حوزه هاي مديريت ريسك سازماني
بر اساس مدل coso حوزه هاي مديريت ريسك سازماني شامل ريسك استراتژيك، ريسك عمليات و فرايندها ، ريسك گزارش گري و ريسك تطبيق است
در ريسك استراتژيك، ابتدا ريسك هاي محيطي و بازار به منظور تحليل دايناميك فرصت ها و تهديدها شناسايي مي شود و سپس ريسك هاي دستيابي به اهداف استراتژيك شناسايي و تحليل مي شوند

در ريسك عمليات و فرايند ها، ريسك پذيري جاري سازي موثر فرايندها تحليل شده و

در ريسك گزارش دهي ، اطمينان از صحت، كفايت و جامعيت گزارشات سازمان مورد تحليل قرار مي گيرد

و نهايتا در مديريت ريسك تطبيق، ميزان انطباق پذيري تمام رويكردهاي استراتژيك، تصميمات، ايين نامه ها و روال ها و .... با قوانين و مقررات تحليل مي شود

حوزه های ریسک تطبیق:

همانگونه که گفته شد ماموریت ریسک تطبیق، حصول اطمینان از انطباق عملکرد سازمان در تمامی سطوح مدیریتی و اجرائی با الزامات حاکم بر آن است. پس برای شروع به انجام فرایند مدیریت ریسک تطبیق باید ابتدا به این سوال پاسخ داده شود که الزامات حاکم بر سازمان کدامند، سازمان های عمومی و خصوصی متعهد به براورد نیازمندی ها و انتظارات مختلف اشخاص حقوقی و حقیقی ای هستند که ذینفعان سازمان خوانده می شوند. ذینفعان ممکن است حسب نوع، انتظارات و نیازمندی های خود را به شیوه های مختلف به سازمان اعلام نمایند. مثلا ارگان های حاکمیتی انتظارات خود را به صورت قوانین موضوعه ابلاغ می کنند یا سازمان های بالادستی یا هیات مدیره ها مقررات حاکم بر سازمان را وضع می نمایند، انتظارات جامعه یا در قالب قوانین گنجانیده شده است یا باید در ارزش های سازمانی تدوین شده باشد. انتظار سهامداران در ارائه گزارشات جامع، صحیح و دقیق است و انتظارات مشتریان در انجام درست و کافی تعهدات تجلی می یابد پس هر آنچه که بتواند براورد این انتظارات را با چالش مواجه نماید، گونه ای از ریسک تطبیق به شمار خواهد رفت. به تعبیر دیگر ریشه بروز فساد در سازمان زمانی حاصل می شود که یکی از ذینفعان منافع خود را در تقابل و تضاد با الزامات و نیازمندی های دیگران جستجو کند ضمن اینکه زمینه برای براورد این منفعت نامشروع هم فراهم باشد پس مدیریت ریسک تطبیق از یک سو می کوشد انتظارات ذینفعان را در تعادل و همسوئی با یکدیگر مدیریت نماید و از سوی دیگر زمینه بهره برداری نا مشروع از خلاهای عملیاتی و تصمیم گیری در سازمان را برطرف سازد.

گام های مدیریت ریسک سازمانی:

گام اول : اماده سازي محيط داخلي

آماده سازی فضای داخلی برای مدیریت ریسک

این فعالیت با هدف ایجاد آمادگی و پذیرش برای جاری سازی فرایند مدیریت ریسک در سازمان انجام می پذیرد این فعالیت سطح هوشیاری کارکنان را از انجام مدیریت ریسک در سازمان افزایش می دهد تا به عنوان پایه محکمی برای استقرار زیر فرایندهای بعدی، به شمار آید. در این مرحله فلسفه مدیریت ریسک در سازمان و لزوم ریسک گرایی مدیران توسط مدیریت ارشد تبیین شده والزمات حرفه ای و اخلاقی آن تدوین می گردد. در این مرحله آموزش های مدیریت ریسک برقرار شده و با انجام سازماندهی مناسب، اختیارات و پاسخگویی ها در این حوزه مشخص می گردد.

