⛔️مدل نامناسب را براي تحليل استراتژيك انتخاب نكنيم

امروزه مدل هاي گوناگوني براي تحليل استراتژيك به وجود آمده است كه هر يك متناسب با ويژگي هاي ِمحيطيِ خاصِ هر صنعت است. اما متاسفانه معمولا از يك مدل ⭕️سنتي⭕️ كه تنها براي تحليل استراتژي در محيط هاي پايدار، شكل ناپذير و پيش بيني پذير مناسب است، استفاده مي شود، در حالي كه در دهه جاري، اغلب بازارها ويژگي سنتي خود را از دست داده و بايد با مدل هاي جايگزين تحليل شود، 🎯 مدل هايي كه مبتني بر پيش بيني ناپذيري و قابليت شكل دهي محيط هستند🎯


📎 در مقاله زير الگوي گروه مشاوران بوستون براي انتخاب مدل مناسب تحليل استراتژيك، تشريح شده است:

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک/انتخاب-مدل-مناسب-برای-تحلیل-استراتژیک/

💼 حسين نوريان

Www.hosseinnourian.com

‍ 📌در فضاي عدم قطعيت و محيط غير قابل پيش بيني، تكليف استراتژي گذاري چيست؟📌


⛔️مدل هاي سنتي مديريت استراتژيك براي تحليل محيط هاي پايدار مناسب نيس⛔️


فرض روش های سنتی استراتژی گذاری بر این استوار
است که تحلیل گران می توانند با دقت قابل قبولی آینده را پیش بینی کنند و جهت گیری استراتژیک سازمان خود را بر مبنای آن مشخص نمایند. با این پیش فرض معمولا عدم قطعیت فضای کسب و کار نادیده گرفته می شود یا حداقل تاثیر آن کمتر از میزان قابل پذیرش براورد می گردد. گویی باور غالب در روش های پیشین آن است که وقوع رخدادهای آینده تا حدود زیادی قطعیت دارد و پیش بینی صحیح آنها بستگی به کارامدی فرایند تحلیل استراتژیک سازمان خواهد داشت. یعنی رصد تغییرات محیطی اثر گذاز کاملا ممکن است و استراتژیست های سازمان باید از آن درجه از بینش برخوردار باشند که بتوانند آنها را پیش بینی نمایند. اما در واقع اینگونه نیست. بررسی تحولات محیطی کسب و کار در دهه گذشته نشان می دهد که بسیاری از اتفاقات حادث شده به سختی قابل پیش بینی بوده است و یا حداقل درک روشنی از میزان احتمال رخداد و شدت اثر گذاری آن وجود نداشته است.
📚 ادامه در مقاله زير :
https://hosseinnourian.com/مدیریت-استراتژیک/استراتژی-در-فضای-عدم-قطعیت/

💼 حسين نوريان- مشاور و مدرس مديريت استراتژيك، ريسك و فرايندهاي سازماني

www.hosseinnourian.com

‍ ⛔️ چه اطميناني وجود دارد كه به اهداف استراتژيك برنامه ريزي شده دست پيدا كنيم؟⛔️

آيا صرف تحليل دقيق، استراتژي گذاري صحيح و انجام اقدامات مناسب، براي دستيابي سازمان به اهدافش كافي است؟

چرا در جهان شاخص شكست در مديريت استراتژيك اينقدر بالا است؟

📌 پاسخ سوالات فوق ريشه در تحليل ريسك استراتژي و دستيابي به اهداف دارد🎯

📚ادامه در مقاله زير:
https://hosseinnourian.com/مدیریت-ریسک-سازمانی/تحلیل-ریسک-استراتژیک/

