مديريت ريسك شهري و قابليت هاي لازم براي مواجهه با بحران هايي مانند زلزله در كلان شهرها ( دنياي اقتصاد)
https://hosseinnourian.com/1396/09/07/مدیریت-ریسک-شهری/

تمامي سازمان هاي امروز در فضايي با ريسك پذيري بالا احاطه شده اند، اصول دهگانه مديريت ريسك سازماني👇
hosseinnourian.com/مدیریت-ریسک-سازمانی/اصول-دهگانه-مدیریت-ریسک-سازمانی/

لزوم تحليل اكوسيستم كسب و كار

معمولا در تحليل هاي استراتژيك شركت ها، در تحليل محيطي فرض بر آن قرار مي گيرد كه 📌محيط بر سازمان تاثير مي گذارد اما سازمان بر محيط موثر نيست📌 فرضي كه در تحليل هاي جديد مخصوصا براي بنگاه هاي اقتصادي بزرگ به شدت نادرست است👉

بنگاه هاي بزرگ بايد فضاي پيراموني خود را به شكل يك اكوسيستم در نظر گرفته و سعي در ايجاد سلامت رقابتي و توسعه مداوم و پايدار اجزا نمايند كه شامل تمامي شركت هاي زنجيره و نيز شركت هاي خدماتي و پشتيباني مي شود وگرنه سلامت اكوسيستم بهم خورده و تمامي بنگاه هاي درون آن متضرر مي شوند

امروزه مدیران باید خود را به عنوان عضوی از یک ارگانیسم به حساب بیاورند که خود قسمتی از یک اکوسیستم بزرگتر است. اگر اکوسیستم زیستی شامل تمام ارگانیسم هایی می شود که در تعامل و تعادل با یکدیگر و فضای محیطی عمل می کنند. اکوسیستم کسب و کار نیز شامل افراد، بنگاه های اقتصادی از صنایع مختلف، سازمان های دولتی، قانون گذاران و تمامی کسانی است که با آن کسب و کار سر و کار دارند. گروه هایی مانند مشتریان، تامین کنندگان، کانال های توزیع، قانون گذاران، بازا نیروی کاری، رسانه ها و اجزای اصلی اکوسیستم یک کسب و کارند.

ادامه مقاله در لينك زير:
👇https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک/تحلیل-استراتژیک-اکوسیستم-کسب-و-کار/

‍ خطاهاي شناختي و ادراكي در تصميم گيري استراتژيك:

پس از انجام تحليل هاي داخلي، محيطي، رقابت، صنعت، ذينفعان، مزيت هاي رقابتي پايدار و ... نوبت به اخذ تصميمي تحول آفرين و جهت ساز مي رسد كه به آن 👌استراتژي 👌مي گويند.

اما در بسياري از موارد تصميمات بد و بي كيفيتي برون داد اين فرايند است زيرا ، تصميم گيري استراتژيك معمولا به ميزاني از ⭕️خطاهاي ادراكي ⭕️ آلوده است كه نمونه هاي آن عبارت اند از : خطاي تمايل به اقدام، خطاي با تجربه ها، اطمينان بيش از حد به توانايي ها، توجه بيش از حد به موفقيت هاي گذشته و ...

📔تحليل كامل خطاهاي ادراكي استراتژي را در مقاله زير مطالعه نماييد:

https://hosseinnourian.com/1396/04/09/خطاهای-شناختی-در-استراتژی/

به صورت اسلايد؛

https://hosseinnourian.com/مدیریت-استراتژیک/خطاهای-شناختی-در-تصمیم-گیری-استراتژیک/

با تشكر- حسين نوريان، مشاور و مدرس مديريت استراتژيك و مديريت ريسك سازماني 🍁
www.hosseinnourian.com

