Карьерные лестницы для не самого крупного бизнеса: как конкурировать с корпорациями

Оглядываясь на прошедший год я понял, что много писал о развитии и системном управлении карьерой в компаниях. Но для компаний, которые ещё не светятся в списке Forbes, эта правильность часто выглядит недостижимой историей “для больших”.

Что реально может позволить себе компания на 50–200 человек — уже сейчас, без бюджета корпораций?

Time тут недавно написал про мощные “приворотные зелья” для лучших талантов, которые в промышленных масштабах разливают крупные корпорации. Казалось бы, эти гиганты конкурируют только между собой, разбирая выпускников и уже состоявшихся кандидатов. Но у тех, кто меньше, есть то, чего у крупных нет — скорость, гибкость и странные на первый взгляд роли, на которых люди растут в разы быстрее.

В списке TIME людей “выращивали” через разные роли, функции и рынки, а не через сидение по разным клеткам оргструктуры. Для бизнеса поменьше это не про “ротации по миру”, а про осознанные горизонтальные шаги: например, продажи → операционка → продукт. В любой последовательности, на самом деле, если у кандидата есть талант. Такие переходы делают управленца заметно дороже для рынка и одновременно снижают для владельца риск “узких мест” — когда все процессы завязаны на одном человеке.

Крупные компании из списка — это фабрики управленческого опыта, где человек быстро проходит через множество задач и контекстов. Бизнес поменьше тоже может собирать “лидеров будущего”, если перестанет играть в “уютную семью” и начнёт сознательно проектировать траектории опыта: какие проекты, в какой последовательности, за какой срок. Хотя бы на 6–12 месяцев вперёд.

Тут и возможностей побольше: проекты настолько бывают разношёрстны, а роли сочетают такой функционал, который крупняку даже не снился — там очень выражена специализация.

Менеджер по продажам, который одновременно собирает CRM, ведёт переговоры и закрывает операционные дыры, в корпорации просто не случился бы — там это три разные должности.

Поэтому некрупный бизнес вполне может давать людям возможности, которые они не получат в крупных корпорациях. Встречал такое не раз, вырастали порой самобытные, но очень профессиональные управленцы.

💡 Важно при этом не забывать про систему и тем же “софинансированием” помочь своим талантам получать системное образование по темам. Из всех расходов владельца именно вложения в людей чаще всего возвращаются быстрее всего — если заранее договориться, чему человек учится и как это отобьётся в задачах. Те платят в ответ лояльностью, функциональностью и продуктивностью. И чаще остаются, пока им есть где расти внутри.

❓Согласны? Ставьте 🔥. И расскажите, как в ваших компаниях выглядели самые удачные вложения в людей.

#развитие #управление #эффективность

@PeopleManagementTech

Этот год трудно описать одним словом. У многих получился неровным и насыщенным. Полным перемен: часто незаказанных, неожиданных и не всегда удобных.

Что-то приходилось принимать на ходу, к чему-то быстро адаптироваться, от чего-то отказываться без особого выбора. Но если честно, во многом 2025 оказался полезным. Он многое расставил по местам и показал, на что мы действительно опираемся.

Спасибо, что вы были рядом. Читали, думали, соглашались или спорили. Этот канал — не про готовые ответы, а про честный разговор и попытку разобраться в сложных вещах без иллюзий. Без людей, которым это откликается, он бы просто не существовал.

В новом году хочется пожелать не героизма, а устойчивости. Чтобы хватало ресурса на важное, а лишнее постепенно отваливалось само. Чтобы решения становились спокойнее, а паузы — осознанными, а не вынужденными.

С наступающим! 🎅

Пусть следующий год принесёт больше ясных решений, предсказуемости там, где она нужна, и полезных изменений там, где без них уже нельзя.

25 самых-самых постов 2025 года

Прошлогодняя мега-подборка постов зашла на ура, поэтому я собрал для вас лучшие и самые-самые посты ушедшего года. Как раз почитать в остаток новогодних праздников:

Мотивационные факторы сотрудника — чек-лист на все времена.

Сколько стоит слабый HR (и почему бизнес это не сразу видит)

Как ИИ помогает приукрашивать резюме (и почему это не спасает от реальности)

ТОП-навыки, чтобы достичь результата — какие они?

WEF считает, надо быть и умным, и красивым, а не как в анекдоте.

Уметь считать и правильно писать недостаточно для карьерного роста.

90% ИПР можно выбросить. Как понять, что ваш попал в оставшиеся 10%

Перестаньте говорить на "птичьем", начните говорить на языке денег

Один из мощнейших видов мотивации — это развитие.

Ненастоящий HR тот, что говорит об «удержании» сотрудников.

Мотивация сотрудников: спасибо — слишком много, шоколадка — слишком мало.

Как не превратить компанию в музей. Про тренды 2025-2026 в корпоративном обучении.

Зачем HR, если он не про результат?

Всё про про эффективные отношения в компании.

Переработки — не вовлечённость. Это убытки.

Кому высокий IQ помогает быстро строить карьеру, а кому без него хорошо?