💼حسين نوريان، مدرس و مشاور استراتژي، فرايند و ريسك سازماني

www.hosseinnourian.com

📌فرهنگ ريسك سازماني

از زمان وقوع بحران های اقتصادی با منشا مشکلات بانکی در دهه اول قرن بیست و یکم ، توجه جهانی به مدیریت ریسک سازمانی چند برابر شده است. در این بین تحلیل گران اقتصادی عمده منشا بروز بحران های بزرگ را در ضعف فرهنگ سازمانی شرکت ها و موسسات مالی در حوزه مدیریت ریسک دانسته اند. به گونه ای که در گزارش سازمان IIF (Institute of International Finance) درباره بحران اعتبارات و نقد شوندگی در بانک های جهانی آمده است که ” ایجاد فرهنگ ریسک سازمانی مستحکم، مهم ترین عامل در مدیریت ریسک سازمانی است”

⛔️ناكارامدي مديران در تحليل و ايجاد تعادل ميان منافع و مخاطرات ريسك هنگام تصميم گيري ها، مهم ترين عامل ناكارامدي استراتژي هاي سازمان است⛔️

📚ادامه در مقاله زير:

https://hosseinnourian.com/مدیریت-ریسک-سازمانی/فرهنگ-ریسک-سازمانی/

www.hosseinnourian.com

‍ 📌مديريت سرمايه انساني در سازمان انعطاف پذير📌

تحقيقات گروه مشاوران مكنزي، ديلويت و بوستون همگي نشان مي دهد در فضاي بسيار دگرگون كسب و كار امروز ديگر مزيت هايي مانند⛔️ "اندازه سازمان"، "رهبري سهم بازار"، "اولين بودن" و حتا مزيت " تكميل چرخه يادگيري" ⛔️ ديگر بسيار شكننده و ميرا هستند و كارايي خود را در پيشي گرفتن پايدار بنگاه در رقابت، از دست داده اند

از سوي ديگر، مزيت هاي نوظهور ديگري مانند🎯 " انطباق پذيري" ، "انعطاف پذيري"، " رصد نشانه ها" 🎯 و مانند آن اثربخش تر عمل مي نمايند.

با توضيحات فوق شايد ديگر رويكردهاي سنتي استراتژي هاي منابع انساني براي سازمانهاي نوظهور كارا نباشد و بايد رويكرد به سرمايه انساني با ويژگي هاي انطباق پذيري با محيط همسو گردد.

📚📚ادامه در مقاله زير:

https://hosseinnourian.com/مدیریت-استراتژیک/مزیت-انطباق-پذیری-نیروی-انسانی/

💼حسين نوريان- مشاور و مدرس مديريت استراتژيك، فرايندها و ريسك سازماني

www.hosseinnourian.com

‍ 📌 مديريت ريسك تطبيق 📌

⭕️موثر ترين روش مديريتي براي پيشگيري از فساددر سازمانها⭕️

هر سازمان باید پاسخگو به نیازمندی های طیف گسترده ای از ذینفعان خود باشد، سازمان های حقوقی مانند ارگان های قانون گذار و سازمان های حاکمیتی، مشتریان و افراد گوناگون مانند سهامداران، مدیران، تامین کنندگان، رقبا، شرکای تجاری و کاری و در نهایت کل جامعه ذینفعان سازمان به شمار می روند. در یک سازمان سالم، انتظارات مهم و مشروع تمامی ذینفعان در تعادل با یکدیگر تامین می گردد.
مثلا انتظار جامعه مبنی بر ارزش آفرینی اجتماعی با پرداخت مالیات ها یا کمک به حفاظت از محیط زیست، در تعادل با انتظار سهامدار برای سودآفرینی بیشتر و نیازمندی مدیران و کارکنان آن برای کسب منفعت افزون تر تامین می شود. حال اگر در یک مجموعه این تعادل از بین برود و گروهی از ذینفعان، انتظارات و منافع خود را در عدم تعادل با نیازمندی های مشروع دیگران و تامین منافع خود با نادیده گرفتن حقوق عمومی و خصوصی آنها ببیند و زمینه اعمال این خواست هم فراهم باشد، آن سازمان
ممکن است دچار سوء مدیریت یا فساد شود.

