‍ 📌 مديريت دانش استراتژيك 📌
🎯براي استقرار موفقيت آميز فرايند مديريت استراتژيك چه حوزه هاي دانشي مورد نياز است؟ 🎯
...تعبیر دیگر از نظام مدیریت دانش - كه صحيح تر است - با عبارت ” مدیریت با دانش ” تبیین می گردد. در این دیدگاه، سبک رهبری سازمان آنگونه تنظیم می شود که در تمامی تصمیم گیری ها و رویکردهای مدیریتی، دانش متناسب و مربوط به آن به کار گرفته شود. این برداشت از نظام مدیریت دانش به مراتب مفید تر است و اگر در فرهنگ سازمانی درست نهادینه شود، تحول مدیریتی شگرفی را به همراه خواهد داشت. منظور از دانش سازمانی، آن مجموعه اطلاعاتی است که درک عمیقی از مولفه های سازمان و پیرامون آن برای ما به وجود می آورد که می تواند در تصمیم گیری های مهم مدیریتی به کار آید. اطلاعاتی که در اثر تجربه مداوم آزموده شده اند و روابط میان آنها و نحوه اثرگذاریشان بر سازمان کشف شده است. با این تعریف دانش سازمانی که در نظام های مدیریت دانش به آن پرداخته می شود، دانش پایه مندرج در کتب و تحقیقات علمی یا حتا دانش آکادمیک کارکنان نیست بلکه مجموعه اطلاعاتی تحلیل شده ای است که می تواند در بهبود تصمیم گیری های مدیریتی راهگشا باشد....

📚ادامه در مقاله زير ( دنياي اقتصاد ) :
https://hosseinnourian.com/1396/11/18/مدیریت-دانش-استراتژیک/

💼 نوريان- مشاور مديريت استراتژيك و ريسك سازماني
www.hosseinnourian.com

‍ 📌تحليل ريسك اكوسيستم كسب و كار📌

در مدل هاي قديمي مديريت استراتژيك فرض مي شود كه سازمان تنها از محيط متاثر است ونمي تواند بر روي آن تاثير بگذارد. فضاي كسب و كار جديد گونه ديگري از تحليل هاي استراتژيك مانند تحليل امكان شكل دهي محيط را مي طلبد. تمركز بر تحليل هاي سنتي موجب مي شود استراتژي هاي كوتاه مدت رقابتي، اكوسيستم كسب و كاري را كه بنگاه در آن واقع شده را كوچك و ناسالم نمايد كه خود موجب كاهش منفعت پايدار براي سازمان مي شود.
از اينرو در روش هاي جديد بنگاه ها همراه با تحليل ريسك پذيري سازماني خود، ريسك پذيري اكوسيستم كسب و كاري كه در آن فعال هستند را نيز تحليل نموده و استراتژي هاي متناسبي را براي افزايش اندازه و سلامت اكوسيستم اتخاذ مي نمايند.
مثلا عدم بكارگيري خدمات شركت هاي دانش بنيان در حوزه فن آوري اطلاعات و انجام پروژه هاي مربوط به آن در درون سازمان، اگرچه شايد منفعت مالي كوتاه مدتي را به همراه داشته باشد اما جزيي از اكوسيستم صنعت را تضعيف مي كند كه در درازمدت تضعيف كل اكوسيستم و همه بنگاه هاي درون آن را بهمراه خواهد داشت

📚در مقاله زير( دنياي اقتصاد ) ضروريات تحليل ريسك اكوسيستم كسب و كار را مطالعه نماييد

https://hosseinnourian.com/1396/12/02/مدیریت-ریسک-اکوسیستم-کسب-و-کار/

حسين نوريان, مشاور مديريت استراتژيك، فرايندها و ريسك سازماني
www.hosseinnourian.com

