максим Слепов - мой товарищ по Дискуссионному клубу Петра Шкуматова, марксист-коммунист, размышляет о возможном возврате в социализм на новом витке, при помощи агрегаторов, которые сегодня являются катализаторами кризиса и ломки общественного строя.

Лонгрид.


https://rabkor.ru/columns/analysis/2019/04/24/all-together/?fbclid=IwAR0Qqgnh0Yc6xMu_UCIgpadggLrwVyn_Xirng-GftWGc0ZwA_3o0ys3pmFA

Uber теперь решил притворяться хедж-фондом

Это будет уже 5-ым по счету пивотом прародителя шеринг-экономики.

Восстановлю хронологию этих «переобуваний в воздухе»:

— 2012 год. Наша фин. модель не сходится, если у нас будут работать исключительно водители, которые только «подрабатывают по вечерам». Мы должны стать полноценным такси-сервисом с водителями, преимущественно работающими полный рабочий день.

— 2013. Чтобы растить пользовательскую базу, у нас должны быть дешевые поездки, значит и водители должны зарабатывать мало. Но они не хотят и уходят от нас. Приходится привлекать новых, дотируя поездки. Фин. модель опять не сходится. Попробуем стать монополистами на рынке, чтобы после этого иметь возможность поднять цену поездки, не поднимая при этом зарплату водителей.

— 2015. Черт! Монополистами стать не получится. Эти такси-приложения теперь делает каждая мартышка в Индонезии или медведь в Сибири! А у нас миллиардные убытки. Попробуем стать технологическим стартапом. Мы будем финансировать миллиарды инвесторских денег в разработку автопилота. Через несколько лет нам вообще не понадобятся водители, у нас будет куча патентов и огромное преимущество над конкурентами. Вот тогда-то мы и станем прибыльными монополистами (зловещий смех).

— 2018. Черт! Эти ботаны из Google и Tesla разрабатывают автопилот быстрее, чем мы. Даже у русских из Яндекса получается лучше. А у нас по-прежнему миллиардные убытки. Это провал. Но мы не сдаемся. Теперь мы будем как китайцы делать транспортный суперапп. У нас будет там и такси, и доставка, и электроскутеры и аэротакси. А ПОТОМ ДАЖЕ ПОЛЕТ В КОСМОС МОЖНО БУДЕТ ЗАКАЗАТЬ через нашу аппку. Во как! Эту легенду мы скормим хомякам на IPO и у нас будет еще несколько миллиардов, чтобы делать пивоты дальше!

— 2020. Чертов Ковид! Похоже, мы никогда не станем прибыльными. Наш автопилот - это фейк. Суперапп не помогает выйти в точку безубыточности. Мы тратим сотни миллионов на ерунду по типу скутеров и аэротакси. Но у нас еще есть 8 миллиардов после IPO. Давайте перестанем пытаться сделать прибыльную компанию и просто станем хедж-фондом. Купим доли во всяких технологических компаниях, связанных с транспортом, и пусть они работают. Глядишь, у них чего-нибудь получится и мы нахлобучим их разработки в наш суперапп!

— Декабрь 2020. Вы находитесь здесь.

............................................

— 2022. Давайте просто продадимся корпорации! У нас есть база пользователей, а еще куча долей в перспективных стартапах. Это чего-то ведь стоит! Глядишь, даже бонусы получим!

Ребята из Uber перестали скрывать, что их бизнес-модель была изначально убыточной. Они перестали пытаться делать развороты на 180 градусов. Теперь когда-то перспективный стартап стал хедж-фондом. Еще никогда в истории это не заканчивалось ничем хорошим. На балансе компании есть 7.5 млрд. долларов, у них есть действительно огромная пользовательская база и какой-никакой бренд. Та распродажа активов, о которой я писал в прошлом посте, была на самом деле немного более сложной операцией.

Кому нужен технологический мусор с баланса Uber? Он не стоит примерно ничего. Дело в том, что Uber как бы продавал свои техно-направления молодым стартапам, выменивая их на доли в этих молодых компаниях (от 25 до 40%). Параллельно с этим Uber еще и докидывал в них приличные суммы.

То есть, получалась такая продажа, при которой Uber еще и доплачивал, чтобы его барахло забрали. Стартапы же в свою очередь давали некритичную долю в компании в обмен на кеш, крайне известный бренд и потенциальную базу пользователей, на которых можно будет применить их технологию.

Собственно, на этих новостях котировки компании и взлетели (вместе с новостями о вакцине и потенциальной победе над Ковид).

Но будем объективны: Uber - это уже давно сбитый летчик.

Скорее всего, купленные стартапы ждет та же участь, что постигла их коллег по несчастью в WeWork. Такая же компания в стиле шеринг-экономики, такая же убыточная и с таким же никудышным менеджментом.

____

Спонсор канала Kwork.ru. Кворк — маркетплейс услуг фрилансеров от 500 р. для вашего бизнеса

Uber вполне может повторить судьбу Yahoo

Поисковик Yahoo в конце 90-ых был крайне перспективной технологической компанией - смог пережить пузырь доткомов в начале двухтысячных и продолжать развиваться в новую эру интернета. Но, к сожалению, компании достался абсолютно никчемный менеджмент, где каждого нового топ-менеджера можно легко заносить в палату мер и весов, как худшего управляющего.

Взлет Yahoo произошел во многом случайно. Основатели просто оказались в нужное время в нужном месте. Yahoo запустился фактически у самых истоков пузыря доткомов и собрал все его выгоды, будучи фактически его лицом.

«Инвесторы были воодушевлены интернетом. Одной из причин, которые их вдохновляли, был рост доходов Yahoo. Поэтому они инвестировали в новые интернет-стартапы. Стартапы использовали эти деньги для приобретения рекламы на Yahoo, чтобы получить трафик. Это вызывало ещё больший рост доходов для Yahoo и ещё больше убеждало инвесторов в ценности инвестиций в интернет.»

На пике пузыря рыночная капитализация Yahoo в 2000 году составляла 125 млрд. долларов. Невероятные деньги для тех лет, сопоставимые сейчас с парой триллионов капитализации.

В тот момент деньги валились на компанию просто с неба и менеджмент никак не воспользовался своей стратегической инициативой:

1. Yahoo не вкладывался в технологию. Не создавал сильную технологическую корпоративную культуру, как в Google, Apple или Facebook. По этой причине не было создано технологическое ядро компании: единая инфраструктура, на которой можно было бы быстро развертывать новые проекты или сажать купленные сервисы. В итоге с технологической стороны Yahoo был сервисом -франкенштейном, внутренности которого были слеплены из говна и палок.

2. У компании, в отличие от тех же FAANGM, было крайне мало патентов на счету. Yahoo фактически не вкладывалась в R&D, от чего имела еще более низкую корпоративную культуру. Компания до последнего доила формат интернет-каталогов в то время, как на рынке появлялись полноценные поисковые системы.

3. Компания покупала тухлые активы за миллиарды и упускала сверхперспективные стартапы по цене в пару миллионов.
Yahoo купила Geocities, Tumblr и Broadcast.com, которые в сумме обошлись в 10 млрд. долларов. Это были одни из самых громких покупок на рынке в тот период. Все сервисы в итоге были фактически закрыты или влачат абсолютно жалкое существование.

При этом компания не купила Google в 1998 году за 1 млн. долларов, который спустя уже 2 года стал конкурировать с Yahoo и довольно быстро стал лидирующей поисковой системой в интернете.

Yahoo имела возможность купить Facebook в начале его существования, но также не сделала этого. Помимо это было упущено еще множество перспективных компаний, которые в свое время можно было купить за копейки.

4. Пока компания изображала из себя технологический хедж-фонд, она упустила лидерство по своим основным продуктам:

• Yahoo Mail проиграла GMail

• Yahoo Answers проиграл Quora

• Flickr проиграл Instagram.

5. Компания не продалась вовремя Microsoft за 40 млрд. долларов. Сразу после этого положение Yahoo начало резко ухудшаться и спустя 12 лет Yahoo была продана за 4.8 млрд долларов. То есть, почти в 10 раз дешевле, при запредельной инфляции в технологической отрасли за это время.

О единственном успешном действии менеджмента компании за всю историю читайте в следующем посте.

____

Спонсор канала Kwork.ru. Кворк — маркетплейс услуг фрилансеров от 500 р. для вашего бизнеса

Единственным успешным действием менеджмента Yahoo был обмен в 2005 китайской версии компании на 43% Alibaba Джека Ма. Сверху Yahoo еще доплатили миллиард.

Но по мере роста Alibaba, Ма начал тяготиться этим партнерством: он считал, что американцам оно давало больше, чем его компании. С назначенной в 2009 году CEO Yahoo, Кэрол Бартц, Ма просто поссорился. Сразу после ее назначения он дважды встретился с главой Microsoft Стивом Баллмером, которому предлагал выкупить долю Yahoo в Alibaba. Бартц в ответ демонстративно не поехала в штаб-квартиру Alibaba во время своего первого визита в Китай. Ма многократно предлагал Yahoo выкупить у него акции Alibaba, но Бартц не была готова продавать долю в Alibaba до тех пор, пока два его лучших подразделения, Taobao и Alipay, не провели IPO, на котором Yahoo отбил бы свои инвестиции.

Ма решил проблему по-своему. В мае 2011 года миллиардер просто вывел Alipay из структуры Alibaba, продав его собственной компании за номинальную сумму. Сделку, которая выглядела как откровенный грабеж партнеров, Ма объяснил новым китайским законом о лицензировании платежных систем — с иностранцами в акционерах Alipay такую лицензию не получила бы. У Yahoo не оставалось выбора, и компании пришлось удовлетвориться обещанием компенсации до $6 млрд в случае продажи Alipay.

Кэрол Бартц была уволена — не в последнюю очередь за эту историю. Через год Yahoo, оказавшийся в тяжелом финансовом положении, все-таки продал обратно Alibaba 20% ее акций за $7,1 млрд, провернув одну из худших сделок XXI века — уже через два года, после рекордного IPO Alibaba на NYSE, этот пакет стоил $35 млрд, сейчас — $150 млрд.

Спустя 8 лет 15% доля Yahoo в Alibaba стоила в 6 раз больше, чем весь основной бизнес компании.

Uber пытается продлить свою агонию как можно дольше, прибегая именно к тактике Yahoo. Набрав огромные объемы наличности, они просто играют в венчурный фонд и покупают перспективные стартапы. Если очень повезет, то можно будет зацепить свой Алибаба и протянуть еще 4-5 лет.
Хотя объективно говоря, такой успех с китайским маркетплейсом получился лишь потому, что американцы вообще не лезли в бизнес Джека Ма. А вот купленные американские стартапы, на тот момент довольно успешные сервисы, пытались интегрировать в общий бизнес Yahoo и как следствие внедрять в них принципы своего «успешного» менеджмента. На выходе довольно перспективные на момент покупки, компании «переваривали» и превратили в фекалии.

Uber поступает в данном случае мудро и не пытается лезть в управление тех компаний, доли в которых покупает.

И хотя бизнес этого такси-сервиса объективно уже мертв, но с помощью игр в хедж-фонд при удачном стечении обстоятельств он сможет протянуть еще 4-5 лет. А после, скорее всего, как и Yahoo будет продан за копейки, какому-нибудь второсортному игроку на рынке.

____

Спонсор канала Kwork.ru. Кворк — маркетплейс услуг фрилансеров от 500 р. для вашего бизнеса

Пассажир «Яндекс.Такси» отсудил у сервиса 350 тысяч рублей за полученные в ДТП травмы

Во время следования на автомобиле, заказанным через приложение «Яндекс.Такси», пассажир получил тяжкие травмы и проходил стационарное лечение, в том числе оперативное, длительное восстановление, - сообщает краевая прокуратура.

Мужчина подал на сервис в суд и выиграл. В пользу потерпевшего была взыскана компенсация морального вреда в размере 350 000 руб. При этом суд признал несостоятельным довод представителя «Яндекс.Такси» о том, что Общество предоставляет информационный сервис, и не оказывает услуг перевозки. Однако поскольку истец заказывал такси через их приложение, то принимая от него заказ, организация фактически приняла на себя обязательство по оказанию услуги перевозки.

Константин Ефимов, Москва, с.


Все читали эпичную сагу Аня Старобинец про CX с Яндекс.Еда. Когда один за другим пропали три курьера Яндекс.Еды вместе с заказами. Яндекс.Еда за каждую пропажу исправно давала промокоды, но еды не давала.

Я вдохновлен этой сагой и хочу рассказать про свой опыт с Яндекс Go.

TLDR: эпичный CX, в ходе которого от сотрудницы службы поддержки Екатерины мы узнали, что Яндекс.Go – это бесплатный (!) сервис, который помогает вам найти машину, но не несет ответственности за ее состояние, даже если оно связано с вредом здоровью. Яндексу в целом довольно безразличен пользовательский опыт, и этот печальный, но неоспоримый факт довольно плохо маскируется раздачей промокодов.

7 января мы после многочасового перелета заказали минивэн в Шереметьево. После трех минут поездки у жены резко заболели болеть глаза и начали течь слезы, как при применении перцового баллончика, из-за чего-то, что было в машине. Мы остановились на заправке. При выходе из машины симптомы у жены прекратились. Жена с младшей дочкой - у которой тоже начали болеть глаза - вызвали другое такси, а я со старшей дочкой поехал домой, так как у меня в тот момент никаких симптомов не было. Но через 10 минут я пожалел о своём решении. Потому что у меня тоже начали чесаться глаза и нос. Но поскольку мой телефон был поврежден и разряжен, я решил потерпеть. И это были самые долгие 30 минут в моей жизни.

Помня о том, что Яндекс и его сотрудники декларируют клиенто-ориентированный подход, я написал претензию и попросил компенсировать вызов второй машины. От компенсации служба поддержки отказалась, но мне дали промокод на 300 рублей. Я сделал второй заход. Мне предложили обратиться в таксопарк и требовать компенсацию там. С аналогичной просьбой в Яндекс обратилась жена, которой оператор Екатерина, многократно повторяя одно и то же, сообщила про бесплатный (это цитата!) сервис Яндекс.Go, который не несет ответственности за состояние машины. Попутно выяснилось, что у операторов в КЦ нет номеров, по которым их можно идентифицировать и подать жалобу.

Мне это живо напомнило, как мой друг заказывал уборку у Qlean. Уборщица заперла кота в комнате, не пустив его к лотку, а когда тот нагадил в комнате, быстро ретировалась, оставив традиционную печеньку рядом с какашкой 💩. Qlean компенсировать химчистку отказался.

Что поддерживает уровень сервиса, о котором можно слагать саги?

В комментах к репосту Анны Старобинец некоторые люди спрашивали про бизнес-модель Яндекса. Так вот, небольшой исторический экскурс по поводу бизнес-модели. В доцифровую эпоху таксопарки не делились прибылью ни с каким Яндексом. Стоимость поездки была достаточно высокой, и это обеспечивало средний уровень сервиса.

Но когда Яндекс стал диктовать условия таксопаркам, у тех снизились доходы. И, теряя прибыль, они стали искать способы эту прибыль увеличить. А как ее увеличить, если Яндекс уже забирает себе 30%? А вот как – переложить на конечных исполнителей, снизив оплату их труда.

И вместо среднего сервиса за средние деньги клиенты получили плохой сервис за средние деньги, - потому что 30% уже ушли Яндексу, а владелец таксопарка тоже хочет кушать. Этот банкет оплачивает клиент - своей безопасностью.

В результате цифровизации мы получили классическое сочетание «High tech. Low life». Киберпанк, который мы заслужили.

Качество услуг предсказуемо упало, и тогда Яндекс расширил линейку тарифов: хотите сервис – платите деньги. Но на самом деле это маркетинговый прием, и ни у кого нет никаких гарантий, какую бы машину он не заказывал.

У нас это не первый такой выдающийся опыт. Не менее захватывающе с Яндекс.Такси было в прошлом году в Санкт-Петербурге:

• когда водитель курил в салоне, а на просьбу перестать предложил заказывать Комфорт.

• когда другой водитель хотел ехать в область утром 3 января по платной дороге, («Пробки!»), в ответ на категорический отказ высадил нашего сына на выезде из города на против кладбища.

• когда третий водитель неизвестно за каким хреном интересовался у жены: а чо такая грустная.

Мы тогда тоже подумали: ну, может быть, это культурная столица, высокие отношения, мы не догоняем, и опять же - праздники.

Но ведь не у нас одних так.

Пишет Фатима Медведева: невозможно сделать так, чтобы у водителя Яндекс.Такси в багажнике было место для инвалидной коляски, сколько ни пиши водителю в чат, все равно будет так: вот, я приехал, а, что, у вас коляска? а… а некуда, у меня вещи в багажнике.

Пишет Иван Бакаидов: водитель Яндекс.Такси отказался везти его без сопровождения, Иван написал пост в фейсбуке, с ним связались представители «Яндекс.Такси», извинились, вернули деньги, но «заинтересованности в консультации по системному решению проблемы не выразили».

Вот это «заинтересованности не выразили» - ключевое. Потому что комфорт сервиса для инвалидов никак на прибыль не влияет, а другой мотивации Яндексу не подвезли. И люди с инвалидностью, и люди без инвалидности, столкнувшись с проблемой, идут в одном направлении в сервисе с говорящим названием Яндекс.Go.