📚📚ادامه در مقاله زير، منتشر شده در روزنامه دنياي اقتصاد
https://hosseinnourian.com/1396/10/12/مدیریت-ریسک-تطبیق/

💼حسين نوريان، شركت ايريسا
www.hosseinnourian.com
www.irisaco.com

‍ 📌 اصول دهگانه مديريت ريسك سازماني 📌
با توجه به تغييرات شديد و پرتواتر در ويژگي هاي محيط كار، امروزه كاربرد مديريت ريسك سازماني در تكميل چرخه مديريت استراتژيك سازمان بسيار افزايش يافته است. استقرار فرايند مديريت ريسك سازماني اگرچه بسيار اثربخش است اما از دشواري و پيچيدگي نيز برخوردار است. در مقاله زير اصول دهگانه براي موفقيت در استقرار اين فرايند تشريح شده است:
١-جايگاه مديريت ريسك در بالاي هرم سازماني است
٢-ريسك ها از داخل برج عاج قابل مديريت نيستند
٣-از تكيه بر جعبه هاي سياه اجتناب كنيد
و ...
📚ادامه در مقاله زير منتشر شده در نشريه دنياي اقتصاد
https://hosseinnourian.com/مدیریت-ریسک-سازمانی/اصول-دهگانه-مدیریت-ریسک-سازمانی/

💼حسين نوريان- مشاور مديريت استراتژيك، ريسك و فرايندهاي كسب و كار
www.hosseinnourian.com
Www.irisaco.com

📌 ساختار و سازماندهي مديريت فرايندها در شركت

سازماندهی فرایندهای پشتیبانی مدیریتی معمولا در سازمانها با چالش تصمیم گیری مواجه بوده است.آیا فرایندهایی مانند مدیریت طرح ها و پروژه ها، مدیریتی کیفیت، مدیریت ریسک سازمانی، مدیریت فرایندهای کسب و کار باید در سازمان به صورت متمرکز انجام شود؟ یعنی یک واحد خاصی وظیفه اجرای این فرایندها را برای همه سازمان بر عهده گیرد یا بهتر است این گونه از فعالیت ها به صورت مستقل در هر واحد عملیاتی شرکت (SBU) انجام پذیرد و آیا نحوه سازماندهی دیگری غیر این دو متصور نیست؟ انواع سازماندهی برای اینگونه از فرایندها در سازمان شامل موارد زیر است :
🎯سازماندهي متمركز
🎯سازماندهي غير منمركز
🎯 سازماندهي آميخته

📚📚 ويژگي هاي هر يك از اين گونه هاي سازماندهي را در مقاله زير بخوانيد


https://hosseinnourian.com/مدیریت-فرایندهای-کسب-و-کار/سازماندهی-مدیریت-فرایندها/

💼 حسين نوریان

www.hosseinnourian.com

📌تحليل استراتژيك نشان تجاري (برند)📌
مدیریت یک نشان تجاری شامل طرح ریزی یک ارزش ( پیشنهاد ) سودمند برای مشتری، اجرای ( اجابت ) آن و تلاش در راستای نگهداشت و بهبود مستمر آن در طول زمان است. در این تعریف خلاصه اما دقیق، سه مولفه پیشنهاد ارزش ، اجابت و حفاظت از آن مورد تاکید قرار گرفته است. اولین عامل ایجاد کننده نشان تجاری قوی، ارزشی است که محصول یا خدمت پیشنهادی برای مشتری ایجاد می کند، هرچه این ارزش از موارد مشابه قابل ارائه توسط شرکت های رقیب 🎯 متمایز باشد، قدرت برند بیشتر خواهد بود البته نکته حایز اهمیت و ظریف در این مقوله آن است که ...
📚ادامه در مقاله زير:

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک/تحلیل-استراتژیک-برند/

💼حسين نوريان

www.hosseinnourian.com

حوزه هاي مديريت ريسك سازماني
بر اساس مدل coso حوزه هاي مديريت ريسك سازماني شامل ريسك استراتژيك، ريسك عمليات و فرايندها ، ريسك گزارش گري و ريسك تطبيق است
در ريسك استراتژيك، ابتدا ريسك هاي محيطي و بازار به منظور تحليل دايناميك فرصت ها و تهديدها شناسايي مي شود و سپس ريسك هاي دستيابي به اهداف استراتژيك شناسايي و تحليل مي شوند

در ريسك عمليات و فرايند ها، ريسك پذيري جاري سازي موثر فرايندها تحليل شده و

در ريسك گزارش دهي ، اطمينان از صحت، كفايت و جامعيت گزارشات سازمان مورد تحليل قرار مي گيرد

و نهايتا در مديريت ريسك تطبيق، ميزان انطباق پذيري تمام رويكردهاي استراتژيك، تصميمات، ايين نامه ها و روال ها و .... با قوانين و مقررات تحليل مي شود

حوزه های ریسک تطبیق:

همانگونه که گفته شد ماموریت ریسک تطبیق، حصول اطمینان از انطباق عملکرد سازمان در تمامی سطوح مدیریتی و اجرائی با الزامات حاکم بر آن است. پس برای شروع به انجام فرایند مدیریت ریسک تطبیق باید ابتدا به این سوال پاسخ داده شود که الزامات حاکم بر سازمان کدامند، سازمان های عمومی و خصوصی متعهد به براورد نیازمندی ها و انتظارات مختلف اشخاص حقوقی و حقیقی ای هستند که ذینفعان سازمان خوانده می شوند. ذینفعان ممکن است حسب نوع، انتظارات و نیازمندی های خود را به شیوه های مختلف به سازمان اعلام نمایند. مثلا ارگان های حاکمیتی انتظارات خود را به صورت قوانین موضوعه ابلاغ می کنند یا سازمان های بالادستی یا هیات مدیره ها مقررات حاکم بر سازمان را وضع می نمایند، انتظارات جامعه یا در قالب قوانین گنجانیده شده است یا باید در ارزش های سازمانی تدوین شده باشد. انتظار سهامداران در ارائه گزارشات جامع، صحیح و دقیق است و انتظارات مشتریان در انجام درست و کافی تعهدات تجلی می یابد پس هر آنچه که بتواند براورد این انتظارات را با چالش مواجه نماید، گونه ای از ریسک تطبیق به شمار خواهد رفت. به تعبیر دیگر ریشه بروز فساد در سازمان زمانی حاصل می شود که یکی از ذینفعان منافع خود را در تقابل و تضاد با الزامات و نیازمندی های دیگران جستجو کند ضمن اینکه زمینه برای براورد این منفعت نامشروع هم فراهم باشد پس مدیریت ریسک تطبیق از یک سو می کوشد انتظارات ذینفعان را در تعادل و همسوئی با یکدیگر مدیریت نماید و از سوی دیگر زمینه بهره برداری نا مشروع از خلاهای عملیاتی و تصمیم گیری در سازمان را برطرف سازد.

گام های مدیریت ریسک سازمانی:

گام اول : اماده سازي محيط داخلي

آماده سازی فضای داخلی برای مدیریت ریسک

این فعالیت با هدف ایجاد آمادگی و پذیرش برای جاری سازی فرایند مدیریت ریسک در سازمان انجام می پذیرد این فعالیت سطح هوشیاری کارکنان را از انجام مدیریت ریسک در سازمان افزایش می دهد تا به عنوان پایه محکمی برای استقرار زیر فرایندهای بعدی، به شمار آید. در این مرحله فلسفه مدیریت ریسک در سازمان و لزوم ریسک گرایی مدیران توسط مدیریت ارشد تبیین شده والزمات حرفه ای و اخلاقی آن تدوین می گردد. در این مرحله آموزش های مدیریت ریسک برقرار شده و با انجام سازماندهی مناسب، اختیارات و پاسخگویی ها در این حوزه مشخص می گردد.

گام دوم: هدف گذاري
در اين گام اهداف سازماني ناظر بر ريسك ها شناسايي مي شوند تا انجام مديريت ريسك چارچوب مند باشد
مثلا اگر لازم باشد در حوزه منابع انساني، ريسك نارضايتي شغلي كاركنان بررسي شود، بايد ابتدا بدانيم حد قابل قبول رضايت چقدر است تا پايين تر از ان را به عنوان حوزه ريسك پذير در نظر گيريم
يا مثلا اگر ريسك ناتواني در توسعه شغلی كاركنان مطرح باشد بايد ابتدا بدانيم شاخص هاي ان چيست

تحليل اين شاخص ها در گام هدف گذاري انجام مي شود

گام سوم : شناسايي رويدادها
در واژگان مدیریت ریسک سازمانی، وقایع رخدادهایی هستند که از محیط و فضای داخلی سازمان نشات گرفته و دستیابی به اهداف استراتژیک را تحت تاثیر قرار می دهدند، این تاثیرات در مواردی مثبت و در موارد دیگر منفی خواهد بود. در این مرحله مدیرات تحلیل گر ریسک، عدم قطعیت های محیط و داخل را بررسی و جمع آوری می نمایند فارغ از اینکه احتمال به وقوع پیوستن یا نحوه تاثیر گذاری آنها چگونه باشد. دامنه این وقایع از حالات قابل مشاهده تا بسیار مبهم گسترده است و شناسائی این وقایع با تمرکز بر هدف گذاری های استراتژیک سازمان انجام می گردد. شناسائی وقایع کمک می کند تحلیل ریسک سازمانی حالت سناریو محور داشته باشد و پویایی تحلیل های ناشی از این خصوصیت منجر به دقت بیشتر بررسی های استراتژیک سازمان می گردد چونانکه هر واقعه می تواند به شیوه های ( سناریوهای ) مختلف اثر کرده و دستیابی سازمان را به راهبردهایش تحت تاثیر قرار دهد. حیطه هایی که وقایع می تواند از آنها نشات گیرد شامل مواردی چون وضعیت کلان اقتصادی، وضعیت طبیعی و زیست محیطی، اجتماع و سیاسی و تکنولوژیک خواهد بود. در حالت پیشرفته، سازمان می تواند از الگوهای آینده پژوهی برای تحلیل ریسک وقایع استفاده نماید.
تكنيك هاي متداول شناسايي رويداد:
بررسي سوابق گذشته
تحليل روندنماها
تحليل ريشه اي بروز مشكلات قبلي
طوفان فكري
تحليل سرنخ ها و ...

گام چهارم : ارزيابي ريسك ها

ارزیابی ریسک به سازمان این امکان را می دهد تا دامنه و شدت اثر هر یک از مواقع محتمل الوقوع ناشی از عدم قطعیت فضای کسب و کار را بر دستیابی به استراتژی هایش تحلیل نماید. در اغلب روش ها، ارزیابی ریسک بر اساس دو مولفه احتمال وقوع (Like hood, Probability) و شدت (Impact, Severity) و معمولا بر اساس ترکیب روش های کمی و کیفی انجام می پذیرد. در این مرحله، بر اساس سناریو های مختلف تاثیر مثبت یا منفی وقایع بررسی شده و نتیجه ارزیابی ریسک با تلورانس در نظر گرفته شده برای اهداف استراتژیک به صورت تطبیقی مقایسه می گردد. روش ها و الگوهای مختلفی مانند بهینه کاوی (Benchmarking)، مدل های احتمالی (Probabilistic Models) ، مدل های غیر احتمالی (Non-Probabilistic Models) ، آنالیز حالت شکست و تاثیرات آن (FMEA) و … تدوین گردیده که در مرحله ارزیابی ریسک می تواند مورد استفاده قرار گیرد.

‍ 📌تفكر بيرون از جعبه يا تعمق در جعبه هاي جديد؟📌

توانایی استمرار کسب و کار در فضای بسیار پرتلاطم و پیش بینی ناپذیر فعلی، نیازمند بهره مندی از قابلیت خلاقیت در کسب و کار است و نگرش دیرآشنا به این نیازمندی آن است که ” باید بیرون از جعبه فکر کنیم” تا بتوانیم مزیت های رقابتی جدیدی ایجاد کنیم و البته شیوه کسب و کار را متناسب با دگرگونی های آن تغییر دهیم. اما این مفهوم متداول و مشهور چقدر صحیح، کامل و کاربردی است؟

