JTBD: книги, статьи, подкасты

Клиентам нужен не продукт, а решение задачи, для которой он был создан. Поэтому, работая над продуктом, важно помнить о первоначальной цели клиента — решить задачу, а не приобрести продукт.

JTBD — это инструмент, который помогает анализировать потребности клиентов и развивать продукт под их нужды.

Собрали в этом посте несколько полезных материалов для работы с JTBD, чтобы вы могли сформулировать или выровнять понимание методологии для себя и команды — и использовать более эффективно.

📕 Книга «Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта» →

📋 Статья «Jobs to Be Done: почему важно знать, какую именно задачу хотят решить ваши пользователи» от GoPractice →

🎓 Статья «Как использовать метод Jobs To Be Done: разбираем на примере» от Яндекс Практикума →

📖 Первая глава книги «Главное про Jobs To Be Done» Вани Замесина →

📂 Подборка подкастов make sense и статей из блога ProductSense о работе с JTBD →

А на ProductSense’25 прозвучат доклады, которые покажут другие полезные инструменты для работы с потребностями клиентов: «От разведки до релиза: как измерить эффективность дискавери и сделать так, чтобы она росла» и «Хорошего продукта уже недостаточно: как создать позиционирование, которое побеждает»

Посмотреть эти и другие известные темы можно на сайте productsense.io →

Как научить команду самостоятельно находить и устранять ограничения

Знать теорию ограничения систем самому — это классно, но хочется, чтобы она приносила пользу не только одному игроку, но и всем, кто работает рядом с вами. А для этого важно научить команду использовать знания в решении своих задач и улучшать процессы. Пример того, как ее применять, мы разбирали ранее. А сегодня поговорим о том, как сделать так, чтобы команда сама начала приходить к вам с идеями, которые кратно улучшат работу продукта или отдела.

1️⃣ Введите язык системы: ограничения, поток, узкие места
Люди не ищут то, о чем не умеют говорить.
Объясните ключевые термины ТОС простыми словами:
- Ограничение — то, что сдерживает систему.
- Пропускная способность — ценность, проходящая через систему.
- Воронка — последовательность, где всегда есть точка максимального трения.

Пример: покажите пошагово любой рабочий процесс — от идеи до релиза, от задачи до закрытия — и предложите коллегам самостоятельно найти «самое медленное звено».

2️⃣ Регулярно проводите мини-аудиты ограничений
Раз в спринт/неделю задавайте команде 3 вопроса:
— Где мы чаще всего «застреваем»?
— Что мы начинаем, но не заканчиваем?
— Где один человек или этап блокирует всю команду?

Полученные ответы визуализируйте на доске или в Notion в формате «ограничение недели» с возможными решениями и статусом.

3️⃣ Используйте роли: назначьте «охранника потока»
Введение ролевой механики позволит людям держать фокус на конкретной функции: один человек следит за потоком задач — где они скапливаются, где стопорятся. Это может быть разработчик, дизайнер, аналитик — не важно. Роль можно менять каждые 2 недели, чтобы каждый попробовал, что это такое.

Подход работает аналогично agile-системам с «хозяином процесса», но с фокусом на ограничения.

4️⃣ Покажите эффект обхода vs устранения
Пример: задача висит из-за PM → команда обходит ее, делает другое.
Результат: иллюзия занятости, но фича не выходит.
Объясните: обход — не решение, а маскировка проблемы.

Вместо этого стоит обсудить, что мешает сейчас, — и предложить простые варианты устранения (делегировать, автоматизировать, упростить входные условия и т. д.). Важно: варианты должны быть простыми и выполнимыми, ведь наша цель — устранить ограничение, а не сделать еще сложнее.

5️⃣ Отметьте устранение узкого места
Пример: раньше тестирование занимало 3 дня — теперь 1 день, благодаря автотесту. Отмечайте это как достижение на командной встрече: не как «просто улучшение», а как устранение системного ограничения. Это формирует привычку думать в категориях ТОС.

6️⃣ Научите фреймворку «5 шагов ТОС» как шаблону для решений
Пусть команда запомнит шаги:
1. Найти ограничение.
2. Максимально его использовать.
3. Подчинить ему все остальное.
4. Устранить.
5. Искать новое ограничение.

Это становится линзой, через которую все смотрят на проект: на ретроспективе можно обсуждать текущие ограничения по этому шаблону.