⛔️مدل نامناسب را براي تحليل استراتژيك انتخاب نكنيم

امروزه مدل هاي گوناگوني براي تحليل استراتژيك به وجود آمده است كه هر يك متناسب با ويژگي هاي ِمحيطيِ خاصِ هر صنعت است. اما متاسفانه معمولا از يك مدل ⭕️سنتي⭕️ كه تنها براي تحليل استراتژي در محيط هاي پايدار، شكل ناپذير و پيش بيني پذير مناسب است، استفاده مي شود، در حالي كه در دهه جاري، اغلب بازارها ويژگي سنتي خود را از دست داده و بايد با مدل هاي جايگزين تحليل شود، 🎯 مدل هايي كه مبتني بر پيش بيني ناپذيري و قابليت شكل دهي محيط هستند🎯


📎 در مقاله زير الگوي گروه مشاوران بوستون براي انتخاب مدل مناسب تحليل استراتژيك، تشريح شده است:

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک/انتخاب-مدل-مناسب-برای-تحلیل-استراتژیک/

💼 حسين نوريان

Www.hosseinnourian.com

‍ 📌در فضاي عدم قطعيت و محيط غير قابل پيش بيني، تكليف استراتژي گذاري چيست؟📌


⛔️مدل هاي سنتي مديريت استراتژيك براي تحليل محيط هاي پايدار مناسب نيس⛔️


فرض روش های سنتی استراتژی گذاری بر این استوار
است که تحلیل گران می توانند با دقت قابل قبولی آینده را پیش بینی کنند و جهت گیری استراتژیک سازمان خود را بر مبنای آن مشخص نمایند. با این پیش فرض معمولا عدم قطعیت فضای کسب و کار نادیده گرفته می شود یا حداقل تاثیر آن کمتر از میزان قابل پذیرش براورد می گردد. گویی باور غالب در روش های پیشین آن است که وقوع رخدادهای آینده تا حدود زیادی قطعیت دارد و پیش بینی صحیح آنها بستگی به کارامدی فرایند تحلیل استراتژیک سازمان خواهد داشت. یعنی رصد تغییرات محیطی اثر گذاز کاملا ممکن است و استراتژیست های سازمان باید از آن درجه از بینش برخوردار باشند که بتوانند آنها را پیش بینی نمایند. اما در واقع اینگونه نیست. بررسی تحولات محیطی کسب و کار در دهه گذشته نشان می دهد که بسیاری از اتفاقات حادث شده به سختی قابل پیش بینی بوده است و یا حداقل درک روشنی از میزان احتمال رخداد و شدت اثر گذاری آن وجود نداشته است.
📚 ادامه در مقاله زير :
https://hosseinnourian.com/مدیریت-استراتژیک/استراتژی-در-فضای-عدم-قطعیت/

💼 حسين نوريان- مشاور و مدرس مديريت استراتژيك، ريسك و فرايندهاي سازماني

www.hosseinnourian.com

‍ ⛔️ چه اطميناني وجود دارد كه به اهداف استراتژيك برنامه ريزي شده دست پيدا كنيم؟⛔️

آيا صرف تحليل دقيق، استراتژي گذاري صحيح و انجام اقدامات مناسب، براي دستيابي سازمان به اهدافش كافي است؟

چرا در جهان شاخص شكست در مديريت استراتژيك اينقدر بالا است؟

📌 پاسخ سوالات فوق ريشه در تحليل ريسك استراتژي و دستيابي به اهداف دارد🎯

📚ادامه در مقاله زير:
https://hosseinnourian.com/مدیریت-ریسک-سازمانی/تحلیل-ریسک-استراتژیک/

💼حسين نوريان، مدرس و مشاور استراتژي، فرايند و ريسك سازماني

www.hosseinnourian.com

📌فرهنگ ريسك سازماني

از زمان وقوع بحران های اقتصادی با منشا مشکلات بانکی در دهه اول قرن بیست و یکم ، توجه جهانی به مدیریت ریسک سازمانی چند برابر شده است. در این بین تحلیل گران اقتصادی عمده منشا بروز بحران های بزرگ را در ضعف فرهنگ سازمانی شرکت ها و موسسات مالی در حوزه مدیریت ریسک دانسته اند. به گونه ای که در گزارش سازمان IIF (Institute of International Finance) درباره بحران اعتبارات و نقد شوندگی در بانک های جهانی آمده است که ” ایجاد فرهنگ ریسک سازمانی مستحکم، مهم ترین عامل در مدیریت ریسک سازمانی است”

⛔️ناكارامدي مديران در تحليل و ايجاد تعادل ميان منافع و مخاطرات ريسك هنگام تصميم گيري ها، مهم ترين عامل ناكارامدي استراتژي هاي سازمان است⛔️

📚ادامه در مقاله زير:

https://hosseinnourian.com/مدیریت-ریسک-سازمانی/فرهنگ-ریسک-سازمانی/

www.hosseinnourian.com

‍ 📌مديريت سرمايه انساني در سازمان انعطاف پذير📌

تحقيقات گروه مشاوران مكنزي، ديلويت و بوستون همگي نشان مي دهد در فضاي بسيار دگرگون كسب و كار امروز ديگر مزيت هايي مانند⛔️ "اندازه سازمان"، "رهبري سهم بازار"، "اولين بودن" و حتا مزيت " تكميل چرخه يادگيري" ⛔️ ديگر بسيار شكننده و ميرا هستند و كارايي خود را در پيشي گرفتن پايدار بنگاه در رقابت، از دست داده اند

از سوي ديگر، مزيت هاي نوظهور ديگري مانند🎯 " انطباق پذيري" ، "انعطاف پذيري"، " رصد نشانه ها" 🎯 و مانند آن اثربخش تر عمل مي نمايند.

با توضيحات فوق شايد ديگر رويكردهاي سنتي استراتژي هاي منابع انساني براي سازمانهاي نوظهور كارا نباشد و بايد رويكرد به سرمايه انساني با ويژگي هاي انطباق پذيري با محيط همسو گردد.

📚📚ادامه در مقاله زير:

https://hosseinnourian.com/مدیریت-استراتژیک/مزیت-انطباق-پذیری-نیروی-انسانی/

💼حسين نوريان- مشاور و مدرس مديريت استراتژيك، فرايندها و ريسك سازماني

www.hosseinnourian.com

‍ 📌 مديريت ريسك تطبيق 📌

⭕️موثر ترين روش مديريتي براي پيشگيري از فساددر سازمانها⭕️

هر سازمان باید پاسخگو به نیازمندی های طیف گسترده ای از ذینفعان خود باشد، سازمان های حقوقی مانند ارگان های قانون گذار و سازمان های حاکمیتی، مشتریان و افراد گوناگون مانند سهامداران، مدیران، تامین کنندگان، رقبا، شرکای تجاری و کاری و در نهایت کل جامعه ذینفعان سازمان به شمار می روند. در یک سازمان سالم، انتظارات مهم و مشروع تمامی ذینفعان در تعادل با یکدیگر تامین می گردد.
مثلا انتظار جامعه مبنی بر ارزش آفرینی اجتماعی با پرداخت مالیات ها یا کمک به حفاظت از محیط زیست، در تعادل با انتظار سهامدار برای سودآفرینی بیشتر و نیازمندی مدیران و کارکنان آن برای کسب منفعت افزون تر تامین می شود. حال اگر در یک مجموعه این تعادل از بین برود و گروهی از ذینفعان، انتظارات و منافع خود را در عدم تعادل با نیازمندی های مشروع دیگران و تامین منافع خود با نادیده گرفتن حقوق عمومی و خصوصی آنها ببیند و زمینه اعمال این خواست هم فراهم باشد، آن سازمان
ممکن است دچار سوء مدیریت یا فساد شود.