‍ 📌قابليت تكنولوژي اجتماعي 📌

اگرچه امروزه بكارگيري تكنولوژي هاي اجتماعي مانند شبكه هاي اجتماعي، شبكه هاي فروش، ويكي ها و ... در حوزه هايي از فرايندهاي تجاري سازمان مانند فروش محصولات و خدمات استفاده مي شود اما ويژگي هاي ممتاز و حيرت آور آن در توسعه قابليت هاي سازماني و نيز تحقيقات و تحليل هاي بازاريابي هنوز مغفول مانده است، تحقيق گروه مشاوران مكنزي نشان مي دهد كه هرساله فرصت بهره برداري از پتانسيل يك و سه دهم تريليون دلاري در بهره برداري از تكنولوژي هاي اجتماعي در كسب و كار وجود دارد و اين تكنولوژي ها مي تواند حداقل ٢٥ درصد قابليت هاي درون سازماني را افزايش دهد
📚رويكردهاي استفاده شركتها از تكنولوژي هاي اطلاعاتي اجتماعي و فرصتهاي آن را در مقاله زير مطالعه فرماييد:
https://hosseinnourian.com/1396/12/09/قابلیت-تکنولوژی-اجتماعی/

💼حسين نوريان، مشاور مديريت استراتژيك، فرايندهاي كسب و كار و ريسك سازماني

www.hosseinnourian.com

‍ 📂 چرا در استراتژی شکست می خوریم

⭕️ارکانی که جهت ساز نیستند
⭕️سازمان بی ارزش
⭕️کارکنانی که با آنها به زبان پریان صحبت می شود
⭕️اولویت هایی که عادت نشده اند
⭕️مجسمه هایی که جاندار نمی شوند
⭕️تخصص ما در پیچیده کردن مفاهیم ساده

📌عمده دلایل شکست شرکتها در مدیریت استراتژیک هستند📌

📗شرح آن را در لینک مقاله زیر ( دنیای اقتصاد ) بخوانید :

https://hosseinnourian.com/1396/12/15/دلایل-شکست-در-استراتژیک/

✒️حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
www.hosseinnourian.com

⭕️ چند پرسش و پاسخ کلیدی درباره مدیریت ریسک استراتژیک⭕️

📌چه تفاوتی میان ریسک استراتژیک و گونه های دیگر ریسک وجود دارد؟
📌روش تحلیل ریسک از قدیم وجود داشته است، پس چرا اکنون اولویت و فوریت یافته است؟
📌مواجهه شرکت ها با این گونه جدید از ریسک ها چگونه است؟

📌چه اشکال و اشتباهی در شیوه سنتی تحلیل ریسک سازمانی وجود داشت؟
📌کدام یک از انواع ریسک های استراتژیک، امروز پر اهمیت تر است؟
📌در چه مقطعی از تکامل مدیریت ریسک استراتژیک هستیم؟
📌دورنمای آتی مدیریت ریسک سازمانی چگونه است؟

📗در مطلب زیر بخوانید:

https://hosseinnourian.com/مدیریت-ریسک-سازمانی/مدیریت-ریسک-استراتژیک-چیست/

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک و ریسک سازمانی
www.hosseinnourian.com
Www.irisaco.com

📗مدل BABOK مجموعه ای از دانش مدیریت تحلیل کسب و کار است که اغلب تحلیل های اصلی کسب و کار ، شامل تحلیل های ذینفعان، استراتژی، فرایندهای کسب و کار، داده های سازمان، سیستم های اطلاعاتی و مانند آن را به صورت یک سری از حوزه های دانشی، فرایندها و گام ها و اقدامات تشریح کرده است

📌در این مدل از انجا که این حوزه ها به صورت فرایندی با لحاظ ورودی ها، خروجی ها، مراحل و شرایط و .... هر یک تشریح شده است قابل توجه می باشد

👌این مدل هم برای تحلیل طرح ریزی کسب و کارهای جدید و هم بهبود کسب و کار موجود مناسب است 👌

📂 تعدادی از فصول این مدل ( مقدمه و حوزه استراتژی و ریسک سازمانی ) برای اولین بار ترجمه گردیده که در لینک های زیر برای دسترسی علاقه مندان قرار داده شده است🌹

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-کسب-و-کار/راهنمای-تحلیل-کسب-و-کار-babok/

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-کسب-و-کار/تحلیل-وضعیت-موجود/

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-کسب-و-کار/هدف-گذاری-استراتژیک-آینده/

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-کسب-و-کار/تدوین-استراتژی/

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-کسب-و-کار/تحلیل-ریسک-کسب-و-کار/

✒️حسین نوریان- شرکت ایریسا
www.hosseinnourian.com
www.irisaco.com

‍ 📌 انطباق پذیری ذهنی مدیران

✒️ در دوران دگرگونی های شدید و پرتکرار محیط کسب و کار، مهم ترین قابلیت فردی برای مدیریت استراتژیک، انطباق پذیری ذهنی است، شیوه ای که ذهن تصمیم گیرنده را برای اتخاذ استراتژی متناسب با شرایط جدید ورزیده می سازد