7️⃣ Создайте среду, в которой будет безопасно рассказать об ограничениях
Многие не указывают на узкие места, потому что боятся быть обвиненными. ТОС требует культуры: «Мы ищем не виновных, а узкие места».

Закрепите это как командный принцип. Проще это сделать через проговаривание. Например, ретроспективы называются «Что нас тормозило», а не «Кто и где ошибся».

Когда команда начинает мыслить в терминах ограничений, она перестает просто «работать по задачам» и начинает улучшать систему, в которой работает. Это не про очередной фреймворк — это про смену мышления: от «делать больше» к «делать важнее».

Если внутри команды появляется язык, привычка задавать правильные вопросы и право обсуждать неудобное — система оживает. И с этого момента улучшения становятся не точечными, а системными.

А о том, как работать с системным мышлением, поговорим на ProductSense’25 на докладах:
– Системное мышление: от микроменеджмента к системному подходу
– Где прячется потенциал? Методы поиска точек роста вашего продукта

Подробнее о билетах, спикерах и программе – на сайте.

9 карт компетенций для проверки навыков менеджеров продуктов

Недавно в канале ProductSense мы рассказывали о том, как создавать карты компетенций и проводить перформанс-ревью в своей компании, чтобы помогать себе и коллегам расти профессионально. Если у вас нет возможности тратить ресурсы на разработку собственного фреймворка "с нуля", мы подготовили подборку готовых шаблонов карт компетенций для менеджеров продуктов — просто изучайте, скачивайте и адаптируйте под свою команду!

📚 На русском языке

— Таблица от Product Mindset
В табличке есть автоматический подсчет оценки домена знаний.
— Таблица от Product Star
В отличие от первого варианта, шкала баллов больше.
— Статья по развитию компетенций от GoPractice
Внутри статьи есть полезная матрица от Авито
— Карта навыков менеджера продукта от Сергея Тихомирова
Карта с удобной визуальной разбивкой.
— Карта навыков менеджера продукта от Product Architecture Framework
Есть разбивка по доменным областям и грейдам.

📚 На английском языке

— Product Competency Toolkit
12 продуктовых компетенций для развития себя и команды.
— Product Skills Assessment
Удобный инструмент для экспресс-оценки своих навыков.
— Product Management Career Development Framework
Фреймворк с подробной разбивкой по скиллам и ожиданиям для каждого из уровней.
— Product management skills matrix template
Инструмент для оценки команды сотрудников.

@productmindset

Встречайте обновленную программу ProductSense’25 — 70% тем уже на сайте

До нашей большой конференции ProductSense’25 осталось два месяца — и мы начинаем знакомить вас с подробностями программы. На днях обновили сайт и загрузили детальные описания докладов и мастер-классов. Перейти на них можно с главной страницы — достаточно нажать на карточку интересующего вас выступления.

Основная тема этого года — продуктовое управление в алом океане. Будем обсуждать, как растить продукт, когда конкурентов много, а придумать что-то новое уже сложно. Как получить более точные данные во время исследований, за счет чего отстраиваться, как изменение процессов и коммуникаций помогает сэкономить время и деньги и на что их лучше направить.

Вы сможете познакомиться с практическими кейсами коллег из разных сфер, получить проверенные инструменты и шаблоны, перенять подходы, прокачать нужные навыки.

Всего планируем 60+ докладов и 10+ мастер-классов в 5 треках:
— Стратегия и монетизация
— Данные и продуктовые сигналы
— UX & Research & Marketing
— Саморазвитие
— Команда и процессы

Программа уже готова на 70%, заходите познакомиться поближе.

👉 Посмотреть программу →

Одна голова хорошо, а две — лучше

— «Хочется расти и развиваться, но порой кажется, что одной мотивации и онлайн-курсов недостаточно».
— «Мне нужен человек, который будет рядом, подскажет, поддержит и направит (а может быть, даст мотивирующий “пинок” для движения вперед)».
— «Хочу, чтобы мне помогли расти профессионально. Но кого же выбрать: ментора, наставника или коуча?»
— «Я придумал себе план развития сам, но все вокруг говорят, что “нельзя прочесть этикетку на банке, сидя внутри этой самой банки, тебе нужен наставник”. А эти люди правда могут чем-то помочь, если мне уже итак понятно куда мне идти дальше?»