📚ادامه در مقاله زير( دنياي اقتصاد) :

https://hosseinnourian.com/1396/10/26/خلاقیت-استراتژیک/

💼حسين نوريان، مشاور مديريت استراتژيك، فرايندها و ريسك سازماني

www.hosseinnourian.com

‍ 📌 مزيت استراتژيك چابكي سازماني📌

⭕️چابکی سازمانی در تعادل میان پویایی و پایداری است⭕️

برای ایجاد مزیت چابکی، باید ترکیب متعادلی از مزیت های پویایی و پایداری در سازمان ایجاد شود، مزیت های پویایی کمک می کند سازمان واکنش سریعی به فرصت ها و چالش های محیط داشته باشد و مزیت های پایداری اثربخشی و کارائی مولفه هایی از سازمان را افزایش می دهد که لازم نیست به صورت مستمر تغییر یابند. بدون وجود مزیت های پویایی، واکنش سریع به محیط محال خواهد بود و برخوردار نبودن از مزیت های پایداری هم موجب می شود کارایی و اثربخشی رویکردهای مدیریتی پشتیبانی کننده از مزیت پویایی در اثر تغییرات مداوم سازمان افول کند. بر مبنای تحقیقات انجام شده حدود ۲۲ درصد از سازمان های جهان تراز توانسته اند رویکردهای پایداری و پویایی را در سازمان به تعادل برسانند و از مزیت چابکی سازمانی برخوردار شده اند. بنگاه های استارتاپ ( نوپا ) از سطح بیشتری از مزیت پویایی برخوردارند اما سطح مزیت پایداری آنها کم است، در مقابل سازمان های دیوانسالار ( بروکراتیک ) از سطح بالایی از مزیت پایداری برخوردارند و البته نتوانسته اند آن را با مزیت پویایی به تعادل برسانند، سازمان هایی که از هیچ یک از این دو مزیت برخوردار نباشند هم سازمان های دچار مخمصه نام گذاری شده اند

📚ادامه در مقاله زير:
https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک/مزیت-استراتژیک-چابکی-سازمانی/

💼حسين نوريان، مشاور مديريت استراتژيك، ريسك و فرايندهاي سازماني
www.hosseinnourian.com

👌رهبري سازماني انطباق گرا👌

در فضاي كسب و كار گذشته، سهم عمده اثرگذاري محيط بر سازمان مربوط به رقابت بود و از اينرو استراتژي هاي كلان سازماني عمدتا برمبناي تمايزات رقابتي شكل مي گرفت ( سرامدي كيفيتقةط، رهبري هزينه، تمركز و ...) اما افزايش سطح دگرگوني و تغييرات و پيش بيني ناپذيري محيط و از آنها مهم تر توان تاثيرگذاري بنگاه ها بر محيطو قابليت گريز از رقابت، استراتژي هاي كلان جديدي را رقم زده كه "انطباق پذيري" از جمله آن است. طبيعتا براي دستيابي موفق به اين استراتژي قابليت هاي سازماني لازم است كه يكي از آنها " رهبري انطباق گرا" است
توصيف كامل ويژگي هاي اين قابليت را در مقاله
زير مطالعه فرماييد:

https://hosseinnourian.com/مدیریت-استراتژیک/رهبری-سازمانی-انطباق-گرا/


www.hosseinnourian.com

‍ 📌"مزيت اجتماعي" استراتژي نوين براي رفع تعارض ميان مسئوليت هاي اجتماعي و سودآوري شركتها 📌