Я знаю, что в Яндексе работает большое количество умных, прекрасных, талантливых людей, знающих слова «CX» и «UX» – но по факту на людоедские решения в компании эти люди никак не влияют. И все эти красивые слова разбиваются о маржинальность бизнеса. Владельцам хочется как можно больше денег и как можно меньше социальной ответственности. Ответственность отдается на аутсорс, у вас нет «шкуры на кону», о которой писал Талеб. Вы забираете себе сливки, а дерьмо пусть разгребают сотрудники таксопарков вместе с клиентами. Конечно, ведь вы хотите находиться на вершине пирамиды, а не в ее низу.

И это всех устраивает, - но ДО ПЕРВОЙ СЕРЬЕЗНОЙ ПРОБЛЕМЫ. Которую никто не будет решать. Максимум это будет промокод на 300 рублей, которым вы можете подтереться, потому что он сгорит через некоторое время.

И когда вы в Яндексе пишете, что вы изобретаете новые сервисы, думаете о людях, заботитесь о них – это просто маркетинговый ход. На самом деле ваша модель не клиентоцентрична, а баблоцентрична.

Яндекс.Go существует не в парадигме ответственного бизнеса, а в парадигме эксплуатационного бизнеса. Вы эксплуатируете ваших контракторов и создаете проблемы вашим клиентам, после чего отказываетесь их решать. Так быть не должно.

И ваш оператор может с помощью сколь угодно агрессивного скрипта рассказывать мне про бесплатный и не несущий ответственности сервис Яндекс.Go – но как по мне, это лирика, поскольку точка контакта для меня - сервис Яндекса. Я вижу вашу рекламу – на ней написано «Яндекс». В приложении написано «Яндекс». Я плачу с карточки, и на транзакции написано: «Яндекс Такси». Но ВНЕЗАПНО за проблемы, которые у меня возникают, почему-то несет ответственность таксопарк, а вы – не при делах. Вы даже не пытаетесь помочь мне урегулировать эти проблемы с таксопарком – просто даете мне их номер и емейл.

Вы можете ни за что не отвечать, и вы именно это и делаете, - но в пользовательском опыте и проблема, и факт отсутствия ответственности связывается именно с сервисом Яндекса. И нельзя сказать, чтобы это сильно повышало мою лояльность.

Поэтому я перехожу пока на другой сервис, а там посмотрим.

Специально для SMM-отдела: можете не трудиться, комментируя эту публикацию и предлагая промокоды. При наличии альтернативы между сервисом Яндекса и другим сервисом мы будем выбирать другой сервис. Хотя благодаря вашим косякам у нашей семьи неиспользованных промокодов уже на 1200 рублей, но они - как те печеньки рядом с теми какашками. Можете оставить себе и то, и другое.

На момент совершения ДТП у водителя Апша была дюжина штрафов за грубые нарушения ПДД, такие как выезд на встречку и на красный. Данные находились в открытом доступе, тем не менее, Яндекс все равно решил допустить его к перевозкам. Изменится ли что-нибудь теперь?

Давно ожидаемые онлайн сервисы.

✅ с 2021 года база будет содержать сведения как россиянах, так и иностранцах, управляющих автомобилем на территории России и многократно не соблюдавших действующие в стране правила дорожного движения. 
✅ Проверка уже доступна. По состоянию на 4 января 2021 г. информацию о водителе можно было получить и без новой базы данных. Такой сервис реализован прямо на сайте ГИБДД России и доступен всем желающим без подтверждения личности.
✅ В дополнение к базе данных нарушителей ПДД в России должны были появиться и цифровые профили водителей такси. Новая система должна была быть внедрена в первую очередь в Москве.

Доколе мы будем так жить? 😟

"Сегодня Ситимобил — это сервис, который невозможно отделить от городской среды."
https://city-mobil.ru/team

Хороший тренд.

🔥⚠️🇺🇸#шухер #GOOGL #FB #сша #байден
Администрация Байдена с высокой долей вероятности расширит антимонопольные дела против Google, Facebook и тд... Вопрос разделения монополий витает в воздухе - RTRS

Пассажир снова выиграл у Яндекса.

Им не удастся превратить нас в бесплатный трафик. Мы были, есть и будем Потребителями.


https://epp.genproc.gov.ru/web/proc_22/mass-media/news?item=57776081&fbclid=IwAR2PtgYv5KMLI5sB3gzOsE90TPv0NkpYipYuQJXRakV1J2FUijfkjI6c1fI

Очередная бесплатная инфо-услуга.

🇺🇸#вакцина #сша
Uber #UBER партнерится с Moderna #MRNA по распространению информации о безопасности вакцин

Подписываюсь на имя Сара Миллер. Будем учиться у мастеров.