Если у вас возникали подобные мысли, то вы не одиноки. Развитие требует разных подходов, и выбор специалиста зависит от ваших целей. Расскажем об этом подробнее.

Если вам нужен стратегический совет и опытный взгляд на весь ваш путь — подходит менторство.
Ментор — это старший профессионал, который делится не только знаниями, но и своими историями, помогает выстроить долгосрочный план развития.

Если вы только пришли в новую роль или компанию и вам важно быстро вникнуть в процессы — обратиться к наставничеству.
Наставник помогает «войти в игру»: показывает, как устроена корпоративная культура, учит базовым инструментам и помогает с поиском ответов на ежедневные базовые вопросы.

Если вы хотите решить конкретную задачу или изменить поведение — эффективнее всего работать с коучем.
Коуч задает вопросы, предлагает упражнения и направляет вас к собственным инсайтам, а вы сами выстраиваете решения и действия.

Но помните, что ни ментор, ни наставник, ни коуч не выполнят вашу работу за вас и не гарантируют результата сами по себе. Всю ответственность за применение советов, выполнение задач и реализацию идей берете на себя вы. Ваш прогресс зависит от вашего участия, настойчивости и готовности действовать.

Где искать таких людей?
Вот несколько проверенных мест, где можно найти ментора, наставника или коуча:
→ Профессиональные сети и онлайн-платформы (LinkedIn, GetMentor).
→ Внутренние корпоративные программы: многие крупные компании («Яндекс», «Сбер», «Т-Банк» и т. п.) запускают свои программы менторства и наставничества. Спросите у HR или в вашем сообществе сотрудников.
→ Профессиональные сообщества и конференции (ProductSense, региональные митапы и хакатоны, профильные конференции по вашему узкому направлению — участники таких сообществ часто открыты к взаимодействию).
→ Образовательные курсы и акселераторы: многие программы включают модуль наставничества или коучинга от практикующих экспертов.
→ Личные рекомендации и нетворкинг: попросите коллег, знакомых по индустрии или выпускников вашей alumni-сети порекомендовать проверенных менторов и коучей.

Самое эффективное — пробовать разные варианты и искать своего человека (потому что ваши задачи и цели могут меняться со временем): порой вы начнете с наставником, затем перейдете к коучу или найдете ментора для долгосрочной работы. Главное — открытость к новым форматам, готовность экспериментировать и находить того, с кем вы образуете максимально продуктивный тандем для вашего роста.

@productmindset

Личные стратегии развития

На ProductSense25 мы собрали сильный блок про личные стратегии, развитие лидерских качеств и ментальную выносливость. Все, что поможет вам двигаться вперед по четкому плану и приходить к целям, не теряя себя.

Вот несколько тем, которые стоит послушать:

🔸 «Как не сойти с дистанции в длительном аврале алого океана»
Анна Обухова, annaobukhova.ru
Как настроить мозг, чтобы он месяцами сохранял способность работать в условиях стресса и генерировать новые прорывные идеи без разрушения.

🔸«Системное мышление: от микроменеджмента к системному подходу»
Вячеслав Болгов, РАНХиГС
Какие практики системного мышления полезны не только в работе, но и в жизни. И как перестать тушить пожары и начать выигрывать стратегически.

🔸«Профиль лидера на основе Leadership Circle: как оценить себя и сформулировать карту развития»
Наташа Епейкина, beinspired.agency
Как проложить свой маршрут развития лидерских качеств и не потеряться среди противоречивых советов.

🔸«Личная стратегия: как перестать быть эффективным только для компании»
Олег Пашукевич, МТС Линк
Как применять инструменты из управления продуктами к собственному развитию и быстрее достигать личных целей.

🔸«Почему нельзя относиться к себе как к продукту»
Серафима Чекулаева, self. — айти-сообщество про карьеру
Как можно — и как точно не стоит — применять продуктовый подход к себе как к личности и профессионалу.

Эти и другие доклады ждут вас на ProductSense’25 — конференции по менеджменту продуктов.

📍 11–12 сентября
🗺 Москва и онлайн

Больше информации о темах и спикерах смотрите в программе.

👉 Посмотреть программу →

И бронируйте билеты — повышение цен с 1 августа.