📚📚ادامه در مقاله زير، منتشر شده در روزنامه دنياي اقتصاد
https://hosseinnourian.com/1396/10/12/مدیریت-ریسک-تطبیق/

💼حسين نوريان، شركت ايريسا
www.hosseinnourian.com
www.irisaco.com

‍ 📌 اصول دهگانه مديريت ريسك سازماني 📌
با توجه به تغييرات شديد و پرتواتر در ويژگي هاي محيط كار، امروزه كاربرد مديريت ريسك سازماني در تكميل چرخه مديريت استراتژيك سازمان بسيار افزايش يافته است. استقرار فرايند مديريت ريسك سازماني اگرچه بسيار اثربخش است اما از دشواري و پيچيدگي نيز برخوردار است. در مقاله زير اصول دهگانه براي موفقيت در استقرار اين فرايند تشريح شده است:
١-جايگاه مديريت ريسك در بالاي هرم سازماني است
٢-ريسك ها از داخل برج عاج قابل مديريت نيستند
٣-از تكيه بر جعبه هاي سياه اجتناب كنيد
و ...
📚ادامه در مقاله زير منتشر شده در نشريه دنياي اقتصاد
https://hosseinnourian.com/مدیریت-ریسک-سازمانی/اصول-دهگانه-مدیریت-ریسک-سازمانی/

💼حسين نوريان- مشاور مديريت استراتژيك، ريسك و فرايندهاي كسب و كار
www.hosseinnourian.com
Www.irisaco.com

📌 ساختار و سازماندهي مديريت فرايندها در شركت

سازماندهی فرایندهای پشتیبانی مدیریتی معمولا در سازمانها با چالش تصمیم گیری مواجه بوده است.آیا فرایندهایی مانند مدیریت طرح ها و پروژه ها، مدیریتی کیفیت، مدیریت ریسک سازمانی، مدیریت فرایندهای کسب و کار باید در سازمان به صورت متمرکز انجام شود؟ یعنی یک واحد خاصی وظیفه اجرای این فرایندها را برای همه سازمان بر عهده گیرد یا بهتر است این گونه از فعالیت ها به صورت مستقل در هر واحد عملیاتی شرکت (SBU) انجام پذیرد و آیا نحوه سازماندهی دیگری غیر این دو متصور نیست؟ انواع سازماندهی برای اینگونه از فرایندها در سازمان شامل موارد زیر است :
🎯سازماندهي متمركز
🎯سازماندهي غير منمركز
🎯 سازماندهي آميخته

📚📚 ويژگي هاي هر يك از اين گونه هاي سازماندهي را در مقاله زير بخوانيد


https://hosseinnourian.com/مدیریت-فرایندهای-کسب-و-کار/سازماندهی-مدیریت-فرایندها/

💼 حسين نوریان

www.hosseinnourian.com

📌تحليل استراتژيك نشان تجاري (برند)📌
مدیریت یک نشان تجاری شامل طرح ریزی یک ارزش ( پیشنهاد ) سودمند برای مشتری، اجرای ( اجابت ) آن و تلاش در راستای نگهداشت و بهبود مستمر آن در طول زمان است. در این تعریف خلاصه اما دقیق، سه مولفه پیشنهاد ارزش ، اجابت و حفاظت از آن مورد تاکید قرار گرفته است. اولین عامل ایجاد کننده نشان تجاری قوی، ارزشی است که محصول یا خدمت پیشنهادی برای مشتری ایجاد می کند، هرچه این ارزش از موارد مشابه قابل ارائه توسط شرکت های رقیب 🎯 متمایز باشد، قدرت برند بیشتر خواهد بود البته نکته حایز اهمیت و ظریف در این مقوله آن است که ...
📚ادامه در مقاله زير:

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک/تحلیل-استراتژیک-برند/

💼حسين نوريان

www.hosseinnourian.com

حوزه هاي مديريت ريسك سازماني
بر اساس مدل coso حوزه هاي مديريت ريسك سازماني شامل ريسك استراتژيك، ريسك عمليات و فرايندها ، ريسك گزارش گري و ريسك تطبيق است
در ريسك استراتژيك، ابتدا ريسك هاي محيطي و بازار به منظور تحليل دايناميك فرصت ها و تهديدها شناسايي مي شود و سپس ريسك هاي دستيابي به اهداف استراتژيك شناسايي و تحليل مي شوند

در ريسك عمليات و فرايند ها، ريسك پذيري جاري سازي موثر فرايندها تحليل شده و

در ريسك گزارش دهي ، اطمينان از صحت، كفايت و جامعيت گزارشات سازمان مورد تحليل قرار مي گيرد