گام دوم: هدف گذاري
در اين گام اهداف سازماني ناظر بر ريسك ها شناسايي مي شوند تا انجام مديريت ريسك چارچوب مند باشد
مثلا اگر لازم باشد در حوزه منابع انساني، ريسك نارضايتي شغلي كاركنان بررسي شود، بايد ابتدا بدانيم حد قابل قبول رضايت چقدر است تا پايين تر از ان را به عنوان حوزه ريسك پذير در نظر گيريم
يا مثلا اگر ريسك ناتواني در توسعه شغلی كاركنان مطرح باشد بايد ابتدا بدانيم شاخص هاي ان چيست

تحليل اين شاخص ها در گام هدف گذاري انجام مي شود

گام سوم : شناسايي رويدادها
در واژگان مدیریت ریسک سازمانی، وقایع رخدادهایی هستند که از محیط و فضای داخلی سازمان نشات گرفته و دستیابی به اهداف استراتژیک را تحت تاثیر قرار می دهدند، این تاثیرات در مواردی مثبت و در موارد دیگر منفی خواهد بود. در این مرحله مدیرات تحلیل گر ریسک، عدم قطعیت های محیط و داخل را بررسی و جمع آوری می نمایند فارغ از اینکه احتمال به وقوع پیوستن یا نحوه تاثیر گذاری آنها چگونه باشد. دامنه این وقایع از حالات قابل مشاهده تا بسیار مبهم گسترده است و شناسائی این وقایع با تمرکز بر هدف گذاری های استراتژیک سازمان انجام می گردد. شناسائی وقایع کمک می کند تحلیل ریسک سازمانی حالت سناریو محور داشته باشد و پویایی تحلیل های ناشی از این خصوصیت منجر به دقت بیشتر بررسی های استراتژیک سازمان می گردد چونانکه هر واقعه می تواند به شیوه های ( سناریوهای ) مختلف اثر کرده و دستیابی سازمان را به راهبردهایش تحت تاثیر قرار دهد. حیطه هایی که وقایع می تواند از آنها نشات گیرد شامل مواردی چون وضعیت کلان اقتصادی، وضعیت طبیعی و زیست محیطی، اجتماع و سیاسی و تکنولوژیک خواهد بود. در حالت پیشرفته، سازمان می تواند از الگوهای آینده پژوهی برای تحلیل ریسک وقایع استفاده نماید.
تكنيك هاي متداول شناسايي رويداد:
بررسي سوابق گذشته
تحليل روندنماها
تحليل ريشه اي بروز مشكلات قبلي
طوفان فكري
تحليل سرنخ ها و ...

گام چهارم : ارزيابي ريسك ها

ارزیابی ریسک به سازمان این امکان را می دهد تا دامنه و شدت اثر هر یک از مواقع محتمل الوقوع ناشی از عدم قطعیت فضای کسب و کار را بر دستیابی به استراتژی هایش تحلیل نماید. در اغلب روش ها، ارزیابی ریسک بر اساس دو مولفه احتمال وقوع (Like hood, Probability) و شدت (Impact, Severity) و معمولا بر اساس ترکیب روش های کمی و کیفی انجام می پذیرد. در این مرحله، بر اساس سناریو های مختلف تاثیر مثبت یا منفی وقایع بررسی شده و نتیجه ارزیابی ریسک با تلورانس در نظر گرفته شده برای اهداف استراتژیک به صورت تطبیقی مقایسه می گردد. روش ها و الگوهای مختلفی مانند بهینه کاوی (Benchmarking)، مدل های احتمالی (Probabilistic Models) ، مدل های غیر احتمالی (Non-Probabilistic Models) ، آنالیز حالت شکست و تاثیرات آن (FMEA) و … تدوین گردیده که در مرحله ارزیابی ریسک می تواند مورد استفاده قرار گیرد.