🎫 Купить билет →

Рисовать нельзя проектировать. Как построить работу с дизайнером и чем он должен заниматься в продукте

В команде появилась новая гипотеза, менеджер продуктов ответственно составил подробное ТЗ и передал его дизайнеру. И вот макеты уже готовы, но на груминге мы видим: тут не учли сценарий, там нет возможности добавить новые методы, адаптация под мобильные экраны не проработана и список правок растет с каждым днем.

Через несколько таких итераций ваш дизайнер выгорает, вы нервничаете, сроки срываются — и возникает ощущение, что проблему решит лишь наём еще одного дизайнера (хотя дело вовсе не в количестве рук, а в подходе к работе дизайнера и менеджера продуктов).

Описанный выше подход можно назвать «проектным», и он знаком тем, кто работает с UX‑дизайнерами: в подходе важны визуал, скорость, знание гайдов, юзабилити. В результате дизайнер лишь двигает кнопки, а менеджер вынужден дублировать его работу, постоянно уточняя сценарии и исправляя макеты уже на поздних этапах.

Продуктовый подход в дизайне сложнее и интереснее: он предполагает работу над одним продуктом и постоянное его улучшение. Дизайнер должен уметь интерпретировать результаты исследований, понимать метрики (чтобы понимать работоспособность продукта и бизнеса), знать технические особенности продукта. И отдельный софт-скилл — умение синхронизироваться с командой на всех этапах.

Как выглядит продуктовый подход на примере типичного флоу работы над гипотезой?

Он начинается с дискавери: менеджер продуктов и дизайнер вместе собирают данные, обсуждают метрики, технические ограничения и пользовательские инсайты. Вместо жесткого ТЗ возникает «живой» дискавери-документ, где фиксируются:
1. Описание
2. Зачем фича продукту
3. Зачем фича пользователю
4. Как будем принимать решения
5. User Story / работы
6. Бенчмаркинг
7. Инсайты из UX
8. Технические ограничения
9. Количественные инсайты

Благодаря такому формату совместной работы дизайнер понимает, что и зачем создается, начинает задавать вопросы и находить оптимальные решения еще на этапе планирования. В такой постановке задачи дизайна нет нужды подробно прописывать каждую деталь в ТЗ: общий контекст дает понимание, и дизайнер начинает думать и задавать вопросы. На этом этапе важно относиться к нему как к партнеру и помогать.

Когда настает очередь груминга и дизайн‑ревью, дизайнер уже владеет общей картиной продукта, разговаривает с разработчиками на одном языке и помогает сразу выявить технические нюансы. На этапе A/B‑тестов его участие может помочь минимизировать ошибки в дизайне самого эксперимента.

Как поддерживать такую синхронизацию внутри команды?

Для этого используют актуальный роадмап, который учитывает и дискавери, и деливери. Для дизайнера он помогает видеть, какие фичи идут параллельно, проработать их так, чтобы они друг другу не мешали.

В результате переход к продуктовой концепции дает следующие преимущества:
— Сокращается число синхронизаций, ведь ключевые вопросы решаются в начале.
— В команде выстраивается партнерская атмосфера, каждый понимает общую цель.
— Макеты выходят продуманными и требуют меньшего числа итераций.
— Time to Market на этапе дизайна существенно сокращается.

По мотивам доклада «Рисовать нельзя проектировать. Как построить работу дизайнером и чем он должен заниматься в продукте» Виктории Рябковой на конференции ProductSense’23
— Youtube
— VK

1 августа билеты на ProductSense подорожают

ProductSense’25 — это конференция о том, как в условиях высокой конкуренции работать над зрелыми продуктами, оставаться эффективным для бизнеса и не потеряться.

Цены до 1 августа:

🥇 Level Up — 116 000 руб.

• Офлайн-билет на ProductSense’25.
• Офлайн-билет на PeopleSense 2026.

🥈 Professional — 65 000 руб.

• Офлайн-билет.
• Записи докладов и мастер-классов.

🥉 Digital Pass — 28 000 руб.

• Билет для подключения к онлайн-трансляциям докладов.
• Записи докладов и мастер-классов.

Кому будет полезно:

• Менеджерам продуктов и проектов.
• Аналитикам, исследователям, дизайнерам, маркетологам.
• Инженерам и разработчикам.

Встречаемся 11 и 12 сентября в Москве и онлайн.