و نهايتا در مديريت ريسك تطبيق، ميزان انطباق پذيري تمام رويكردهاي استراتژيك، تصميمات، ايين نامه ها و روال ها و .... با قوانين و مقررات تحليل مي شود

حوزه های ریسک تطبیق:

همانگونه که گفته شد ماموریت ریسک تطبیق، حصول اطمینان از انطباق عملکرد سازمان در تمامی سطوح مدیریتی و اجرائی با الزامات حاکم بر آن است. پس برای شروع به انجام فرایند مدیریت ریسک تطبیق باید ابتدا به این سوال پاسخ داده شود که الزامات حاکم بر سازمان کدامند، سازمان های عمومی و خصوصی متعهد به براورد نیازمندی ها و انتظارات مختلف اشخاص حقوقی و حقیقی ای هستند که ذینفعان سازمان خوانده می شوند. ذینفعان ممکن است حسب نوع، انتظارات و نیازمندی های خود را به شیوه های مختلف به سازمان اعلام نمایند. مثلا ارگان های حاکمیتی انتظارات خود را به صورت قوانین موضوعه ابلاغ می کنند یا سازمان های بالادستی یا هیات مدیره ها مقررات حاکم بر سازمان را وضع می نمایند، انتظارات جامعه یا در قالب قوانین گنجانیده شده است یا باید در ارزش های سازمانی تدوین شده باشد. انتظار سهامداران در ارائه گزارشات جامع، صحیح و دقیق است و انتظارات مشتریان در انجام درست و کافی تعهدات تجلی می یابد پس هر آنچه که بتواند براورد این انتظارات را با چالش مواجه نماید، گونه ای از ریسک تطبیق به شمار خواهد رفت. به تعبیر دیگر ریشه بروز فساد در سازمان زمانی حاصل می شود که یکی از ذینفعان منافع خود را در تقابل و تضاد با الزامات و نیازمندی های دیگران جستجو کند ضمن اینکه زمینه برای براورد این منفعت نامشروع هم فراهم باشد پس مدیریت ریسک تطبیق از یک سو می کوشد انتظارات ذینفعان را در تعادل و همسوئی با یکدیگر مدیریت نماید و از سوی دیگر زمینه بهره برداری نا مشروع از خلاهای عملیاتی و تصمیم گیری در سازمان را برطرف سازد.

گام های مدیریت ریسک سازمانی:

گام اول : اماده سازي محيط داخلي

آماده سازی فضای داخلی برای مدیریت ریسک

این فعالیت با هدف ایجاد آمادگی و پذیرش برای جاری سازی فرایند مدیریت ریسک در سازمان انجام می پذیرد این فعالیت سطح هوشیاری کارکنان را از انجام مدیریت ریسک در سازمان افزایش می دهد تا به عنوان پایه محکمی برای استقرار زیر فرایندهای بعدی، به شمار آید. در این مرحله فلسفه مدیریت ریسک در سازمان و لزوم ریسک گرایی مدیران توسط مدیریت ارشد تبیین شده والزمات حرفه ای و اخلاقی آن تدوین می گردد. در این مرحله آموزش های مدیریت ریسک برقرار شده و با انجام سازماندهی مناسب، اختیارات و پاسخگویی ها در این حوزه مشخص می گردد.

گام دوم: هدف گذاري
در اين گام اهداف سازماني ناظر بر ريسك ها شناسايي مي شوند تا انجام مديريت ريسك چارچوب مند باشد
مثلا اگر لازم باشد در حوزه منابع انساني، ريسك نارضايتي شغلي كاركنان بررسي شود، بايد ابتدا بدانيم حد قابل قبول رضايت چقدر است تا پايين تر از ان را به عنوان حوزه ريسك پذير در نظر گيريم
يا مثلا اگر ريسك ناتواني در توسعه شغلی كاركنان مطرح باشد بايد ابتدا بدانيم شاخص هاي ان چيست

