تخریب خلاقانه مزیت‌ها!

(Hypercompetition) ابر رقابت مفهومی است که توسط ریچارد دی‌آونی معرفی شد و به محیط‌هایی اشاره دارد که در آن‌ها مزایای رقابتی پایدار وجود ندارد.
رقبا با سرعت بالا نوآوری می‌کنند، فناوری‌ها تغییر می‌کنند و جهانی‌سازی بازارها را ناپایدار می‌سازد.
من آن را همچون میدان جنگی پویا می‌بینم که شرکت‌ها باید با استراتژی‌های داینامیک، کوتاه مدت و تهاجمی مانند نوآوری سریع، قیمت‌گذاری تهاجمی، اتحادهای استراتژیک و ساختار شکنی و ایجاد اختلال مداوم در بازار و صنعت، پیشی بگیرند. موفقیت نه در حفظ مزیت، بلکه در تخریب، کنارگذاری و بازآفرینی مداوم آن نهفته است. در ابررقابت همیشه‌تغییر، تخریب، چابکی و پیش‌بینی کلمات کلیدی است

مقاله تحلیلی درباره ابررقابت را در لینک زیر بخوانید:

https://hosseinnourian.com/تحلیل-ابر-رقابت/

حسین نوریان - مشاور مدیریت استراتژیک

طرح ریزی آینده” (Future Design) به عنوان یک رویکرد نوآورانه در استراتژی‌گذاری ظاهر شده است. این مفهوم، که توسط متفکرانی مانند رافائل رامیرز (Rafael Ramirez) توسعه یافته، بر پایه ایده‌ای است که آینده نه تنها قابل پیش‌بینی نیست، بلکه می‌تواند توسط انسان‌ها طراحی و شکل‌دهی شود.
رامیرز، استاد برجسته در دانشگاه آکسفورد و متخصص در زمینه سناریو پلنینگ و استراتژی، در آثار خود مانند کتاب “Designing Interactive Strategy” (همکاری با کولین ادن) و مقالات متعدد، بر این تأکید دارد که طراحی آینده فراتر از تحلیل گذشته و حال است؛ آن یک فرآیند خلاقانه، مشارکتی و پویا است که سازمان‌ها و جوامع را قادر می‌سازد تا آینده‌های مطلوب را تصور، طراحی و محقق کنند.
در این مقاله، ابتدا به بررسی مفهوم طراحی آینده می‌پردازیم، سپس شیوه‌های عملی آن را توصیف می‌کنیم و در نهایت، تفاوت‌های بنیادین آن با روش‌های سنتی تحلیل استراتژیک و استراتژی‌گذاری را شرح می‌دهیم.

ادامه مقاله در لینک زیر:
https://hosseinnourian.com/طرح-ریزی-آینده-با-تحلیل-سناریو/

حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک

تحلیل پویایی رقابتی

در محیط کسب‌وکار امروز، روش‌های سنتی تحلیل رقابت—که عمدتاً بر ساختار صنعت، مزیت‌های پایدار و پیش‌بینی‌پذیری رفتار رقبا تکیه داشتند—دیگر کارایی گذشته را ندارند. این رویکردها فرض می‌کنند که رقبا رفتاری نسبتاً ثابت، عقلانی و قابل پیش‌بینی دارند و تغییرات صنعت آهسته و مرحله‌به‌مرحله است.
اما واقعیت جدید بازار، پویایی شدید، ورود سریع بازیگران نوپا، جهش‌های فناوری، مدل‌های کسب‌وکار مخرب و چرخه‌های نوآوری بسیار کوتاه‌تر است.

در چنین فضایی رقبا نه‌تنها قابل پیش‌بینی نیستند، بلکه به‌طور مداوم با حرکات سریع، تاکتیکی و بعضاً غافلگیرکننده، قواعد بازی را تغییر می‌دهند.

رویکردهای جدید مانند Competitive Dynamics بر رفتار واقعی و زنده رقبا تمرکز می‌کنند: حرکات آن‌ها، سرعت واکنششان، الگوهای اقدام–واکنش، ظرفیت تهاجمی و محافظه‌کاری‌شان و حتی قصد استراتژیک پشت هر حرکت. این دیدگاه پویا به مدیران اجازه می‌دهد نه‌تنها وضعیت موجود، بلکه « جریان رقابت » را تحلیل کنند و استراتژی‌هایی چابک، واکنشی و پیش‌دستانه توسعه دهند.