Посмотреть программу →

PeopleSense — конференция об управлении командами, процессами и собой. Она пройдет в июне 2026 года. За информацией о ней можно следить в канале @pplsense

Как выявить всех лиц, принимающих решения (ЛПР), и пользователей B2B-продукта

Давно мы ничего не рассказывали о B2B, а ведь делать продукты для бизнеса зачастую сложнее, чем в B2C: цикл сделки длиннее, процесс разработки и приоритизации находится под давлением, продвижение ориентируется не столько на пользователей, сколько на ЛПР.

Исправляемся и запускаем серию постов о B2B, если тема вам интересна, поддержите их реакциями.

Кто такие ЛПР в B2B

Ключевая особенность B2B-продуктов: пользуются ими одни люди, а принимают решение о покупке — другие.

Обычно их цели и потребности не совпадают, поэтому важно правильно с ними коммуницировать. При разработке вам придется учитывать интересы пользователей и ЛПР — от этого зависит набор фич, модель монетизации и способ продвижения.

Рассмотрим простой пример: вы продаете детское мороженое.

😀 Пользователи — дети, неплатежеспособные.
😎 ЛПР — это родители детей.
🍧 Ваш продукт — мороженое, продать его предстоит родителям, но оно не для них, а для их детей.

Что важно учитывать:
1) Ребенку нужно показать, какое мороженое красивое и вкусное, чтобы он вернулся за добавкой.
2) Он должен уговорить родителей, которые принимают решение о покупке.
3) Папа смотрит на текущий бюджет и погоду (на улице может быть холодно, а у ребенка — воспаленные гланды).
4) Мама знает о непереносимости лактозы у ребенка и убеждена, что от бананов пользы будет больше.

В этой ситуации ребенок будет вашим помощником: он увидит, что мороженое красивое, захочет его съесть и будет просить родителей купить его.

С лечением зубов будет наоборот, хотя пользователь и ЛПР те же: родители окажутся на вашей стороне, а ребенок сделает все, чтобы не попасть в кресло стоматолога.

Чтобы продать мороженое или зубную пломбу, вы должны пообщаться с родителями и ребенком — понять потребности и отработать возражения.

В нашем примере все просто, но в больших компаниях не так: из-за сложной структуры не всегда ясно, кто будет использовать продукт и кто принимает решение о покупке.

Разобраться в том, кому что продавать, непросто по многим причинам. Вот основные из них:
— Пользователи часто хотят казаться более значимыми, чем есть на самом деле. Они могут рассказывать вам, что именно они принимают решение, а директор только подписывает договор.
— Пользователи могут сами не хотеть использовать ваш продукт, поэтому будут стараться не пустить вас к ЛПР (например, компании нужен корпоративный английский, но не все сотрудники готовы его учить).
— Неявные пользователи — аудитория, на которую вы не рассчитывали, но из-за организационных особенностей они будут использовать ваш продукт (например, вы создавали базу качественных звуков для фильмов и игр, а большей частью потребителей оказались ютуберы). Это может быть точкой роста для продукта.
— ЛПР слишком занят, но при этом не хочет делегировать решение сотруднику.
— ЛПР может быть неочевиден — например, бухгалтер, которому директор делегировал решение о закупках.
— ЛПР может быть много. Обычно это свойственно корпорациям.

Иногда ваш продукт не продается не потому, что он плохой или не удовлетворяет потребности пользователей, а потому, что не учитывает потребности ЛПР. Разобраться с этими сложностями поможет правильная коммуникация.

Вспомните, как вы проводите глубинные интервью, пытаясь выяснить потребности пользователей. Так же вы должны задавать вопросы пользователям и ЛПР обо всех аспектах использования продукта и процессе принятия решения.

Ваша цель — не только продать, но и разобраться в потребностях, услышать экспертное мнение и улучшить продукт, чтобы приносить больше пользы бизнесу.

Можете поучиться у менеджеров по продажам: отрабатывать возражения — их работа, они могут рассказать много полезного. Или обратитесь к образовательным ресурсам о продажах. Поставьте посту 👍, чтобы мы подготовили подборку таких.

#B2B

@productmindset

Чему менеджер продуктов может поучиться у менеджера по продажам? Часть 1.
И как это поможет вам не просто выкатывать фичи, а влиять на бизнес

Судя по реакциям к прошлому посту, тема продаж вам интересна — мы решили раскрыть ее с точки зрения полезности в работе над продуктом и показать, как навыки из одной отрасли могут быть полезны и применимы в другой.

Если вы менеджер продукта, то вам, скорее всего, близки темы исследований пользователей, работа с роадмапом и взаимодействие с командой. Но хотите вы этого или нет — вы тоже продаете:
✔️ идею — стейкхолдерам;
✔️ фичу — пользователям;
✔️ видение — команде;
✔️ приоритет — бизнесу.

И тут вдруг оказывается, что вам также полезно обладать навыками «типичного» сейлза — и это не что-то про холодные звонки. Это про влияние, считывание мотивации и управление процессом. Все это присутствует в вашей повестке каждый день.

Вот несколько навыков из арсенала менеджера продаж, которые могут усилить любого менеджера продуктов.

SPIN и другие техники выявления потребностей

Менеджер продаж не задает вопрос «что вам нужно?», он копает вглубь: «а почему именно так?», «что будет, если ничего не поменяется?».

Вы тоже можете:
— применять SPIN-интервью в процессе дискавери;
— углублять понимание последствий проблемы через блок implication (больше о SPIN-продажах — в одноименной книге Нила Рекхэма);
— проверять: действительно ли это маст-хэв или «ну было бы неплохо».

Работа с возражениями

Если вы продвигаете идею — вам, скорее всего, возразят. И здесь важно не спорить, а разбирать страхи того, с кем вы общаетесь, по слоям:
— «Это дорого» → на самом деле «мы не видим ценности».
— «Это сложно в реализации» → на самом деле «мы не уверены, что это вообще нужно».

Научитесь как менеджер продаж:
— не спорить, а уточнять;
— переформулировать возражение в потребность;
— возвращать к ценности, а не к фиче.

Как прокачивать: книга Дмитрия Ткаченко «Работа с возражениями и отказами: 300 приемов для продаж, переговоров и холодных звонков».

Понимание воронки продаж и метрик влияния

Любая продуктовая фича влияет на метрику. Но какую именно и на каком участке воронки — вы должны знать так же, как менеджер продаж знает все этапы сделки:
— Что фича делает с активацией?
— Где «утекают» пользователи после онбординга?
— Почему пользователь не доходит до апгрейда на платный тариф?

Если вы думаете как менеджер продаж, то вы:
— смотрите на путь пользователя как на воронку;
— умеете выделить слабое звено;
— работаете с конверсией, а не с фичами ради фич.

Как прокачивать: изучить воронку продаж в В2В (например, в этой статье), использовать «пиратские метрики» (классическая воронка AARRR, которая используется в продуктах).

#B2B

@productmindset

Осталось 2 дня до повышения цен

1 августа билеты на ProductSense’25 станут дороже:

Level Up (две конференции: ProductSense’25 + PeopleSense’26)
116 000 ₽ → 122 000 ₽

Professional (офлайн-участие + записи докладов и мастер-классов)
65 000 ₽ → 71 000 ₽

Digital Pass (онлайн-трансляция докладов + записи докладов и мастер-классов)
28 000 ₽ → 32 000 ₽

Если еще не решились — успевайте до 23:59 31 июля.

Программа уже почти готова — на сайте можно посмотреть общее расписание, описания тем и спикеров.

📑 Посмотреть программу →

🎫 Купить билет →

Чему менеджер продуктов может поучиться у менеджера по продажам? Часть 2.

В прошлом посте мы показали профильные навыки менеджера по продажам, которые могут заметно улучшить работу менеджера продуктов. Но помимо узкопрофильных навыков, они умеют максимально эффективно использовать и общие навыки любой профессии, предполагающей активное взаимодействие с людьми. Сегодня поговорим именно о них.

Активное слушание + эмпатия

То, что помогает менеджеру продаж распознать настоящую боль клиента, вам позволит валидировать проблему еще до этапа написания кода. Эмпатию поможет развивать эмоциональный интеллект. Чему важно научиться:
— Умению не прерывать собеседника.
— Слышать не только «что», но и «почему».
— Замечать паттерны в формулировках команды и клиентов.

Используйте это в кастдевах и юзертестах — вместо «мы узнали, что пользователям неудобно», появится «мы поняли, что они не доверяют системе и ищут способ связаться напрямую с поддержкой, потому что там живой человек, который им точно поможет».

Как развивать: почитать книги
— Дэниэл Гоулман «Эмоциональный интеллект»
— Кэрри Флеминг «Эмоциональная гибкость лидера».
— Николай Молчанов «Человек покупающий и продающий».