تحليل اين شاخص ها در گام هدف گذاري انجام مي شود

گام سوم : شناسايي رويدادها
در واژگان مدیریت ریسک سازمانی، وقایع رخدادهایی هستند که از محیط و فضای داخلی سازمان نشات گرفته و دستیابی به اهداف استراتژیک را تحت تاثیر قرار می دهدند، این تاثیرات در مواردی مثبت و در موارد دیگر منفی خواهد بود. در این مرحله مدیرات تحلیل گر ریسک، عدم قطعیت های محیط و داخل را بررسی و جمع آوری می نمایند فارغ از اینکه احتمال به وقوع پیوستن یا نحوه تاثیر گذاری آنها چگونه باشد. دامنه این وقایع از حالات قابل مشاهده تا بسیار مبهم گسترده است و شناسائی این وقایع با تمرکز بر هدف گذاری های استراتژیک سازمان انجام می گردد. شناسائی وقایع کمک می کند تحلیل ریسک سازمانی حالت سناریو محور داشته باشد و پویایی تحلیل های ناشی از این خصوصیت منجر به دقت بیشتر بررسی های استراتژیک سازمان می گردد چونانکه هر واقعه می تواند به شیوه های ( سناریوهای ) مختلف اثر کرده و دستیابی سازمان را به راهبردهایش تحت تاثیر قرار دهد. حیطه هایی که وقایع می تواند از آنها نشات گیرد شامل مواردی چون وضعیت کلان اقتصادی، وضعیت طبیعی و زیست محیطی، اجتماع و سیاسی و تکنولوژیک خواهد بود. در حالت پیشرفته، سازمان می تواند از الگوهای آینده پژوهی برای تحلیل ریسک وقایع استفاده نماید.
تكنيك هاي متداول شناسايي رويداد:
بررسي سوابق گذشته
تحليل روندنماها
تحليل ريشه اي بروز مشكلات قبلي
طوفان فكري
تحليل سرنخ ها و ...

گام چهارم : ارزيابي ريسك ها

ارزیابی ریسک به سازمان این امکان را می دهد تا دامنه و شدت اثر هر یک از مواقع محتمل الوقوع ناشی از عدم قطعیت فضای کسب و کار را بر دستیابی به استراتژی هایش تحلیل نماید. در اغلب روش ها، ارزیابی ریسک بر اساس دو مولفه احتمال وقوع (Like hood, Probability) و شدت (Impact, Severity) و معمولا بر اساس ترکیب روش های کمی و کیفی انجام می پذیرد. در این مرحله، بر اساس سناریو های مختلف تاثیر مثبت یا منفی وقایع بررسی شده و نتیجه ارزیابی ریسک با تلورانس در نظر گرفته شده برای اهداف استراتژیک به صورت تطبیقی مقایسه می گردد. روش ها و الگوهای مختلفی مانند بهینه کاوی (Benchmarking)، مدل های احتمالی (Probabilistic Models) ، مدل های غیر احتمالی (Non-Probabilistic Models) ، آنالیز حالت شکست و تاثیرات آن (FMEA) و … تدوین گردیده که در مرحله ارزیابی ریسک می تواند مورد استفاده قرار گیرد.

‍ 📌تفكر بيرون از جعبه يا تعمق در جعبه هاي جديد؟📌

توانایی استمرار کسب و کار در فضای بسیار پرتلاطم و پیش بینی ناپذیر فعلی، نیازمند بهره مندی از قابلیت خلاقیت در کسب و کار است و نگرش دیرآشنا به این نیازمندی آن است که ” باید بیرون از جعبه فکر کنیم” تا بتوانیم مزیت های رقابتی جدیدی ایجاد کنیم و البته شیوه کسب و کار را متناسب با دگرگونی های آن تغییر دهیم. اما این مفهوم متداول و مشهور چقدر صحیح، کامل و کاربردی است؟

📚ادامه در مقاله زير( دنياي اقتصاد) :

https://hosseinnourian.com/1396/10/26/خلاقیت-استراتژیک/

💼حسين نوريان، مشاور مديريت استراتژيك، فرايندها و ريسك سازماني

www.hosseinnourian.com