📙📗 این مقاله و مجموعه مقالات درباره تصمیم گیری استراتژی را در لینک زیر بخوانید:

https://hosseinnourian.com/1397/01/27/انطباق-پذیری-ذهنی-مدیران/

💼 حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
www.hosseinnourian.com

‍ 📌معنی بخشی به تحول در سازمان

✒️دکتر ویکتور فرانکل در کتاب « انسان در جست و جوی معنا » با بیان تجربه خودش دراردوگاه های اشویتس، رمز تلاش برای بهبود و تغییر شرایط و امیدواری را، وجود معنا برای زندگی دانسته بود، گویی که آنهایی که معنی برای زندگی می یافتند به رغم شرایط دشوار زنده می ماندند. این واقعیت جنبه سازمانی هم دارد، متاسفانه رویکردهای تحولی در سازمانها برای کارکنان فاقد معنا است به همین دلیل اجرا نمی شود. باید به نیاز به تغییر و تحول معنا بخشید تا همه با دل و جان برای آن بکوشند، در سرمقاله امروز دنیای اقتصاد اصفهان روش معنی بخشی به تحول را بیان کرده ام، علاقه مندان در روزنامه امروز یا لینک زیر مطالعه فرمایید

https://hosseinnourian.com/1397/01/29/معنا-بخشی-به-تحول-در-سازمان/

💼حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک و فرایندهای کسب و کار
www.hosseinnourian.com

‍ 👌چند ابزار و تکنیک تحلیل کسب و کار بر مبنای مدل پیکره دانش تحلیل کسب و کار BABOK👌

📌محک زنی و تحلیل بازار
📌طوفان فکری

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-کسب-و-کار/چند-ابزار-تحلیل-کسب-و-کار/


📌تکنیک تحلیل تصمیم
📌نقشه برداری ذهنی
📌تحلیل علل ریشه ای
📌مدل سازی تصمیم


https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-کسب-و-کار/چند-تکنیک-تحلیل-کسب-و-کار/

✒️حسین نوریان
شرکت ایریسا
www.hosseinnourian.com

‍ ✒️تحلیل از هم گسیختگی بازار ✒️

به شرایطی که تازه واردهای به یک بازار به سرعت بتوانند سهم بازار را از رهبر بازار بربایند یا محصول یا مولفه های مربوط به آن به ناگاه برای مشتریان بدون جذابیت شود، از هم گسیختگی بازار یا (Market Distruption) گفته می شود، این وضعیت همزمان می تواند تهدیدی جدی برای کسب و کارهای موجود و فرصتی بکر برای تازه واردهای چابک تر به شمار آید
انواع ازهم گسیختگی عبارتند از:
📌تهدید بنگاه رهبر بازار توسط تازه واردها
📌تهدید بنگاه رهبر بازار با تقسیم آن
📌جلوگیری از رشد بنگاه رهبر بازار
📌تهدید بنگاه رهبر بازار با پلاتفرم ها

عوامل محیطی نیز هستند که به کاتالیستهای ازهم گسیختگی مشهورند و این وضعیت را شتاب می دهند.
در سرمقاله این شماره دنیای اقتصاد اصفهان شرایط ازهم گسیختگی بازار تشریح شده است
این تحلیل را می توانید در لینک زیر مطالعه فرمایید
https://hosseinnourian.com/1397/02/18/تحلیل-ازهم-گسیختگی-بازار/

💼 حسین نوریان، شرکت ایریسا
www.hosseinnourian.com

‍ 📌درس آموزی از جوانمرگی
⭕️چرا اغلب کسب و کارهای جدید در استمرار آن ناتوانند⭕️
سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان ۹۷/۲۲۵

قبلا اگر اولین سوال بنیان گذاران شرکت ها این بود که آیا به چشم انداز و اهدافمان دست می بابیم؟ اکنون این سوال در اولویت پرسش است که آیا می توانیم بیش از پنج سال دوام بیاوریم؟ میزان مرگ و میر شرکت ها در سال های اخیر آن اندازه بوده است که برخی استعاره سالهای وبا را برای توصیف فضای فعلی به کار می برند. اما از آنجا که معمولا تاریخ را فاتحان می نویسند، تمرکز و تبلیغ بر عملکرد شرکت های موفق آن قدر زیاد بوده که به کلی درس آموخته های شکست مغلوبان را به حاشیه رانده است و آمار انحلال، ادغام، فروش و ورشکستی شرکت های نو بنیاد در حاشیه شاخص های تحسین بر انگیز رشد چند شرکت موفق قرار گرفته است و اغلب افراد، حتا آنها که دستی بر آتش کسب و کار دارند، شیوع جوانمرگی سازمانی را کمتر از واقعیت تخمین می زنند. بر اساس تحقیق انجام شده توسط گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group)، سرعت از میان رفتن سازمان ها نسبت به سی سال پیش، بیش از دو برابر شده است.
مقایسه بین مدت زمان متوسط زندگی انسان و شرکت ها در دهه های مختلف نشان می دهد که این دو موجودیت روند کاملا متضادی را در سالیان گذشته طی نموده اند، امید به زندگی انسان ها بسیار افزایش یافته و در مقابل آن، متوسط سالهای حیات شرکت ها با شتاب بیشتری در حال نزول است. طرفه آن که بر اساس تحقیق گالوپ، شرکت ها در حالی که در واقعیت با معضل بقا دست و پنجه نرم می کنند، ساده اندیشانه، چشم انداز سازمانی و استراتژی های معطوف به آن را متمرکز بر رشد ( به جای استمرار کسب و کار ) قرار داده اند.
📙ادامه مقاله در لینک زیر
https://hosseinnourian.com/1397/02/27/درس-آموزی-از-جوانمرگی/

💼حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک و فرایندهای کسب و کار
www.hosseinnourian.com

‍ 📁 استراتژی انعطاف پذیری سازمانی
سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان، سه شنبه ۵ تیر

اساسا فضای کسب و کار گذشته فضایی قابل پیش بینی و کم تغییر بوده است از این رو اغلب مدل های تحلیل استراتژیک و قابلیت های سازمانی، توجه ویژه ای به قابلیت انعطاف پذیری سازمانی نداشته اند. از سوی دیگر در مدل های تحلیلی سنتی، قدرت تاثیر گذاری سازمان بر محیط عملا صفر یا بسیار ناچیز براورد می شده است و از این نظر نیز انعطاف پذیری سازمانی برای تاثیر گذاری بر محیط هم مطرح نبوده است. اما در فضای بسیار رقابتی و متلاطم جدید سازمان ها باید از قابلیت تطبیق خود با تغیرات محیط برخوردار باشند و در عین حال بکوشند تا در جهت دستیابی به استراتژی های خود بر محیط کسب و کار نیز موثر واقع گردند این الزامات موجب شده است در سالهای اخیر مقوله انعطاف پذیری سازمانی بسیار مورد توجه قرار گیرد و مدل ها و چارچوب های مفیدی برای شناخت و تحلیل آن تدوین گردد

📙📙ادامه مقاله در لینک زیر
https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک/تحلیل-انعطاف-پذیری-سازمانی/

💼💼حسین نوریان، ایریسا
www.hosseinnourian.com

‍ 📌 مزيت استراتژيك چابكي سازماني📌
سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان، ۱۲ تیر ۱۳۹۷

⭕️چابکی سازمانی در تعادل میان پویایی و پایداری است⭕️

در رویکرد قدیمی، مفهوم چابکی سازمانی در ارایه سریع محصولات و خدمات به مشتریان و انجام کارامد فرایندهای سازمانی خلاصه می گردید، اما در سالهای اخیر با توجه به افزایش نمایی شاخص تواتر و اثر گذاری دگرگونی های محیطی، چابکی سازمانی ابعاد استراتژیکی مانند توانایی تغییر سریع مدل کسب و کار، امادگی برای واکنش چابک به ریسک های محیطی و .... نیز یافته است

📚ادامه در مقاله زير:
https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک/مزیت-استراتژیک-چابکی-سازمانی/