‍ 📌تفكر بيرون از جعبه يا تعمق در جعبه هاي جديد؟📌

توانایی استمرار کسب و کار در فضای بسیار پرتلاطم و پیش بینی ناپذیر فعلی، نیازمند بهره مندی از قابلیت خلاقیت در کسب و کار است و نگرش دیرآشنا به این نیازمندی آن است که ” باید بیرون از جعبه فکر کنیم” تا بتوانیم مزیت های رقابتی جدیدی ایجاد کنیم و البته شیوه کسب و کار را متناسب با دگرگونی های آن تغییر دهیم. اما این مفهوم متداول و مشهور چقدر صحیح، کامل و کاربردی است؟

📚ادامه در مقاله زير( دنياي اقتصاد) :

https://hosseinnourian.com/1396/10/26/خلاقیت-استراتژیک/

💼حسين نوريان، مشاور مديريت استراتژيك، فرايندها و ريسك سازماني

www.hosseinnourian.com

‍ 📌 مزيت استراتژيك چابكي سازماني📌

⭕️چابکی سازمانی در تعادل میان پویایی و پایداری است⭕️

برای ایجاد مزیت چابکی، باید ترکیب متعادلی از مزیت های پویایی و پایداری در سازمان ایجاد شود، مزیت های پویایی کمک می کند سازمان واکنش سریعی به فرصت ها و چالش های محیط داشته باشد و مزیت های پایداری اثربخشی و کارائی مولفه هایی از سازمان را افزایش می دهد که لازم نیست به صورت مستمر تغییر یابند. بدون وجود مزیت های پویایی، واکنش سریع به محیط محال خواهد بود و برخوردار نبودن از مزیت های پایداری هم موجب می شود کارایی و اثربخشی رویکردهای مدیریتی پشتیبانی کننده از مزیت پویایی در اثر تغییرات مداوم سازمان افول کند. بر مبنای تحقیقات انجام شده حدود ۲۲ درصد از سازمان های جهان تراز توانسته اند رویکردهای پایداری و پویایی را در سازمان به تعادل برسانند و از مزیت چابکی سازمانی برخوردار شده اند. بنگاه های استارتاپ ( نوپا ) از سطح بیشتری از مزیت پویایی برخوردارند اما سطح مزیت پایداری آنها کم است، در مقابل سازمان های دیوانسالار ( بروکراتیک ) از سطح بالایی از مزیت پایداری برخوردارند و البته نتوانسته اند آن را با مزیت پویایی به تعادل برسانند، سازمان هایی که از هیچ یک از این دو مزیت برخوردار نباشند هم سازمان های دچار مخمصه نام گذاری شده اند

📚ادامه در مقاله زير:
https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک/مزیت-استراتژیک-چابکی-سازمانی/

💼حسين نوريان، مشاور مديريت استراتژيك، ريسك و فرايندهاي سازماني
www.hosseinnourian.com

👌رهبري سازماني انطباق گرا👌

در فضاي كسب و كار گذشته، سهم عمده اثرگذاري محيط بر سازمان مربوط به رقابت بود و از اينرو استراتژي هاي كلان سازماني عمدتا برمبناي تمايزات رقابتي شكل مي گرفت ( سرامدي كيفيتقةط، رهبري هزينه، تمركز و ...) اما افزايش سطح دگرگوني و تغييرات و پيش بيني ناپذيري محيط و از آنها مهم تر توان تاثيرگذاري بنگاه ها بر محيطو قابليت گريز از رقابت، استراتژي هاي كلان جديدي را رقم زده كه "انطباق پذيري" از جمله آن است. طبيعتا براي دستيابي موفق به اين استراتژي قابليت هاي سازماني لازم است كه يكي از آنها " رهبري انطباق گرا" است
توصيف كامل ويژگي هاي اين قابليت را در مقاله
زير مطالعه فرماييد:

https://hosseinnourian.com/مدیریت-استراتژیک/رهبری-سازمانی-انطباق-گرا/


www.hosseinnourian.com

‍ 📌"مزيت اجتماعي" استراتژي نوين براي رفع تعارض ميان مسئوليت هاي اجتماعي و سودآوري شركتها 📌