Можно ли сделать так, чтобы линейные сотрудники не сидели на стуле ровно?

⚡️ #Серия_Сильные_сотрудники, там такие популярные посты:

Сильных людей не теряют сразу — их теряют по чуть-чуть.

Как посчитать ценность каждого сотрудника? Считаем LTV.

Сильные сотрудники — это проблема… для слабых руководителей.

Выглядеть сильным сотрудником и быть им — "две большие разницы".

👆 Почитайте серию, там есть ещё интересное.

⚡️ #Серия_Сильные_руководители, там было популярным такое:

Мазохистический лидер — старое новое слово в управлении командами

Кумиры управления, двигатели прогресса или назначенные “начальники” — кто нас окружает?

Руководитель без ответственности и навыков — это просто человек с правами доступа.

Мечта, а не руководитель. Три направления настоящего успеха.

👆 В серии есть ещё несколько толковых постов: например, про отличия руководителя от “начальника”, и как “руководитель” может стать причиной прямых убытков.

@PeopleManagementTech

#дайджест

В компанию приходят — от руководителя уходят

Расхожий и часто слышимый тезис, лежащий в основе HR-бренда. Но люди часто приходят и за личностью тоже. За энергией, масштабом, уверенностью, направлением. Особенно, в периоды неопределённости. Это нормально и объяснимо — люди хотят защиты, укрепляя основу пирамиды Маслоу.

Проблема начинается позже.

Компания — это обещание, руководитель — это ежедневная управленческая реальность.

👆 Именно здесь срабатывает известная формула из названия поста: уходят чаще всего от руководителя. Точнее — от той среды, которую он создаёт вокруг себя.

В статье из MIT Sloan Management Review это проговаривается напрямую: аутентичность руководителя полезна только до определённого предела. После этого она начинает работать как социальное обязательство для окружающих.

⁉️ Что это означает на практике?

Люди вынуждены постоянно учитывать эмоции, особенности характера и реакции другого человека. Особенно, если он “во власти”. Подстраиваться, считывать контекст, тратить внимание не только на задачу, но и на личность. Это существенно увеличивает когнитивную нагрузку.

Часть рабочей энергии и продуктивности уходит на обслуживание взаимодействия, а не на результат.

Для руководителя этот эффект усиливается кратно. Чем выше позиция, тем дороже команде обходится его аутентичность. Эмоции руководителя масштабируются быстрее решений, а личные реакции начинают влиять на поведение всей системы.

Без умения управлять собой личность перестаёт быть точкой притяжения и становится источником шума. Особенно там, где героизм и жертвенность подменяют управление, личное участие заменяет систему, а давление разрушает инструменты.

Вывод:

За личностью могут прийти. Остаются там, где личность не создаёт избыточной нагрузки.

Мини-чек-лист: Вы сейчас точка притяжения или источник шума для своей системы?
(Попробуйте честно ответить на вопросы)

1️⃣ Команда работает с задачами или с моим состоянием?
2️⃣ Мои реакции предсказуемы для людей?
3️⃣ Эмоции усиливают ясность или размывают её?
4️⃣ Личность помогает системе или мешает ей?
5️⃣ Без меня среда остаётся устойчивой?

Ставьте 🔥, если согласны.

P.S.: Пишите в комментариях, если хотите почитать статью из MIT Sloan Management Review — пришлю в личку оригинал.

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Подарки к Старому Новому году

В детстве я не сразу понял, почему Новый год бывает старым — он же новый. И только спустя какое то время, узнал что он — Старый. Подарки мы на него не дарили, но ёлку разбирали по его прошествии. Я не агитирую убирать декорации (май ещё не скоро, подождёт), но для продления праздника делюсь с вами подарками, которые мы собрали с коллегами. Практично, искренне и по-новогоднему 🎅

Спасибо, что были со мной этот год!

Самыми популярными за 2025 год постами стали:

🍭 Чек-листы для облегчения жизни рекрутера

🍭О чём мы забыли в офисной суматохе

🍭YOLO – You live only once

🍭 Эпидемия гостворкинга

🍭 Польза и вред чек-листов в рекрутинге, да и в любой работе

Приятного и полезного чтения ✨

Когда аутентичность начинает работать против руководителя

В продолжение недавней темы про “аутентичных” руководителей. Есть эффект, который редко связывают с аутентичностью напрямую, но со временем она может начать сужать влияние и перспективы самого руководителя. Не резко, не открыто, а почти незаметно.

Причина — в асимметрии роли. Слова, эмоции и реакции руководителя влияют больше, чем он сам это ощущает. То, что для него выглядит как прямота, честность или «нормальная реакция», для окружающих может считываться как давление, резкость или сигнал небезопасности.

Если эту разницу не учитывать, вокруг руководителя постепенно формируется зона осторожности (не как протест, а как способ самозащиты):

➡️ С ним меньше спорят.

➡️ Реже приносят плохие новости.

➡️ Аккуратнее формулируют обратную связь.

➡️ Чаще соглашаются — даже тогда, когда внутри есть сомнения.