امروزه جامعه ما با مشکلات متعدد و متنوعی روبه رو است. از بحران های زیست محیطی مانند کمبود آب و آلودگی هوا گرفته تا معضل بیکاری و افزایش اختلاف سطح درامد خانوارها و همینطور نارسائی های فرهنگی و مانند آن. طبیعتا در هیچ کشوری ساز و کارهای دولتی توانائی غلبه بر تمامی این مشکلات را ندارد و از این رو از دیرباز میزان قابل توجهی از حل این مشکلات بر عهده سازمان های انتفاعی درآمد زا در قالب توجه به مسئولیت های اجتماعی قرار می گرفته است به طوری که آنها سهمی از درامدشان را صرف رفع این مشکلات می نموده اند. پژوهشگران علم مدیریت نیز این نوع رویکرد مشارکتی بنگاه ها در ارزش آفرینی اجتماعی را به صورت مدل های مختلف تحلیل و تدوین کرده اند که ویژگی ها و فواید آن در قالب رویکرد سنتی به تحلیل مسئولیت های اجتماعی مستند شده است. اما از آنجا که ماموریت اصلی هر بنگاه انتفاعی ارزش آفرینی مالی برای سهامدارانش است و معمولا توجه به مسئولیت های اجتماعی، هزینه های هنگفتی را به سازمان تحمیل می کند، بعضا توجه به مسئولیت های اجتماعی که همان نیازمندی ها جامعه است در تضاد و تقابل با انتظارات ذینفع اصلی قرار می گیرد و موجب می شود ارزش آفرینی اجتماعی شرکت تحت الشعاع تقابل با سودآوری بنگاه قرار گیرد

📚ادامه در مقاله زير ( دنياي اقتصاد ):
https://hosseinnourian.com/1396/11/11/سودآوری-از-مسئولیت-اجتماعی/

💼 حسين نوريان، مشاور مديريت استراتژيك
www.hosseinnourian.com

‍ 📌ارزيابي بلوغ فرايندهاي كسب و كار📌
همانگونه که در مقاله دیگر نیز اشاره شد، سازمان ها از حیث میزان بلوغ فرایندی شان با یکدیگر متفاوت هستند و طبیعتا میزان بلوغ فرایندی رابطه مستقیمی با اثربخشی فرایندها و در نتیجه آن بهره وری و کارائی سازمان دارد. یکی از عوامل کلیدی موفقیت در اجرای پروژه های مدیریت فرایندهای کسب و کار اندازه گیری و ارزیابی سطح بلوغ سازمان برای استقرار مدیریت فرایندها و نیز اندازه گیری سطج بلوغ هر فرایند و هدف گذاری برای آنها است. باید توجه داشت که زمانی که از سطح بلوغ فرایندی صحبت می کنیم ،چند دیدگاه متفاوت می تواند برداشت شود که البته ارزیابی همه آنها نیز ضروری است. یکی ارزیابی سطح بلوغ سازمان برای موفقیت در مدیریت فرایندهای کسب و کار است. عوامل موثر بر این ارزیابی عمدتا موارد مدیریتی مانند سبک رهبری و فرهنگ سازمانی است. دیدگاه دیگر در ارزیابی سطح بلوغ، اندازه گیری میزان بلوغ جاری سازی هر فرایند است که عوامل آن برای تمامی فرایندهای کسب و کار مشابه و مشترک است در این حوزه میزان بلوغ هر فرایند بر اساس عواملی چون، میزان آگاهی کارکنان از آن فرایند، نحوه حاکمیت و مدیریت تغییرات در فرایند، میزان مستند سازی و احیانا پشتیبانی سیستمی آن، میزان تحلیل ریسک پذیری فرایند، نوع و میزان اندازه گیری شاخص های کارائی و اثربخشی فرایند و نیز مقدار نهادینه بودن بهبود مستمر در فرایند و مانند آن است. نوع آخر از ارزیابی سطح بلوغ فرایندی بررسی سطح بلوغ محتوایی فرایندها خواهد بود که به بررسی میزان لحاظ شدن محتوای فرایندی موجود در بهینه کاوی ها و الگوهای مرجع در فرایندهای کسب و کار آن سازمان است.

📚ادامه روش ارزيابي و اندازه گيري بلوغ فرايندي در مقاله زير:
https://hosseinnourian.com/مدیریت-فرایندهای-کسب-و-کار/ممیزی-ارزیابی-بلوغ-سازمانی/
💼حسين نوريان، مشاور مديريت استراتژيك و فرايند سازماني
www.hosseinnourian.com