امروزه جامعه ما با مشکلات متعدد و متنوعی روبه رو است. از بحران های زیست محیطی مانند کمبود آب و آلودگی هوا گرفته تا معضل بیکاری و افزایش اختلاف سطح درامد خانوارها و همینطور نارسائی های فرهنگی و مانند آن. طبیعتا در هیچ کشوری ساز و کارهای دولتی توانائی غلبه بر تمامی این مشکلات را ندارد و از این رو از دیرباز میزان قابل توجهی از حل این مشکلات بر عهده سازمان های انتفاعی درآمد زا در قالب توجه به مسئولیت های اجتماعی قرار می گرفته است به طوری که آنها سهمی از درامدشان را صرف رفع این مشکلات می نموده اند. پژوهشگران علم مدیریت نیز این نوع رویکرد مشارکتی بنگاه ها در ارزش آفرینی اجتماعی را به صورت مدل های مختلف تحلیل و تدوین کرده اند که ویژگی ها و فواید آن در قالب رویکرد سنتی به تحلیل مسئولیت های اجتماعی مستند شده است. اما از آنجا که ماموریت اصلی هر بنگاه انتفاعی ارزش آفرینی مالی برای سهامدارانش است و معمولا توجه به مسئولیت های اجتماعی، هزینه های هنگفتی را به سازمان تحمیل می کند، بعضا توجه به مسئولیت های اجتماعی که همان نیازمندی ها جامعه است در تضاد و تقابل با انتظارات ذینفع اصلی قرار می گیرد و موجب می شود ارزش آفرینی اجتماعی شرکت تحت الشعاع تقابل با سودآوری بنگاه قرار گیرد

📚ادامه در مقاله زير ( دنياي اقتصاد ):
https://hosseinnourian.com/1396/11/11/سودآوری-از-مسئولیت-اجتماعی/

💼 حسين نوريان، مشاور مديريت استراتژيك
www.hosseinnourian.com

‍ 📌ارزيابي بلوغ فرايندهاي كسب و كار📌
همانگونه که در مقاله دیگر نیز اشاره شد، سازمان ها از حیث میزان بلوغ فرایندی شان با یکدیگر متفاوت هستند و طبیعتا میزان بلوغ فرایندی رابطه مستقیمی با اثربخشی فرایندها و در نتیجه آن بهره وری و کارائی سازمان دارد. یکی از عوامل کلیدی موفقیت در اجرای پروژه های مدیریت فرایندهای کسب و کار اندازه گیری و ارزیابی سطح بلوغ سازمان برای استقرار مدیریت فرایندها و نیز اندازه گیری سطج بلوغ هر فرایند و هدف گذاری برای آنها است. باید توجه داشت که زمانی که از سطح بلوغ فرایندی صحبت می کنیم ،چند دیدگاه متفاوت می تواند برداشت شود که البته ارزیابی همه آنها نیز ضروری است. یکی ارزیابی سطح بلوغ سازمان برای موفقیت در مدیریت فرایندهای کسب و کار است. عوامل موثر بر این ارزیابی عمدتا موارد مدیریتی مانند سبک رهبری و فرهنگ سازمانی است. دیدگاه دیگر در ارزیابی سطح بلوغ، اندازه گیری میزان بلوغ جاری سازی هر فرایند است که عوامل آن برای تمامی فرایندهای کسب و کار مشابه و مشترک است در این حوزه میزان بلوغ هر فرایند بر اساس عواملی چون، میزان آگاهی کارکنان از آن فرایند، نحوه حاکمیت و مدیریت تغییرات در فرایند، میزان مستند سازی و احیانا پشتیبانی سیستمی آن، میزان تحلیل ریسک پذیری فرایند، نوع و میزان اندازه گیری شاخص های کارائی و اثربخشی فرایند و نیز مقدار نهادینه بودن بهبود مستمر در فرایند و مانند آن است. نوع آخر از ارزیابی سطح بلوغ فرایندی بررسی سطح بلوغ محتوایی فرایندها خواهد بود که به بررسی میزان لحاظ شدن محتوای فرایندی موجود در بهینه کاوی ها و الگوهای مرجع در فرایندهای کسب و کار آن سازمان است.

📚ادامه روش ارزيابي و اندازه گيري بلوغ فرايندي در مقاله زير:
https://hosseinnourian.com/مدیریت-فرایندهای-کسب-و-کار/ممیزی-ارزیابی-بلوغ-سازمانی/
💼حسين نوريان، مشاور مديريت استراتژيك و فرايند سازماني
www.hosseinnourian.com

‍ 📌 مديريت دانش استراتژيك 📌
🎯براي استقرار موفقيت آميز فرايند مديريت استراتژيك چه حوزه هاي دانشي مورد نياز است؟ 🎯
...تعبیر دیگر از نظام مدیریت دانش - كه صحيح تر است - با عبارت ” مدیریت با دانش ” تبیین می گردد. در این دیدگاه، سبک رهبری سازمان آنگونه تنظیم می شود که در تمامی تصمیم گیری ها و رویکردهای مدیریتی، دانش متناسب و مربوط به آن به کار گرفته شود. این برداشت از نظام مدیریت دانش به مراتب مفید تر است و اگر در فرهنگ سازمانی درست نهادینه شود، تحول مدیریتی شگرفی را به همراه خواهد داشت. منظور از دانش سازمانی، آن مجموعه اطلاعاتی است که درک عمیقی از مولفه های سازمان و پیرامون آن برای ما به وجود می آورد که می تواند در تصمیم گیری های مهم مدیریتی به کار آید. اطلاعاتی که در اثر تجربه مداوم آزموده شده اند و روابط میان آنها و نحوه اثرگذاریشان بر سازمان کشف شده است. با این تعریف دانش سازمانی که در نظام های مدیریت دانش به آن پرداخته می شود، دانش پایه مندرج در کتب و تحقیقات علمی یا حتا دانش آکادمیک کارکنان نیست بلکه مجموعه اطلاعاتی تحلیل شده ای است که می تواند در بهبود تصمیم گیری های مدیریتی راهگشا باشد....

📚ادامه در مقاله زير ( دنياي اقتصاد ) :
https://hosseinnourian.com/1396/11/18/مدیریت-دانش-استراتژیک/

💼 نوريان- مشاور مديريت استراتژيك و ريسك سازماني
www.hosseinnourian.com

‍ 📌تحليل ريسك اكوسيستم كسب و كار📌

در مدل هاي قديمي مديريت استراتژيك فرض مي شود كه سازمان تنها از محيط متاثر است ونمي تواند بر روي آن تاثير بگذارد. فضاي كسب و كار جديد گونه ديگري از تحليل هاي استراتژيك مانند تحليل امكان شكل دهي محيط را مي طلبد. تمركز بر تحليل هاي سنتي موجب مي شود استراتژي هاي كوتاه مدت رقابتي، اكوسيستم كسب و كاري را كه بنگاه در آن واقع شده را كوچك و ناسالم نمايد كه خود موجب كاهش منفعت پايدار براي سازمان مي شود.
از اينرو در روش هاي جديد بنگاه ها همراه با تحليل ريسك پذيري سازماني خود، ريسك پذيري اكوسيستم كسب و كاري كه در آن فعال هستند را نيز تحليل نموده و استراتژي هاي متناسبي را براي افزايش اندازه و سلامت اكوسيستم اتخاذ مي نمايند.
مثلا عدم بكارگيري خدمات شركت هاي دانش بنيان در حوزه فن آوري اطلاعات و انجام پروژه هاي مربوط به آن در درون سازمان، اگرچه شايد منفعت مالي كوتاه مدتي را به همراه داشته باشد اما جزيي از اكوسيستم صنعت را تضعيف مي كند كه در درازمدت تضعيف كل اكوسيستم و همه بنگاه هاي درون آن را بهمراه خواهد داشت

📚در مقاله زير( دنياي اقتصاد ) ضروريات تحليل ريسك اكوسيستم كسب و كار را مطالعه نماييد

https://hosseinnourian.com/1396/12/02/مدیریت-ریسک-اکوسیستم-کسب-و-کار/

حسين نوريان, مشاور مديريت استراتژيك، فرايندها و ريسك سازماني
www.hosseinnourian.com

‍ 📌قابليت تكنولوژي اجتماعي 📌

اگرچه امروزه بكارگيري تكنولوژي هاي اجتماعي مانند شبكه هاي اجتماعي، شبكه هاي فروش، ويكي ها و ... در حوزه هايي از فرايندهاي تجاري سازمان مانند فروش محصولات و خدمات استفاده مي شود اما ويژگي هاي ممتاز و حيرت آور آن در توسعه قابليت هاي سازماني و نيز تحقيقات و تحليل هاي بازاريابي هنوز مغفول مانده است، تحقيق گروه مشاوران مكنزي نشان مي دهد كه هرساله فرصت بهره برداري از پتانسيل يك و سه دهم تريليون دلاري در بهره برداري از تكنولوژي هاي اجتماعي در كسب و كار وجود دارد و اين تكنولوژي ها مي تواند حداقل ٢٥ درصد قابليت هاي درون سازماني را افزايش دهد
📚رويكردهاي استفاده شركتها از تكنولوژي هاي اطلاعاتي اجتماعي و فرصتهاي آن را در مقاله زير مطالعه فرماييد:
https://hosseinnourian.com/1396/12/09/قابلیت-تکنولوژی-اجتماعی/

💼حسين نوريان، مشاور مديريت استراتژيك، فرايندهاي كسب و كار و ريسك سازماني

www.hosseinnourian.com

‍ 📂 چرا در استراتژی شکست می خوریم

⭕️ارکانی که جهت ساز نیستند
⭕️سازمان بی ارزش
⭕️کارکنانی که با آنها به زبان پریان صحبت می شود
⭕️اولویت هایی که عادت نشده اند
⭕️مجسمه هایی که جاندار نمی شوند
⭕️تخصص ما در پیچیده کردن مفاهیم ساده

📌عمده دلایل شکست شرکتها در مدیریت استراتژیک هستند📌

📗شرح آن را در لینک مقاله زیر ( دنیای اقتصاد ) بخوانید :

https://hosseinnourian.com/1396/12/15/دلایل-شکست-در-استراتژیک/

✒️حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
www.hosseinnourian.com

⭕️ چند پرسش و پاسخ کلیدی درباره مدیریت ریسک استراتژیک⭕️

📌چه تفاوتی میان ریسک استراتژیک و گونه های دیگر ریسک وجود دارد؟
📌روش تحلیل ریسک از قدیم وجود داشته است، پس چرا اکنون اولویت و فوریت یافته است؟
📌مواجهه شرکت ها با این گونه جدید از ریسک ها چگونه است؟

📌چه اشکال و اشتباهی در شیوه سنتی تحلیل ریسک سازمانی وجود داشت؟
📌کدام یک از انواع ریسک های استراتژیک، امروز پر اهمیت تر است؟
📌در چه مقطعی از تکامل مدیریت ریسک استراتژیک هستیم؟
📌دورنمای آتی مدیریت ریسک سازمانی چگونه است؟

📗در مطلب زیر بخوانید:

https://hosseinnourian.com/مدیریت-ریسک-سازمانی/مدیریت-ریسک-استراتژیک-چیست/

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک و ریسک سازمانی
www.hosseinnourian.com
Www.irisaco.com

📗مدل BABOK مجموعه ای از دانش مدیریت تحلیل کسب و کار است که اغلب تحلیل های اصلی کسب و کار ، شامل تحلیل های ذینفعان، استراتژی، فرایندهای کسب و کار، داده های سازمان، سیستم های اطلاعاتی و مانند آن را به صورت یک سری از حوزه های دانشی، فرایندها و گام ها و اقدامات تشریح کرده است

📌در این مدل از انجا که این حوزه ها به صورت فرایندی با لحاظ ورودی ها، خروجی ها، مراحل و شرایط و .... هر یک تشریح شده است قابل توجه می باشد

👌این مدل هم برای تحلیل طرح ریزی کسب و کارهای جدید و هم بهبود کسب و کار موجود مناسب است 👌

📂 تعدادی از فصول این مدل ( مقدمه و حوزه استراتژی و ریسک سازمانی ) برای اولین بار ترجمه گردیده که در لینک های زیر برای دسترسی علاقه مندان قرار داده شده است🌹

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-کسب-و-کار/راهنمای-تحلیل-کسب-و-کار-babok/

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-کسب-و-کار/تحلیل-وضعیت-موجود/

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-کسب-و-کار/هدف-گذاری-استراتژیک-آینده/

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-کسب-و-کار/تدوین-استراتژی/

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-کسب-و-کار/تحلیل-ریسک-کسب-و-کار/

✒️حسین نوریان- شرکت ایریسا
www.hosseinnourian.com
www.irisaco.com

‍ 📌 انطباق پذیری ذهنی مدیران

✒️ در دوران دگرگونی های شدید و پرتکرار محیط کسب و کار، مهم ترین قابلیت فردی برای مدیریت استراتژیک، انطباق پذیری ذهنی است، شیوه ای که ذهن تصمیم گیرنده را برای اتخاذ استراتژی متناسب با شرایط جدید ورزیده می سازد

📙📗 این مقاله و مجموعه مقالات درباره تصمیم گیری استراتژی را در لینک زیر بخوانید:

https://hosseinnourian.com/1397/01/27/انطباق-پذیری-ذهنی-مدیران/

💼 حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
www.hosseinnourian.com

‍ 📌معنی بخشی به تحول در سازمان

✒️دکتر ویکتور فرانکل در کتاب « انسان در جست و جوی معنا » با بیان تجربه خودش دراردوگاه های اشویتس، رمز تلاش برای بهبود و تغییر شرایط و امیدواری را، وجود معنا برای زندگی دانسته بود، گویی که آنهایی که معنی برای زندگی می یافتند به رغم شرایط دشوار زنده می ماندند. این واقعیت جنبه سازمانی هم دارد، متاسفانه رویکردهای تحولی در سازمانها برای کارکنان فاقد معنا است به همین دلیل اجرا نمی شود. باید به نیاز به تغییر و تحول معنا بخشید تا همه با دل و جان برای آن بکوشند، در سرمقاله امروز دنیای اقتصاد اصفهان روش معنی بخشی به تحول را بیان کرده ام، علاقه مندان در روزنامه امروز یا لینک زیر مطالعه فرمایید

https://hosseinnourian.com/1397/01/29/معنا-بخشی-به-تحول-در-سازمان/

💼حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک و فرایندهای کسب و کار
www.hosseinnourian.com

‍ 👌چند ابزار و تکنیک تحلیل کسب و کار بر مبنای مدل پیکره دانش تحلیل کسب و کار BABOK👌

📌محک زنی و تحلیل بازار
📌طوفان فکری

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-کسب-و-کار/چند-ابزار-تحلیل-کسب-و-کار/


📌تکنیک تحلیل تصمیم
📌نقشه برداری ذهنی
📌تحلیل علل ریشه ای
📌مدل سازی تصمیم


https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-کسب-و-کار/چند-تکنیک-تحلیل-کسب-و-کار/

✒️حسین نوریان
شرکت ایریسا
www.hosseinnourian.com