💼حسين نوريان، شرکت ایریسا
www.hosseinnourian.com

📌پلاتفرم های سیستمی، سودآور ترین گونه کسب و کارهای جدید📌

سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان۲۶ تیر ۱۳۹۷

یکی از مدل های کسب و کار منفعت زا بر پایه
تحلیل از هم گسیختگی بازار که در دنیا بسیار مورد توجه قرار گرفته اما متاسفانه در کشور ما مغفول مانده است، ایجاد پلاتفرم های سیستمی است که بدون شک پر منفعت ترین رویکرد در توسعه کسب و کار جدید در دهه اخیر به شمار می روند
.یک پلاتفرم سیستمی متشکل از شرکت ها،
گروه ها و افراد متعدد و متنوعی است که همگی پیرامون خلق یک ارزش مشترک برای بخش واحدی از مشتریان گرد آمده اند با یکدیگر تعامل کاری دارند. هر یک از آنها کسب و کار خود را انجام می دهند و از نظر حقوقی کاملا مستقل و مجزا هستند اما تلاش شان برای افزایش درآمد و توسعه بازار خود، موجب هم افزایی برای رشد و سودآوری دیگر اعضا نیز و مخصوصا صحب پلاتفرم می شود.

📙ادامه در مقاله زیر

https://hosseinnourian.com/1397/04/27/کسب-و-کارهای-مبتنی-بر-پلاتفرم/

💼حسین نوریان
مشاور مدیریت کسب و کار
www.hosseinnourian.com

📙 نگرش فرایندی و استانداردسازی و تدوین مدل اجرایی آن، به نهادینه شدنش در سازمان کمک می کند اما روی دیگر این سکه آن است که چارچوب سازی برای استراتژی گذاری، آن را با خطر کلیشه ای شدن مواجه نماید. وجود ابزارها و مدل ها برای تصمیم گیری های سرنوشت ساز سازمانی اگرچه به ذهن مدیران نظم می بخشد اما ممکن است مهارت تفکر انتقادی خارج از جعبه را از آنها سلب نماید. به گونه ای که در بسیاری از ارزیابی ها مشاهده می کنیم که اگرچه ویژگی های محیطی و داخلی سازمان ها دگرگون گردیده اما خروجی های تحلیل استراتژیک بنگاه ها، نسبت به دوره های قبل هیچ تفاوتی نکرده است. مشاوران زبده مدیریت استراتژیک دریافته اند که در کنار رسمی سازی فرایند مدیریت استراتژیک، تمهیدات زیر نیز باید با هدف حفظ اثربخشی آن در سازمان در نظر گرفته شود.

📌گسترش هنر پرسشگری
📌بکارگیری دیدگاه های متفاوت
📌تغییر آهنگ استراتژی
📌تغییر ریتم استراتژی
📌ایجاد تالارهای گفت و گو
📌شناسایی نقش های جدید

📙📙مقاله کامل در سرمقاله دنیای اقتصاد سه شنبه ۹ مرداد ۹۷

https://hosseinnourian.com/1397/05/10/هنر-نهادینه-سازی-استراتژی-در-سازمان/

💼حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
www.hosseinnourian.com

📌شیوه استفاده از تحلیل های مالی برای تحلیل استراتژی کلان بنگاه📌

⭕️موقعیت یابی استراتژیک بر اساس مدل تحلیل مالی دوپونت

مدل DuPont برای کمک به درک مدیران و تحلیل گران استراتژیک برای تجزیه و تحلیل عملکرد بنگاه پیشنهاد شده است. در این مدل اهرم های مالی جداگانه، دو به دو و به عنوان یک مجموعه بررسی می شوند. به دلیل استفاده از داده های دقیق حسابداری و مالی، این روش برای درک عوامل موثر بر انتخاب استراتژی بنگاه، نسبت به سایر روش ها برتری قابل توجهی دارد.
📙ادامه مقاله منتشر شده در نشریه صبح اندیشه، در لینک زیر

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک/موقعیت-یابی-استراتژیک/

💼حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک و فرایندهای کسب و کار
www.hosseinnourian.com