Этот механизм хорошо описан в статьях, на которые я уже ссылался: неконтролируемая аутентичность со временем приводит к защитным реакциям, локальным конфликтам и репутационным потерям. В результате карьерное движение может замедляться не из-за слабых результатов, а из-за падения управляемости и доверия.

Система при этом может выглядеть стабильной:
🟢Планы выполняются.
🟢Задачи закрываются.
🟠Но качество решений постепенно падает из-за того, что они перестают проверяться и оспариваться.

Особенно это заметно там, где личные установки руководителя начинают задавать норму для всей системы, когда:

🟠 страдание и самопожертвование транслируются как допустимая управленческая логика;

🟠 влияние держится на постоянном личном участии, а не на архитектуре процессов;

🟠 управленческие инструменты искажаются под эмоциональным давлением и перестают выполнять свою функцию.

Во всех этих случаях проблема не в намерениях и не в экспертности.
А в том, что личность руководителя перестаёт быть инструментом и становится фактором риска. Эмоциональный интеллект здесь не про мягкость и не про “быть удобным”.
Он про саморегуляцию и контроль влияния, про способность понимать, какие реакции усиливают управляемость системы, а какие незаметно подтачивают её.

Аутентичность без границ может стоить руководителю не только доверия команды, но и траектории роста. сли команда сегодня реже спорит — это рост качества решений или рост их цены?

Чек-лист самопроверки

Ответьте, опираясь на факты за последние 2–3 месяца:

1️⃣Когда в последний раз вам прямо возражали на встрече — и чем это закончилось?

2️⃣Как быстро вы узнаёте о проблемах: до последствий или уже после?

3️⃣Сколько решений за последнее время было пересмотрено после обсуждения с командой?

4️⃣Как часто сотрудники сами приносят альтернативные варианты, а не только согласие?

5️⃣Есть ли темы, с которыми к вам стараются не приходить?

❓Заметили похожее в себе или коллегах?

Ставьте, если:

🔥 — вопросы попали точно

👍🏻 — стало некомфортно, но полезно

❤️ — хотите продолжения серии

👎🏻 — всё мимо и “неправда ваша”

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Почему обучение HR часто не работает

Обучение в HR легко превратить в красивую, но бесполезную активность.
Проблема почти никогда не в курсах как таковых — она в том, кого, чему и под какие задачи вы вообще собираетесь учить. Ведь неумелый (хоть и обученный) HR может стоить бизнесу ощутимых денег.

1️⃣ Учат не тех

В HR до сих пор часто приходят “про людей, без цифр и сложного”, а потом неожиданно обнаруживают, что от них ждут влияния на выручку, маржинальность и показатели продуктивности.

Если человеку изначально неинтересно считать деньги и разбираться в бизнес‑модели, никакое обучение не сделает из него партнёра для владельца. Максимум аккуратного исполнителя процессов.

По-хорошему, фильтр должен стоять на входе в профессию. И да, нормальная воронка в HR — это конкурс на место, а не “кто дошёл до финала, того и берём”, особенно если вы рассчитываете потом вкладываться в развитие.

2️⃣ Учат инструментам, а не системе

Курсы дают набор техник: ИПР, опросы, грейды, оценки, что-то про EVP и т.п. По отдельности всё красиво, а в итоге в голове россыпь кусочков пазла без общей картины.
Без понимания того же жизненного цикла сотрудника и логики бизнеса инструменты не складываются в систему и не дают эффекта. Особенно, если базового управленческого мышления ещё нет.
HR стоит учить не только “как делать”, но и “зачем, в какой последовательности и с каким эффектом в деньгах и рисках”. Иначе после обучения вы всё ещё имеете человека, который знает набор приёмов, но не всегда понимает, зачем бизнесу всё это прямо сейчас.

3️⃣ Научили, но среда не готова

Даже сильное обучение ломается о фразу: “Мы и так всегда так работали”. HR возвращается с идеями, но не умеет или не может перевести их на язык денег и рисков. Бизнес не слышит пользу — и всё остаётся “инициативой ради инициативы”.

Отсюда ощущение бессмысленности и выгорание у самого HR. В итоге люди бьются с этой трёхголовой конструкцией и делают неверный вывод: “обучение не работает”. Хотя проблема не в обучении как таковом. Обучение — усилитель. Оно не чинит неверный выбор роли и не заменяет отсутствие диалога с бизнесом.

Что с этим делать:

Если уж вы платите за обучение, начните с трёх вопросов:

🔵Этому человеку вообще интересен бизнес, а не только “люди”?

🔵Понимает ли он(а), как работает жизненный цикл сотрудников в вашей компании, а не только свою зону?

🔵Готовы ли вы как владельцы/руководители менять процессы, если после обучения появятся разумные предложения?

Если хотя бы на один ответ честное “нет”, обучение лучше отложить и сначала привести в порядок роль HR и ожидания от неё.

❓А вы что думаете? Ставьте 🔥, если согласны. Поделитесь в комментариях своими мыслями.

#про_hr #развитие #большая_картина

@PeopleManagementTech