Навыки переговоров

Ценообразование, приоритизация, планирование ресурсов — все это по сути переговоры с другими сторонами:
✔️ Команда просит время на рефакторинг, а бизнес — быструю фичу.
✔️ UX-исследование показывает риск выпуска новой фичи, а маркетинг требует выпустить ее для повышения вовлечения.
✔️ Стейкхолдеры давят с запуском, но вы в процессе дискавери поняли, что у фичи нет потенциала и нужно это доказать.

Переговорные навыки (такие как аргументация на языке ценностей и рисков, выяснение чужой картины мира, контроль хода переговоров) учат находить win-win, не вестись на давление, аргументировать не чувствами, а цифрами, кейсами, аналогами.
Что почитать на тему переговоров:
— Гэвин Кеннеди «Договориться можно обо всем»
— Крис Восс «Никаких компромиссов»
— Роджер Фишер «Гарвардский метод переговоров»

Презентация ценности

Вы не просто строите новое, вы убеждаете. Всех. И всегда:
— Доносите ценность через роадмап для C-level.
— Защищаете MVP перед командой.
— Делаете макеты и презентуете ожидаемое поведение фичи для стейкхолдеров.

Менеджер продаж умеет доносить ценность в формате: проблема → решение → выгода → что дальше. Попробуйте и вы.

Как прокачивать: смотреть выступления на TedTalks, прочитать книгу Радислава Гандапаса «Камасутра для оратора», выступать, выступать и еще раз выступать (не бояться практиковать этот навык).

@productmindset

Ищем волонтеров на ProductSense!

Конференция ProductSense'25 состоится уже скоро. Мы в поиске внимательных и ответственных волонтеров, чтобы позаботиться о наших спикерах и гостях.

🗓 Даты конференции: 11–12 сентября 2025 года
📍 Место проведения: Москва, Конгресс-центр ЦМТ

Что нужно делать:
Помогать со всеми организационными моментами — от упаковки раздаточного материала для участников до саппорта спикеров и участников в залах и на площадке. Подробнее вам расскажет наш менеджер.

Что вы получите:
✅ Заряд энергии и крутой опыт работы на большом мероприятии
✅ Сумку участника конференции со всем содержимым
✅ Нетворк с интересными людьми
✅ Возможность послушать доклады в свободное время

Нам нужны ответственные и инициативные ребята, которые готовы поддержать команду в эти два дня.

👉 Заполнить заявку можно здесь
Дедлайн заполнения анкеты — 18.08.2025 23:59 мск

Увидимся на ProductSense!

Как развивать осознанность команды
И как это улучшит ваш продукт

Формирование команды — одна из основных тем, которые звучат на курсах по менеджменту, лидерству, управлению и социальной психологии. Но помимо этой обязательной темы есть еще одна, которая может быть актуальна именно для вас.

В этом посте расскажем о роли осознанности команды в создании продукта.

Командная осознанность — это способность сформированной группы людей разделять общие знания, идеи и чувства, что позволяет действовать как единое целое.

Но даже если все преисполнятся энтузиазмом и верой в продукт, может случиться так, что руководитель начнет высказываться некорректно, менеджер — принимать неверные решения, а дизайнер срывать сроки.

Чаще всего мы слишком заняты, чтобы копнуть глубже и узнать, что руководитель не выспался, менеджер заболел, а дизайнера затопили соседи. Это частные случаи, которые напрямую влияют на командную осознанность, ведь именно от состояния сотрудников зависит результат работы.

Из чего строится командная осознанность

1) Эмоциональность.

Осознанность команды начинается с работы каждого человека над собой. Это не значит, что всем поголовно пора отправиться на терапию. Достаточно делиться своими эмоциями и принимать это как норму.

Например, делиться мыслями и переживаниями о том или ином решении. Да, обсуждение новой фичи с таким подходом может затянуться, зато с большей вероятностью сам процесс будет работать лучше.

Или, допустим, когда в команде есть личные привязанности и неприязни. Если получится учесть их в распределении задач — процессы также станут эффективнее.

2) Телесность.

Стресс, переработки и прочие сомнительные радости любого сотрудника 5/2 — еще один важный повод задуматься об уровне осознанности команды.

В правильной корпоративной культуре человека «выгонят» в отпуск раньше, чем он поймет, что выгорел. И это только забустит продукт, ведь вернется такой человек почти в 100% случаев полным энергии и идей.

Аналогично и с болезнями, форс-мажорами и прочими стрессовыми факторами. Команда может подхватить задачи любого сотрудника, и от его отсутствия не случится апокалипсиса.

По разным причинам многие из нас верят, что только они могут выполнить свои задачи. Это приводит к попыткам закрыть их любой ценой — что часто выливается в ошибки. Поэтому важно развеивать эту мысль в команде, прививать навыки делегирования и переговоров для обмена задачами.

Насколько, например, будут удобны ботинки, которые сошьет наполовину невидящий от усталости мастер? От подобного страдают в первую очередь пользователи. И впоследствии наносят урон по бизнесу, скажем репутационный: оставляют негативные отзывы.

Как помочь команде познакомиться с собой и друг с другом

Пропагандировать пользу йоги и медитации может быть бесполезно, если люди к этому не готовы. А вот понемногу вводить небольшие ритуалы точно получится.

Звонки по понедельникам, например, начинать с предложения поговорить о том, что наболело за предыдущий спринт.

Задачам в бэклоге можно прикрутить оценку, чтобы исполнитель мог на этапе распределения оценить, с чем и как готов работать: сколько времени это займет, какая помощь ему понадобится.

А по пятницам собирать благодарственный тред, чтобы все друг друга за что-то похвалили.

Вариантов может быть много — универсальных, которые приживутся в 100% команд, не существует. Поэтому пробуйте разное и запрашивайте фидбэк: даже мелкие нововведения должны помочь команде научиться делиться знаниями, идеями и чувствами.

Когда этот процесс встанет на поток, изменится и сам продукт, потому что команде станет легче приходить к единому мнению о том, для кого все-таки делается продукт, какие у этих «кого» боли, как эффективнее всего их закрывать и почему одни идеи сработают, а другие — нет.

@productmindset

Как развивать системное мышление в команде

Если вы хотите, чтобы команда перестала тушить пожары и начала видеть причины, структуру и последствия принятых решений, — развивайте у сотрудников системное мышление. Исследования бизнес-школ показали, как можно делать это на практике:

1. Проведите диагностику мышления
Начните с простого — как команда решает проблемы сейчас? Видят ли они паттерны или просто закрывают дыры?
Разберите любой реально случившийся кейс: неудачный релиз, срыв дедлайна — и вместе поищите в нем не виноватых, а системные причины.

2. Дайте команде новый язык общения и инструменты
Чтобы обсуждать темы, связанные с системным мышлением, сначала введите новые понятия в общий лексикон:
— Что такое петли причинно-следственных связей;
— Чем отличаются потоки от накоплений (основные термины системного мышления);
— Почему усиление ≠ рост, а стабилизация ≠ стагнация.
Внедрение терминов позволит смотреть на старые проблемы под новым углом (с самими терминами можно ознакомиться в книге Донеллы Медоуз «Системное мышление. Как создавать и улучшать системы в бизнесе и жизни».

3. Выстраивайте навыки через практику и фасилитацию
Системное мышление не развивается через лекции — только через разбор кейсов, фасилитацию и моделирование. Попробуйте разобрать типичные проблемы в формате системных карт: например, почему команда выгорает → петли обратной связи между нагрузкой, мотивацией, выручкой и текучкой.

Еще один подход — моделирование на стратегических сессиях: разбирайте бизнес-задачи через причинно-следственные связи.

Роль лидера: не отвечать на вопросы, а задавать вопросы системного уровня:
— А что будет, если это масштабируется?
— Какие есть скрытые издержки?
— А что поддерживает текущее поведение?

4. Внедряйте системное мышление в повседневную работу
Ваша цель — сделать системное мышление инструментом работы, а не абстрактным знанием.

Например:
— На ретроспективе дать команде задание нарисовать простую модель того, что происходило в предыдущем спринте.
— В процессе дискавери просить нарисовать карты последствий нововведений.
— Вместе с сотрудниками в OKR добавлять метрики противодействия — показатели, которые отслеживают побочные эффекты или риски, возникающие в результате достижения основной цели. Они помогают избежать перекосов, когда команда слишком сосредоточена на одном KPI и игнорирует системные последствия.

Без системного мышления команда лечит симптомы, а не причины. С ним — начинает видеть всю картину целиком: связи, циклы, последствия и точку, где можно повлиять на будущее продукта и компании в целом.

@productmindset