‍ ‍ 📌ارزش آفرینی گروه شرکتها

📌چگونه رویکرد هلدینگ می تواند ارزش افرین یا مخرب ارزش باشد

سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان۲۰ شهریور

امروزه سازماندهی کسب و کارها به صورت گروهی (هلدینگ) ، بیشتر مورد توجه قرار گرفته است و بسیاری از بنگاه ها می کوشند، ارزش پیشنهادی خود را در قالب مجموعه های چند شرکتی ارائه نمایند. سازمان های مادر بر اساس رویکردهای استراتژیک مختلفی مانند تکمیل سبد سرمایه گذاری به منظور افزایش بازدهی، کاهش ریسک کسب و کار بزرگ در شرایط دگرگونی های شدید بازار، تکمیل زنجیره ارزش تولید محصولات با هدف افزایش مقیاس تولید و کاهش هزینه ها یا افزایش سطح کیفیت، محافظت بنگاه دربرابر ریسک های تامین یا قدرت چانه زنی مشتریان، تمرکز بیشتر بر فرایندهای حساس و انجام درون بنگاهی آن به جای برون سپاری و مانند آنها شکل می گیرند که همه “رویکردهای افزایشی” در توسعه هولدینگ ها به شمار می روند اما با توجه به دگرگونی های شدید محیطی در دهه جاری و افزایش چشم گیر ریسک کسب و کار، ایجاد شرکت های هولدینگ با “رویکردهای کاهشی” نیز مورد توجه قرار گرفته است به گونه ای که بنگاه های بزرگ با شکستن حوزه های فعالیت خود به شرکت های کوچکتر (Spin-off)، مولفه هایی مانند پیچیدگی و ریسک پذیری سازمان در برابر تلاطمات محیطی را کاهش و با ایجاد شفافیت و پاسخگوئی بیشتر و تفکیک حیطه های پاسخگوئی، اثربخشی کلی مجموعه خود را افزایش می دهند.
اما تشکیل گروه شرکتها بر اساس رویکردهای فوق انتهای راه نیست و پس از آن، مدیران با چالش مهم سازماندهی روابط حاکمیتی بین سازمان مادر و شرکت های زیرمجموعه و شرکت ها بایکدیگر مواجه خواهند شد. چالشی که اگر به شیوه موثری مدیریت نگردد و روابط شامل فرایندهای میان شرکتی، ساختار تصمیم گیری در مجموعه ، سیاست های استفاده از خدمات یکدیگر و اولویت های استفاده از منابع و دیگر موضوعات مدیریتی مانند اینها سازماندهی نشود، پیچیدگی های اداره سازمان هولدینگ بسیار فراتر از یک بنگاه بزرگ خواهد بود و این ناهماهنگی ها موجب محقق نشدن فلسفه اصلی شکل گیری هولدینگ ها نیز می گردد.
📙ادامه مقاله در لینک زیر
https://hosseinnourian.com/1397/06/20/تحلیل-ارزش-آفرینی-هلدینگ-ها/

حسین نوریان، شرکت ایریسا
www.hosseinnourian.com

اولویت هایی که عادت نشده اند!

تصور کنید که بخواهید هر روز صبح کارهای ساده ای مانند صبحانه خوردن، حمام رفت و لباس پوشیدن را نه از سر عادت بلکه به عنوان یک فعالیت جدید، انجام دهید، گویی ندانید که آنها باید چگونه انجام شود و لازم باشد برای تک تک مراحل و جزییات آن فکر کنید! مطمین باشید تا نزدیک ظهر دوام نمی آورید. انجام این کارها آسان شده است چون عادت است، مانند فرایندهای کاری روزمره سازمان، حالا که انجام استراتژی ها هم به آنها اضافه شده، اگر این میهمان جدید هم عادت شود، به راحتی انجام خواهد شد اما اگر آنچنان ناخوانده باشد که بار اضافی بودن آن هر لحظه بر دوش ما احساس شود، ناگزیر آن را زمین می گذاریم. مدیر استراتژیک باید رویکردهای راهبردی را در لابلای فعالیت های جاری خرد کند تا به عنوان عادت روزمره انجام گردند. یعنی استراتژی به عنوان زندگی روزمره
Strategy as normal life
#مدیریت_استراتژیک #نکات_مدیریتی #حسین_نوریان #مدیریت #اصفهان #دوره #دوره_آموزشی #شکست #موفقیت

‍ ‍ 📌استراتژی یک تصمیم متحول کننده و جهت ساز سازمانی است که بر پایه شناخت مهم ترین و اثر گذارترین چالش سازمان اتخاذ می شود، هدف از جاری سازی استراتژی، فایق آمدن بر چالش سازمان است که می تواند منشا داخلی یا محیطی یا هر دو را داشته باشد و البته در این تعریف، استفاده از فرصت هایی که در محیط نهفته است و بهره برداری کارامد از قابلیت های داخلی نیز جزیی از چالش سازمانی است. پس برای انتخاب یک تصمیم استراتژیک مناسب باید چالش سازمان که شامل مولفه های داخلی و محیطی است به خوبی شناخته شود. امروزه برای انجام این مهم، روش ها و مدل ها و ابزارهای مناسبی توسعه یافته، که هر یک به فراخور زمینه ای که آن روش بر اساس آن شکل گرفته است، به زاویه ای از چالش های سازمانی نور می تاباند و ابعادی از آن را برای تحلیل گران هویدا می کند. تعداد این روش ها بسیار زیاد است، جوری که امروزه از استعاره “جنگل مدل ها و روش های مدیریت استراتژیک” برای توصیف انبوه آنها استفاده می شود. اما متاسفانه در کشور ما به رغم آنکه دانش تئوریک قوی در حوزه مدیری استراتژیک در عرصه دانشگاهی و مجامع عملمی وجود دارد، اما در عمل هنگامی که قرار است بنگاهی، چالش هایش را بررسی کند و بر اساس آنها استراتژی مناسب را انتخاب نماید، به روش سنتی تحلیل فرصت ها و قوت ها و مانند آن اکتفا می کند و طبیعتا پس از انجام تحلیل هم یکی از سه استراتژیک کلان رقابتی شامل، تمایز، رهبری هزینه و تمرکز انتخاب می گردد. در حالی که نه آن تحلیل ها برای همه انواع محیط های کسب و کار مناسب و است و نه این سه نوع استراتژی می تواند برای تمام سازمان ها موثر واقع گردد.

امروزه شاخص های پیش بینی ناپذیری و دگرگونی محیط در کسب و کارهای مختلف بسیار افزایش یافته و تحولات تکنولوژیک مخصوصا در حوزه دیجیتال بسیاری از پیش فرض ها و قوائد حاکم بر تحلیل ها و استراتژی های سنتی را عوض کرده است، پس برای رسیدن به نتیجه مطلوب در مدیریت استراتژیک و قبل از شروع به انجام تحلیل های سازمانی و انتخاب استراتژی ها، باید روش تحلیلی مناسب را برگزینیم که اگر این اتفاق نیفتد، نه می توانیم چالش اصلی سازمان را بیابیم و نه استراتژی مناسب با آن را انتخاب کنیم
📙ادامه مقاله در لینک زیر

https://hosseinnourian.com/1397/07/29/انتخاب-روش-مناسب-تحلیل-استراتژیک/

💼حسین نوریان، مشاور مدیریت کسب و کار

‍ مزیت چابکی سازمانی



در پارادایم استراتژیک جدید، چابکی سازمانی در بهینه سازی و ایجاد تعادل میان

دو مولفه پویایی و پایداری یک بنگاه توصیف می گردد. مزیت های پویایی موجب می شود که سازمان بتواند خود را به سرعت با تحولات محیط کسب و کار منطبق کند و مزیت های پایداری استحکام سازمانی لازم را برای برخورداری اثربخش از مزیت پویایی ایجاد می کند. این تعادل و خاصیت در ارگانیسم های زنده موجود است به گونه ای که آنها ضمن آنکه می توانند بقای و رشد خود را حفظ کنند از قابلیت انطباق سریع با پیرامون خود نیز برخوردارند. بازدهی سازمان چابکی که توانسته است میان مولفه های پایداری ( استحکام) و پویایی تعادل ایجاد نماید، با فشار تغییرات محیطی نه تنها کاهش نمی یابد بلکه به آن افزوده می شود زیرا او توانسته است مزیت های رقابتی ای را برای خود ایجاد کند که به او امکان بهره گیری حداکثری از فرصت های آتی محیطی را می دهد. تحقیقات مکنزی نشان می دهد، سازمان های چابک از شانس هفتاد درصدی قرار گیری در رده بالای ( بیست و پنج درصد بالای ) سلامت سازمانی شرکت ها برخوردار هستند و که بهترین سنجه برای توصیف بازدهی طولانی مدت به شمار می آید. آنها از مزیت تمرکز بالا بر مشتری، دوره زمانی سریع تر برای ورود به بازار، رشد درامدی بیشتر، هزینه های کمتر و تعلق شغلی بالای سرمایه انسانی برخوردارند.

ادامه مقاله: سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان



https://hosseinnourian.com/1397/08/09/%DA%86%D8%A7%D8%A8%DA%A9%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C/

حسین نوریان، ایریسا