در لینک زیر بخوانید:

https://hosseinnourian.com/تحلیل-پویایی-رقابتی/

ارایه عدم قطعیت، قوی سیاه و پادشکنندگی در کتابخانه مرحوم دکتر حکیمی، در لینک زیر؛


https://youtu.be/6AuV3RBWu2w

به همت انجمن شرکت‌های دانش بنیان

بودجه‌بندی استراتژیک

تجربه‌ام در سازمان‌هایی که مشاوره مدیریت استراتژیک را برعهده داشته‌ام، به من آموخته که اگر استراتژی به فرایند بودجه‌بندی سازمان وصل نشود، به جایی نمی‌رسد

بودجه بندی استراتژیک (Strategic Budgeting) فرآیندی است که در آن تخصیص منابع مالی با اهداف استراتژیک سازمان همسو می‌شود تا اطمینان حاصل شود که هر ذره از هزینه ‌صرف شده، به تحقق چشم‌انداز و مأموریت سازمان کمک می‌کند. بر اساس تحقیقات علمی گسترده، مانند مطالعاتی که در مجله Harvard Business Review و Journal of Management Accounting Research منتشر شده، سازمان‌هایی که بودجه‌بندی را به عنوان بخشی از استراتژی کلی خود مدیریت می‌کنند، تا ۲۰-۳۰ درصد عملکرد بهتری در شاخص‌های کلیدی مانند رشد درآمد و بهره‌وری نشان می‌دهند.

در این مقاله ضرورت‌ها ، الزامات و روش آن را شرح داده‌ام

https://hosseinnourian.com/بودجه-بندی-استراتژیک/

حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال

حسن صباح، حشاشین و استراتژی‌های عدم تقارن

نوعی از استراتژی‌های مرتبط با فضای ناپایدار و با عدم قطعیت زیاد، استراتژی‌های نامتقارن یا عدم تقارن است، جایی که ریسک هست و به قطعیت نمی‌توان پیش بینی کرد که چه می‌شود، باید راهبردهایی را در نظر گرفت که در صورت شکست، هزینه آن ناچیز و در شرایط موفقیت هزینه‌اش چشم‌گیر باشد،
نوعا استراتژی‌های کسب و کارهای استارتاپی این‌گونه‌اند،

اما این راهبردها زمینه‌های تاریخی جالب توجهی هم دارد

حشاشین، (طرفداران حسن صباح) اگرچه اهل ترور بودند، اما وقتی ریسک درگیری گسترده را زیاد می‌دیدند، روش دیگری را پی می‌گرفتند، آنها تهدید لفظی نمی‌کردند چون چیزی جز نشان دادن ضعف ندارد، بلکه تهدید را عملی می‌کردند بدون آنکه هزینه‌اش باشد، مثلا صبحی سلطان سنجر از خواب برخاست و دید شمشیری در کنار تختش در زمین فرو رفته و رویش نوشته، سینه تو از زمین نرم تر است!، یا نانی را برای صلاح‌الدین ایوبی فرستادند و رویش نوشتند سمی‌ است، نخور!
این همان استراتژی عدم تقارن است، ریسک به دست آوردن زیاد در مقابل ریسک کم از دست دادن

حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک

www.hosseinnourian.com

مکتب استراتژی به مثابه تمرین (Strategy as Practice یا SAP) رویکردی نوین در مدیریت استراتژیک است که استراتژی را نه به عنوان برنامه‌ریزی انتزاعی، بلکه به مانند فعالیت‌های روزمره افراد در سازمان می‌بیند. این مکتب، بر پایه تحقیقات مینتزبرگ، تأکید دارد که استراتژی از طریق “تمرین‌ها” (practices)، “عاملان” (practitioners) و “ابزارها” (praxis) شکل می‌گیرد. برای مدیران این دیدگاه مفید است زیرا نشان می‌دهد که استراتژی تنها در جلسات هیئت مدیره تدوین نمی‌شود، بلکه از تعاملات روزانه کارکنان، مدیران میانی و حتی عوامل خارجی نشأت می‌گیرد.
در عمل مدیران را تشویق می‌کند تا بر روتین‌های سازمانی تمرکز کنند، مانند جلسات تصمیم‌گیری، ابزارهای ارتباطی و فرهنگ سازمانی، تا استراتژی را پویا و انطباق‌پذیر نگه دارند. مثلاً، به جای تکیه بر مدل‌های ایستا، بر مشاهده رفتارهای واقعی افراد تأکید دارد. این رویکرد کمک می‌کند تا مدیرعامل شکاف بین برنامه‌ریزی و اجرا را کاهش دهند، نوآوری را تقویت کنند و سازمان را در محیط‌های متغیر رقابتی مقاوم سازند.

ادامه:

https://hosseinnourian.com/استراتژی-به-مثابه-تمرین/

حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک

هوش مصنوعی عملگرا مبتنی بر ایجنت
Agentic AI

معمولا در پروژهای تحول دیجیتال دو انتخاب استراتژیک را همزمان به‌کار می بندم! ابتدا استراتژی عبور از رودخانه، جایی که مقصد روشن است( از اهداف استراتژیک شرکت استخراج می‌شود ) اما مسیر دستیابی به آن با هوش مصنوعی مشخص نیست، به عبارت دیگر نمی‌دانیم چه ابزاری می‌تواند مسیر ما برای غلبه بر چالش و دستیابی به هدف مشخص شده باشد!
و استراتژی دوم، کوهپیمایی، جایی که ابزارها را می‌شناسیم اما کاربردش در سازمان و حیطه تاثیرگذاریش را نمی‌دانیم! پس دنبال شناخت تکنولوژی می‌رویم تا ببینیم ما را به کجا می‌رساند تا مصداقش را در سازمان خود بیابیم!

به نظرم یکی از مهم‌ترین و نزدیک به نتیجه‌ترین کوهپیمایی‌ها به دنبال هوش‌مصنوعی‌های عملگرا یا مبتنی بر ایجنت است که اینده‌پژوهی‌های متعدد نشان می‌دهد مهم‌ترین ترند سال آتی خواهد بود
در مقاله با لینک زیر این تکنولوژی را به زبان مدیران تبیین کرده‌ام؛

https://hosseinnourian.com/کاربرد-هوش-مصنوعی-مبتنی-بر-ایجنت/


حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال

زیبایی و البته دشواری استراتژی جایی است که در معرض انتخاب‌های متناقض و سرنوشت‌ساز قرار می‌گیری

‎در دنیای پیچیده امروز، شرکت‌ها برای حفظ رقابت‌پذیری و ایجاد ارزش پایدار، به استراتژی‌های ساختاری متوسل می‌شوند. دو استراتژی کلیدی در این زمینه، استراتژی تقسیم یک شرکت به چند شرکت مستقل (spin-off) و استراتژی ادغام چند شرکت با یکدیگر هستند. استراتژی تقسیم شرکت‌ها (spin-off) فرآیندی است که در آن یک واحد تجاری از شرکت مادر جدا شده و به عنوان یک نهاد مستقل عمل می‌کند، در حالی که استراتژی ادغام شرکت‌ها (merge) شامل ترکیب دو یا چند شرکت برای تشکیل یک واحد بزرگ‌تر است. این استراتژی‌های متناقض نه تنها ابزارهایی برای بازسازی پرتفوی گروه هستند، بلکه می‌توانند به عنوان اهرم‌هایی برای رشد، کارایی و نوآوری عمل کنند

‎بارها در معرض این پرسش قرار گرفته‌ام که استراتژی ادغام یا تقسیم شرکت‌ها، کدام‌یک کارگشاتر و مفیدتر است؟ پس برآن شدم که در این مقاله به روشنگری و شفاف‌سازی پاسخ این پرسش بپردازم

ادامه در لینک زیر:

https://hosseinnourian.com/استراتژی-ادغام-و-تقسیم-در-مدیریت-استرا/

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک