کاربرد هوش مصنوعی در مدیریت عملکرد کارکنان
هوش مصنوعی نه تنها فرآیندهای سنتی ارزیابی عملکرد را اتوماتیک میکند، بلکه با تحلیل دادههای بزرگ و ارائه بینشهای پیشبینیکننده، به سازمانها کمک میکند تا عملکرد کارکنان را بهینهسازی کنند. بر اساس گزارشهای اخیر، تا سال 2025 بیش از 58 درصد سازمانها در مدیریت عملکرد از این تکنولوژی استفاده میکنند، که این امر منجر به بهبود 12.9 درصدی در عملکرد کارکنان و افزایش 33 درصدی بهرهوری میشود. به کارگیری روش های استفاده از این تکنولوژی متنوع و شامل جمعآوری دادهها، تحلیل الگوریتممحور، پیشبینی و اتوماسیون است. در این مقاله، با تکیه بر دیدگاههای شرکتهای معتبر مانند مککینزی، گارتنر، دلویت، گوگل، مایکروسافت و IBM، به بررسی کاربرد هوش مصنوعی در مدیریت عملکرد کارکنان میپردازیم. تمرکز ما بر دانش بهروز تا سال 2025 است، که دربردارنده مزایا، چالشها، مطالعات موردی و روندهای آینده میباشد. هدف، ارائه یک چارچوب علمی برای مدیران منابع انسانی است تا بتوانند AI را به طور مؤثر در سازمانهای خود پیادهسازی کنند.
ادامه مقاله در لینک زیر:
https://hosseinnourian.com/هوش-مصنوعی-در-مدیریت-عملکرد/
حسین نوریان
هوش مصنوعی نه تنها فرآیندهای سنتی ارزیابی عملکرد را اتوماتیک میکند، بلکه با تحلیل دادههای بزرگ و ارائه بینشهای پیشبینیکننده، به سازمانها کمک میکند تا عملکرد کارکنان را بهینهسازی کنند. بر اساس گزارشهای اخیر، تا سال 2025 بیش از 58 درصد سازمانها در مدیریت عملکرد از این تکنولوژی استفاده میکنند، که این امر منجر به بهبود 12.9 درصدی در عملکرد کارکنان و افزایش 33 درصدی بهرهوری میشود. به کارگیری روش های استفاده از این تکنولوژی متنوع و شامل جمعآوری دادهها، تحلیل الگوریتممحور، پیشبینی و اتوماسیون است. در این مقاله، با تکیه بر دیدگاههای شرکتهای معتبر مانند مککینزی، گارتنر، دلویت، گوگل، مایکروسافت و IBM، به بررسی کاربرد هوش مصنوعی در مدیریت عملکرد کارکنان میپردازیم. تمرکز ما بر دانش بهروز تا سال 2025 است، که دربردارنده مزایا، چالشها، مطالعات موردی و روندهای آینده میباشد. هدف، ارائه یک چارچوب علمی برای مدیران منابع انسانی است تا بتوانند AI را به طور مؤثر در سازمانهای خود پیادهسازی کنند.
ادامه مقاله در لینک زیر:
https://hosseinnourian.com/هوش-مصنوعی-در-مدیریت-عملکرد/
حسین نوریان
حسین نوریان مشاور و مدرس مدیریت
هوش مصنوعی در مدیریت عملکرد - حسین نوریان مشاور و مدرس مدیریت
کاربردهای هوش مصنوعی در مدیریت عملکرد کارکنان از حسین نوریان مشاور هوش مصنوعی، مدیر منابع انسانی برجسته و مشاور برتر استراتژیک و کسب وکار
❤17👍7
تعریف جدید رهبری در سازمان
تعاریف سنتی از وظایف و نقشهای مدیران و رهبران دیگر منسوخ شده است! هدفگذاری، برنامه ریزی، سازماندهی کنترل، یکپارچه و همسوسازی و مانند اینها در محیط دگرگون امروز به بدیهیات اولیه پیوستهاند.
آن عبارتی که بیش و بهتر از همه نقش یک رهبر را در فضای پرتلاطم اقتصادی امروز تعریف میکند این است؛
کسی که ابهامات محیط را جذب و برای داخل سازمان شفاف میسازد! فردی که از آن شایستگی برخوردار است که میتواند عدمقطعیتها را به چالشهای ساده، روشن و قابل حل برای کارکنان تبدیل نماید.
از سوی دیگر او از آن توانمندی برخوردار است که سادگیهای درون سازمان را برای رقبا و محیط مبهم و پیچیده جلوه دهد
به عبارت دقیقتر و کوتاهتر: نقش امروزین رهبران در مدیریت ابهام است!
حسین نوریان، مشاور و مدرس استراتژی
تعاریف سنتی از وظایف و نقشهای مدیران و رهبران دیگر منسوخ شده است! هدفگذاری، برنامه ریزی، سازماندهی کنترل، یکپارچه و همسوسازی و مانند اینها در محیط دگرگون امروز به بدیهیات اولیه پیوستهاند.
آن عبارتی که بیش و بهتر از همه نقش یک رهبر را در فضای پرتلاطم اقتصادی امروز تعریف میکند این است؛
کسی که ابهامات محیط را جذب و برای داخل سازمان شفاف میسازد! فردی که از آن شایستگی برخوردار است که میتواند عدمقطعیتها را به چالشهای ساده، روشن و قابل حل برای کارکنان تبدیل نماید.
از سوی دیگر او از آن توانمندی برخوردار است که سادگیهای درون سازمان را برای رقبا و محیط مبهم و پیچیده جلوه دهد
به عبارت دقیقتر و کوتاهتر: نقش امروزین رهبران در مدیریت ابهام است!
حسین نوریان، مشاور و مدرس استراتژی
👍16👏8
ابهام علّی در استراتژی
مفهوم ابهام علّی یکی از ارکان کلیدی در نظریه و دیدگاه استراتژیک مبتنی بر منابع یا RBV است و نقش حیاتی در حفظ مزیت رقابتی پایدار ایفا میکند. در کلاس های مدیریت استراتژیک بارها در معرض پرسش دانشپذیران قرار گرفتهام که چگونه سازمان ها می توانند مزیت رقابتی پایدار با شرط تقلید ناپذیری برای خود ایجاد نمایند. به هر حال هر منبع یا قابلیتی قابل تقلید است! پس چگونه شرکتها به مزیتهای غیر قابل تقلید دست مییابند؟ پاسخ این پرسش در مفهوم ابهام علّی استراتژی نهفته است و من این توضیح را بر اساس اصول نظری، مثالهای واقعی ساختاربندی میکنم تا شما بتوانید آن را به طور عملی در سازمان خود اعمال کنید.
این ابهام یعنی ایجاد وضعیتی که در آن، روابط علت و معلولی بین منابع، قابلیتها و عملکرد یک سازمان نامشخص، پیچیده یا غیرقابل تشخیص است. به عبارت سادهتر، حتی اگر رقبا بتوانند منابع یا اقدامات یک شرکت موفق را مشاهده کنند، نتوانند دقیقاً بفهمند که “چرا” این منابع منجر به موفقیت میشوند.
ادامه:
https://hosseinnourian.com/ابهام-علّی-در-استراتژی/
حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک
مفهوم ابهام علّی یکی از ارکان کلیدی در نظریه و دیدگاه استراتژیک مبتنی بر منابع یا RBV است و نقش حیاتی در حفظ مزیت رقابتی پایدار ایفا میکند. در کلاس های مدیریت استراتژیک بارها در معرض پرسش دانشپذیران قرار گرفتهام که چگونه سازمان ها می توانند مزیت رقابتی پایدار با شرط تقلید ناپذیری برای خود ایجاد نمایند. به هر حال هر منبع یا قابلیتی قابل تقلید است! پس چگونه شرکتها به مزیتهای غیر قابل تقلید دست مییابند؟ پاسخ این پرسش در مفهوم ابهام علّی استراتژی نهفته است و من این توضیح را بر اساس اصول نظری، مثالهای واقعی ساختاربندی میکنم تا شما بتوانید آن را به طور عملی در سازمان خود اعمال کنید.
این ابهام یعنی ایجاد وضعیتی که در آن، روابط علت و معلولی بین منابع، قابلیتها و عملکرد یک سازمان نامشخص، پیچیده یا غیرقابل تشخیص است. به عبارت سادهتر، حتی اگر رقبا بتوانند منابع یا اقدامات یک شرکت موفق را مشاهده کنند، نتوانند دقیقاً بفهمند که “چرا” این منابع منجر به موفقیت میشوند.
ادامه:
https://hosseinnourian.com/ابهام-علّی-در-استراتژی/
حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک
❤13👍9
دوباره بازگشت به اندیشیدن در جعبه!
در دهههای گذشته همواره هم در مفهوم و هم در عمل، اندیشیدن خلاقانه بیرون از جعبه ترویج میگردیده است، اما اکنون اندیشیدین در جعبههایی جدید که هوش مصنوعی آنها را تعریف میکند جایش را گرفته است
دیگر نباید بیرون از جعبه فکر کرد بلکه باید جعبههایی را بهکار گرفت که مدام با ابزارهای هوش مصنوعی گشوده میشوند
اکنون تحول دیجیتال با رویکرد هوش مصنوعی مانند تمامی فرایندهای سازمانی دیگر، فرایند نوآوری و تحقیق و توسعه در شرکتها را هم باز تعریف و متفاوت کرده است، در این مقاله رویکرد تحول دیجیتال در فرایندهای نوآوری با روش گروه مشاوران بوستون تشریح شده است
https://hosseinnourian.com/نوآوری-با-هوش-مصنوعی/
حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
در دهههای گذشته همواره هم در مفهوم و هم در عمل، اندیشیدن خلاقانه بیرون از جعبه ترویج میگردیده است، اما اکنون اندیشیدین در جعبههایی جدید که هوش مصنوعی آنها را تعریف میکند جایش را گرفته است
دیگر نباید بیرون از جعبه فکر کرد بلکه باید جعبههایی را بهکار گرفت که مدام با ابزارهای هوش مصنوعی گشوده میشوند
اکنون تحول دیجیتال با رویکرد هوش مصنوعی مانند تمامی فرایندهای سازمانی دیگر، فرایند نوآوری و تحقیق و توسعه در شرکتها را هم باز تعریف و متفاوت کرده است، در این مقاله رویکرد تحول دیجیتال در فرایندهای نوآوری با روش گروه مشاوران بوستون تشریح شده است
https://hosseinnourian.com/نوآوری-با-هوش-مصنوعی/
حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
👍8❤7
در مجامع صنفی ، انجمنهای مدیران و جلسات مشاوره دریافته ام که مدیران در طول زندگی حرفهای خود با حجم انبوهی از توصیهها در مورد «تحول دیجیتال» بمباران شدهاند. پس اگر هنوز قانع نشده باشند که مزایای بازآفرینی دیجیتال مداوم و همیشهفعال چیست، احتمالاً هیچوقت دیگر هم نخواهند شد اکنون چالش در اقناع آنها نیست، اکثر آنها همچنین بارها شنیدهاند که باید شخصاً در این مسیر درگیر شوند.اما سؤال بزرگی که ذهن آنها را درگیر کرده این است: که چگونه باید به عنوان رهبر تحول دیجیتال در سازمان نقش ایفا کنند.
آنها میخواهند بفهمند که باید زمان و انرژی محدود را در کجا متمرکز کنند تا بیشترین کمک را به موفقیت شرکت در سفر دیجیتال داشته باشند؟
باور من این است که چالش اغلب شرکتها در مسیر تحول دیجیتال نه فنی بلکه در حوزه رهبری است از اینرو دیدگاهها و آموزههای چندین شرکت جهانتراز در این زمینه را در مقاله با لینک زیر تبیین کرده ام
https://hosseinnourian.com/رهبری-تحول-دیجیتال-در-سازمان/
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
آنها میخواهند بفهمند که باید زمان و انرژی محدود را در کجا متمرکز کنند تا بیشترین کمک را به موفقیت شرکت در سفر دیجیتال داشته باشند؟
باور من این است که چالش اغلب شرکتها در مسیر تحول دیجیتال نه فنی بلکه در حوزه رهبری است از اینرو دیدگاهها و آموزههای چندین شرکت جهانتراز در این زمینه را در مقاله با لینک زیر تبیین کرده ام
https://hosseinnourian.com/رهبری-تحول-دیجیتال-در-سازمان/
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
👍9❤4
قابلیت ایجادسازگاری پویا، معیار سنجش توانایی مدیران
در دنیای پرتلاطم کسبوکارهای مدرن، جایی که تغییرات فناوری، بازارها و رقابتها با سرعتی بیسابقه رخ میدهند، سازگاری پویا (dynamic consistency) به معنای حفظ یک هسته استراتژیک محکم و منسجم است که همزمان قابلیت انعطافپذیری و تطبیق با شرایط جدید را فراهم میکند؛ از مهمترین چالشهای یک مدیر است!
این مفهوم نه تنها از پراکندگی منابع و تصمیمات جلوگیری میکند، بلکه شرکت را قادر میسازد تا فرصتهای نوظهور را شکار کند و تهدیدها را به مزیت تبدیل نماید، بدون آنکه از مسیر اصلی منحرف شود.
یکی از مهمترین نقشهای مدیران شرکتهای مدرن، ایجاد همین قابلیت سازگاری پویا است، چرا که آنها باید با تشخیص دقیق مسائل کلیدی، طراحی استراتژیهای هوشمند و رهبری قاطع، سازمان را به سمت یک تعادل پویا هدایت کنند تا در بلندمدت پایدار و موفق باقی بماند.
تشریح کامل در مقاله زیر؛
https://hosseinnourian.com/سازگاری-پویا-در-استراتژی/
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
در دنیای پرتلاطم کسبوکارهای مدرن، جایی که تغییرات فناوری، بازارها و رقابتها با سرعتی بیسابقه رخ میدهند، سازگاری پویا (dynamic consistency) به معنای حفظ یک هسته استراتژیک محکم و منسجم است که همزمان قابلیت انعطافپذیری و تطبیق با شرایط جدید را فراهم میکند؛ از مهمترین چالشهای یک مدیر است!
این مفهوم نه تنها از پراکندگی منابع و تصمیمات جلوگیری میکند، بلکه شرکت را قادر میسازد تا فرصتهای نوظهور را شکار کند و تهدیدها را به مزیت تبدیل نماید، بدون آنکه از مسیر اصلی منحرف شود.
یکی از مهمترین نقشهای مدیران شرکتهای مدرن، ایجاد همین قابلیت سازگاری پویا است، چرا که آنها باید با تشخیص دقیق مسائل کلیدی، طراحی استراتژیهای هوشمند و رهبری قاطع، سازمان را به سمت یک تعادل پویا هدایت کنند تا در بلندمدت پایدار و موفق باقی بماند.
تشریح کامل در مقاله زیر؛
https://hosseinnourian.com/سازگاری-پویا-در-استراتژی/
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
👍10❤6
روش تدوین و توسعه استراتژی با هوش مصنوعی
بارها با این مسئله مواجه شدهام که دوستان میگویند میدانیم هوش مصنوعی قرار است اقدامات استراتژیک را متحول کند اما چیزی که مبهم است این است که چگونه قرار است اینکار را انجام دهد؟ اگرچه ابهام، بخشی از وجود پدیده های نوین است اما در این مقاله سعی کردهام کمی در مسیر توسعه استراتژی با AI روشنگری نمایم
باید بپذیریم که
قضاوت انسانی همچنان برای تدوین چشمانداز استراتژیک ضروری است، چشماندازی که جاهطلبی سازمان را با دیدگاهی در مورد چگونگی تحقق آن ترکیب میکند. با این حال، هوش مصنوعی میتواند کار تیمهای استراتژی را تسریع کرده و دقت بیشتری به آن ببخشد. حتی در این روزهای اولیه ی ظهور این فناوری، ما پنج نقش برای هوش مصنوعی میبینیم: محقق، مفسر، شریک فکری، شبیهساز و ارتباط دهنده. هر یک از این نقشها میتوانند در مراحل مختلف توسعه استراتژی نقش داشته باشند.
تشریح کامل در نشانی زیر:
https://hosseinnourian.com/توسعه-استراتژی-با-هوش-مصنوعی/
حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
بارها با این مسئله مواجه شدهام که دوستان میگویند میدانیم هوش مصنوعی قرار است اقدامات استراتژیک را متحول کند اما چیزی که مبهم است این است که چگونه قرار است اینکار را انجام دهد؟ اگرچه ابهام، بخشی از وجود پدیده های نوین است اما در این مقاله سعی کردهام کمی در مسیر توسعه استراتژی با AI روشنگری نمایم
باید بپذیریم که
قضاوت انسانی همچنان برای تدوین چشمانداز استراتژیک ضروری است، چشماندازی که جاهطلبی سازمان را با دیدگاهی در مورد چگونگی تحقق آن ترکیب میکند. با این حال، هوش مصنوعی میتواند کار تیمهای استراتژی را تسریع کرده و دقت بیشتری به آن ببخشد. حتی در این روزهای اولیه ی ظهور این فناوری، ما پنج نقش برای هوش مصنوعی میبینیم: محقق، مفسر، شریک فکری، شبیهساز و ارتباط دهنده. هر یک از این نقشها میتوانند در مراحل مختلف توسعه استراتژی نقش داشته باشند.
تشریح کامل در نشانی زیر:
https://hosseinnourian.com/توسعه-استراتژی-با-هوش-مصنوعی/
حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
❤7👍7
اجتناب از پیچیدگی و پراکندگی در استراتژی
پراکندگی در استراتژی
به معنای پخش منابع، تلاشها و تمرکز سازمان در جهات متعدد بدون اولویتبندی روشن است. این پدیده اغلب زمانی رخ میدهد که رهبران، به جای انتخابهای سخت، سعی میکنند همه چیز را پوشش دهند – از گسترش بیرویه محصولات گرفته تا ورود به بازارهای نامرتبط. روملت این را به عنوان “عدم تمرکز” توصیف میکند، جایی که سازمانها به جای بهرهبرداری از نقاط قوت اصلی خود، انرژیشان را در فعالیتهای حاشیهای هدر میدهند. پیچیدگی غیر ضروری نیز، به گفته روملت، “بزک هایی به منظور پنهان کردن فقدان زیبایی واقعی و اصیل” است.
این پیچیدگیها اغلب از مدلهای مدیریتی پیچیده، فرآیندهای بوروکراتیک یا ادغامهای غیرهماهنگ ناشی میشوند که نه تنها ارزش افزودهای ایجاد نمیکنند، بلکه مانع چابکی سازمان میگردند. در تجربه من با شرکت ها، مانند هلدینگهای صنعتی که در دوران تحریمها به سمت تنوعبخشی بیبرنامه رفتهاند، این پراکندگی منجر به کاهش بهرهوری و افزایش هزینهها شده است.
مقاله کامل در لینک زیر
https://hosseinnourian.com/پیچیدگی-در-استراتژی/
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
پراکندگی در استراتژی
به معنای پخش منابع، تلاشها و تمرکز سازمان در جهات متعدد بدون اولویتبندی روشن است. این پدیده اغلب زمانی رخ میدهد که رهبران، به جای انتخابهای سخت، سعی میکنند همه چیز را پوشش دهند – از گسترش بیرویه محصولات گرفته تا ورود به بازارهای نامرتبط. روملت این را به عنوان “عدم تمرکز” توصیف میکند، جایی که سازمانها به جای بهرهبرداری از نقاط قوت اصلی خود، انرژیشان را در فعالیتهای حاشیهای هدر میدهند. پیچیدگی غیر ضروری نیز، به گفته روملت، “بزک هایی به منظور پنهان کردن فقدان زیبایی واقعی و اصیل” است.
این پیچیدگیها اغلب از مدلهای مدیریتی پیچیده، فرآیندهای بوروکراتیک یا ادغامهای غیرهماهنگ ناشی میشوند که نه تنها ارزش افزودهای ایجاد نمیکنند، بلکه مانع چابکی سازمان میگردند. در تجربه من با شرکت ها، مانند هلدینگهای صنعتی که در دوران تحریمها به سمت تنوعبخشی بیبرنامه رفتهاند، این پراکندگی منجر به کاهش بهرهوری و افزایش هزینهها شده است.
مقاله کامل در لینک زیر
https://hosseinnourian.com/پیچیدگی-در-استراتژی/
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
🔥9💯3
ابر رقابت و تغییر مفهوم مزیتهای رقابتی در عصر حاضر
تحلیل و ایجاد مزیتهای رقابتی پایدار که نادر و غیرقابل تقلید باشند و شرکت بتواند در حداقل افق میان مدت بر آنها تکیه کند همواره از اصول تحلیل استراتژیک سنتی بوده است اما
ریچارد دیآونی در کتاب “Hypercompetition” یا ابررقابت، به محیطی اشاره دارد که رقابت شدید، پویا و ناپایدار است، جایی که مزیتهای رقابتی موقتی هستند و شرکتها باید مدام نوآوری کنند تا بقا یابند و او مفهوم مزیتهای رقابتی پایدار را منسوخ میداند!
نردبانهای تشدید، رقابت را به صورت پلکانی تصور میکنند: هر پله نشاندهنده سطحی بالاتر از رقابت است، مانند رقابت در قیمت (پله پایین)، کیفیت، زمان زودهنگام برای ورود به بازار، یا حتی ایجاد قلعه و موانع ورود برای رقبا به بازار محافظت شده! (پلههای بالاتر). شرکتها برای پیروزی، باید سریعتر از رقبا این نردبان را بالا بروند، زیرا توقف در یک پله منجر به از دست دادن مزیت میشود. مثلاً در صنعت فناوری، اپل و سامسونگ با نوآوریهای مداوم، رقابت را به سطوح بالاتر میبرند.
این مدل به مدیران کمک میکند تا استراتژیهای پویا طراحی کنند، استراتژیهای شدیدا منعطف و واکنشی که ریسکهای تشدید را مدیریت نمایند و فرصتهای اختلال (disruption) یا ازهمگسیختکی در بازار را پیشبینی کنند. در نهایت، برندگان ابررقابت کسانی هستند که نردبان را سریعتر و هوشمندانهتر صعود میکنند، نه کسانی که در موقعیتهای فعلی و با تکیه بر مزیتهای قبلی درجا میزنند!
حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک و تحول دیجیتال
www.hosseinnourian.com
تحلیل و ایجاد مزیتهای رقابتی پایدار که نادر و غیرقابل تقلید باشند و شرکت بتواند در حداقل افق میان مدت بر آنها تکیه کند همواره از اصول تحلیل استراتژیک سنتی بوده است اما
ریچارد دیآونی در کتاب “Hypercompetition” یا ابررقابت، به محیطی اشاره دارد که رقابت شدید، پویا و ناپایدار است، جایی که مزیتهای رقابتی موقتی هستند و شرکتها باید مدام نوآوری کنند تا بقا یابند و او مفهوم مزیتهای رقابتی پایدار را منسوخ میداند!
نردبانهای تشدید، رقابت را به صورت پلکانی تصور میکنند: هر پله نشاندهنده سطحی بالاتر از رقابت است، مانند رقابت در قیمت (پله پایین)، کیفیت، زمان زودهنگام برای ورود به بازار، یا حتی ایجاد قلعه و موانع ورود برای رقبا به بازار محافظت شده! (پلههای بالاتر). شرکتها برای پیروزی، باید سریعتر از رقبا این نردبان را بالا بروند، زیرا توقف در یک پله منجر به از دست دادن مزیت میشود. مثلاً در صنعت فناوری، اپل و سامسونگ با نوآوریهای مداوم، رقابت را به سطوح بالاتر میبرند.
این مدل به مدیران کمک میکند تا استراتژیهای پویا طراحی کنند، استراتژیهای شدیدا منعطف و واکنشی که ریسکهای تشدید را مدیریت نمایند و فرصتهای اختلال (disruption) یا ازهمگسیختکی در بازار را پیشبینی کنند. در نهایت، برندگان ابررقابت کسانی هستند که نردبان را سریعتر و هوشمندانهتر صعود میکنند، نه کسانی که در موقعیتهای فعلی و با تکیه بر مزیتهای قبلی درجا میزنند!
حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک و تحول دیجیتال
www.hosseinnourian.com
❤11💯2
در نمایشگاه فننما و اتوکام اصفهان کارگاه آموزشی خواهم داشت درباره نحوه اندازه گیری بلوغ سازمانها برای توسعه هوش مصنوعی و شیوه تدوین رهنگاشت برای آن، که برای اولین بار در ایران با مدلهای مایکروسافت و مکنزی برگزار میشود، این کارگاه برای مشاوران تحول دیجیتال و هوش مصنوعی و نیز مدیران سازمانها مفید است
در صورت تمایل به حضور در لینک زیر ثبت نام فرمایید
https://pavilionnetwork.ir/events/13235
در صورت تمایل به حضور در لینک زیر ثبت نام فرمایید
https://pavilionnetwork.ir/events/13235
👍8❤6
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
دعوت به نمایشگاه اتوکام ۲۶ در اصفهان
👍15👏5
تخریب خلاقانه مزیتها!
(Hypercompetition) ابر رقابت مفهومی است که توسط ریچارد دیآونی معرفی شد و به محیطهایی اشاره دارد که در آنها مزایای رقابتی پایدار وجود ندارد.
رقبا با سرعت بالا نوآوری میکنند، فناوریها تغییر میکنند و جهانیسازی بازارها را ناپایدار میسازد.
من آن را همچون میدان جنگی پویا میبینم که شرکتها باید با استراتژیهای داینامیک، کوتاه مدت و تهاجمی مانند نوآوری سریع، قیمتگذاری تهاجمی، اتحادهای استراتژیک و ساختار شکنی و ایجاد اختلال مداوم در بازار و صنعت، پیشی بگیرند. موفقیت نه در حفظ مزیت، بلکه در تخریب، کنارگذاری و بازآفرینی مداوم آن نهفته است. در ابررقابت همیشهتغییر، تخریب، چابکی و پیشبینی کلمات کلیدی است
مقاله تحلیلی درباره ابررقابت را در لینک زیر بخوانید:
https://hosseinnourian.com/تحلیل-ابر-رقابت/
حسین نوریان - مشاور مدیریت استراتژیک
(Hypercompetition) ابر رقابت مفهومی است که توسط ریچارد دیآونی معرفی شد و به محیطهایی اشاره دارد که در آنها مزایای رقابتی پایدار وجود ندارد.
رقبا با سرعت بالا نوآوری میکنند، فناوریها تغییر میکنند و جهانیسازی بازارها را ناپایدار میسازد.
من آن را همچون میدان جنگی پویا میبینم که شرکتها باید با استراتژیهای داینامیک، کوتاه مدت و تهاجمی مانند نوآوری سریع، قیمتگذاری تهاجمی، اتحادهای استراتژیک و ساختار شکنی و ایجاد اختلال مداوم در بازار و صنعت، پیشی بگیرند. موفقیت نه در حفظ مزیت، بلکه در تخریب، کنارگذاری و بازآفرینی مداوم آن نهفته است. در ابررقابت همیشهتغییر، تخریب، چابکی و پیشبینی کلمات کلیدی است
مقاله تحلیلی درباره ابررقابت را در لینک زیر بخوانید:
https://hosseinnourian.com/تحلیل-ابر-رقابت/
حسین نوریان - مشاور مدیریت استراتژیک
❤7👍1
طرح ریزی آینده” (Future Design) به عنوان یک رویکرد نوآورانه در استراتژیگذاری ظاهر شده است. این مفهوم، که توسط متفکرانی مانند رافائل رامیرز (Rafael Ramirez) توسعه یافته، بر پایه ایدهای است که آینده نه تنها قابل پیشبینی نیست، بلکه میتواند توسط انسانها طراحی و شکلدهی شود.
رامیرز، استاد برجسته در دانشگاه آکسفورد و متخصص در زمینه سناریو پلنینگ و استراتژی، در آثار خود مانند کتاب “Designing Interactive Strategy” (همکاری با کولین ادن) و مقالات متعدد، بر این تأکید دارد که طراحی آینده فراتر از تحلیل گذشته و حال است؛ آن یک فرآیند خلاقانه، مشارکتی و پویا است که سازمانها و جوامع را قادر میسازد تا آیندههای مطلوب را تصور، طراحی و محقق کنند.
در این مقاله، ابتدا به بررسی مفهوم طراحی آینده میپردازیم، سپس شیوههای عملی آن را توصیف میکنیم و در نهایت، تفاوتهای بنیادین آن با روشهای سنتی تحلیل استراتژیک و استراتژیگذاری را شرح میدهیم.
ادامه مقاله در لینک زیر:
https://hosseinnourian.com/طرح-ریزی-آینده-با-تحلیل-سناریو/
حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک
رامیرز، استاد برجسته در دانشگاه آکسفورد و متخصص در زمینه سناریو پلنینگ و استراتژی، در آثار خود مانند کتاب “Designing Interactive Strategy” (همکاری با کولین ادن) و مقالات متعدد، بر این تأکید دارد که طراحی آینده فراتر از تحلیل گذشته و حال است؛ آن یک فرآیند خلاقانه، مشارکتی و پویا است که سازمانها و جوامع را قادر میسازد تا آیندههای مطلوب را تصور، طراحی و محقق کنند.
در این مقاله، ابتدا به بررسی مفهوم طراحی آینده میپردازیم، سپس شیوههای عملی آن را توصیف میکنیم و در نهایت، تفاوتهای بنیادین آن با روشهای سنتی تحلیل استراتژیک و استراتژیگذاری را شرح میدهیم.
ادامه مقاله در لینک زیر:
https://hosseinnourian.com/طرح-ریزی-آینده-با-تحلیل-سناریو/
حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک
👏5❤4😁2🔥1
تحلیل پویایی رقابتی
در محیط کسبوکار امروز، روشهای سنتی تحلیل رقابت—که عمدتاً بر ساختار صنعت، مزیتهای پایدار و پیشبینیپذیری رفتار رقبا تکیه داشتند—دیگر کارایی گذشته را ندارند. این رویکردها فرض میکنند که رقبا رفتاری نسبتاً ثابت، عقلانی و قابل پیشبینی دارند و تغییرات صنعت آهسته و مرحلهبهمرحله است.
اما واقعیت جدید بازار، پویایی شدید، ورود سریع بازیگران نوپا، جهشهای فناوری، مدلهای کسبوکار مخرب و چرخههای نوآوری بسیار کوتاهتر است.
در چنین فضایی رقبا نهتنها قابل پیشبینی نیستند، بلکه بهطور مداوم با حرکات سریع، تاکتیکی و بعضاً غافلگیرکننده، قواعد بازی را تغییر میدهند.
رویکردهای جدید مانند Competitive Dynamics بر رفتار واقعی و زنده رقبا تمرکز میکنند: حرکات آنها، سرعت واکنششان، الگوهای اقدام–واکنش، ظرفیت تهاجمی و محافظهکاریشان و حتی قصد استراتژیک پشت هر حرکت. این دیدگاه پویا به مدیران اجازه میدهد نهتنها وضعیت موجود، بلکه « جریان رقابت » را تحلیل کنند و استراتژیهایی چابک، واکنشی و پیشدستانه توسعه دهند.
در لینک زیر بخوانید:
https://hosseinnourian.com/تحلیل-پویایی-رقابتی/
در محیط کسبوکار امروز، روشهای سنتی تحلیل رقابت—که عمدتاً بر ساختار صنعت، مزیتهای پایدار و پیشبینیپذیری رفتار رقبا تکیه داشتند—دیگر کارایی گذشته را ندارند. این رویکردها فرض میکنند که رقبا رفتاری نسبتاً ثابت، عقلانی و قابل پیشبینی دارند و تغییرات صنعت آهسته و مرحلهبهمرحله است.
اما واقعیت جدید بازار، پویایی شدید، ورود سریع بازیگران نوپا، جهشهای فناوری، مدلهای کسبوکار مخرب و چرخههای نوآوری بسیار کوتاهتر است.
در چنین فضایی رقبا نهتنها قابل پیشبینی نیستند، بلکه بهطور مداوم با حرکات سریع، تاکتیکی و بعضاً غافلگیرکننده، قواعد بازی را تغییر میدهند.
رویکردهای جدید مانند Competitive Dynamics بر رفتار واقعی و زنده رقبا تمرکز میکنند: حرکات آنها، سرعت واکنششان، الگوهای اقدام–واکنش، ظرفیت تهاجمی و محافظهکاریشان و حتی قصد استراتژیک پشت هر حرکت. این دیدگاه پویا به مدیران اجازه میدهد نهتنها وضعیت موجود، بلکه « جریان رقابت » را تحلیل کنند و استراتژیهایی چابک، واکنشی و پیشدستانه توسعه دهند.
در لینک زیر بخوانید:
https://hosseinnourian.com/تحلیل-پویایی-رقابتی/
👏5👍3❤1
ارایه عدم قطعیت، قوی سیاه و پادشکنندگی در کتابخانه مرحوم دکتر حکیمی، در لینک زیر؛
https://youtu.be/6AuV3RBWu2w
https://youtu.be/6AuV3RBWu2w
❤7👍4
بودجهبندی استراتژیک
تجربهام در سازمانهایی که مشاوره مدیریت استراتژیک را برعهده داشتهام، به من آموخته که اگر استراتژی به فرایند بودجهبندی سازمان وصل نشود، به جایی نمیرسد
بودجه بندی استراتژیک (Strategic Budgeting) فرآیندی است که در آن تخصیص منابع مالی با اهداف استراتژیک سازمان همسو میشود تا اطمینان حاصل شود که هر ذره از هزینه صرف شده، به تحقق چشمانداز و مأموریت سازمان کمک میکند. بر اساس تحقیقات علمی گسترده، مانند مطالعاتی که در مجله Harvard Business Review و Journal of Management Accounting Research منتشر شده، سازمانهایی که بودجهبندی را به عنوان بخشی از استراتژی کلی خود مدیریت میکنند، تا ۲۰-۳۰ درصد عملکرد بهتری در شاخصهای کلیدی مانند رشد درآمد و بهرهوری نشان میدهند.
در این مقاله ضرورتها ، الزامات و روش آن را شرح دادهام
https://hosseinnourian.com/بودجه-بندی-استراتژیک/
حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
تجربهام در سازمانهایی که مشاوره مدیریت استراتژیک را برعهده داشتهام، به من آموخته که اگر استراتژی به فرایند بودجهبندی سازمان وصل نشود، به جایی نمیرسد
بودجه بندی استراتژیک (Strategic Budgeting) فرآیندی است که در آن تخصیص منابع مالی با اهداف استراتژیک سازمان همسو میشود تا اطمینان حاصل شود که هر ذره از هزینه صرف شده، به تحقق چشمانداز و مأموریت سازمان کمک میکند. بر اساس تحقیقات علمی گسترده، مانند مطالعاتی که در مجله Harvard Business Review و Journal of Management Accounting Research منتشر شده، سازمانهایی که بودجهبندی را به عنوان بخشی از استراتژی کلی خود مدیریت میکنند، تا ۲۰-۳۰ درصد عملکرد بهتری در شاخصهای کلیدی مانند رشد درآمد و بهرهوری نشان میدهند.
در این مقاله ضرورتها ، الزامات و روش آن را شرح دادهام
https://hosseinnourian.com/بودجه-بندی-استراتژیک/
حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
❤17👍2👏2
حسن صباح، حشاشین و استراتژیهای عدم تقارن
نوعی از استراتژیهای مرتبط با فضای ناپایدار و با عدم قطعیت زیاد، استراتژیهای نامتقارن یا عدم تقارن است، جایی که ریسک هست و به قطعیت نمیتوان پیش بینی کرد که چه میشود، باید راهبردهایی را در نظر گرفت که در صورت شکست، هزینه آن ناچیز و در شرایط موفقیت هزینهاش چشمگیر باشد،
نوعا استراتژیهای کسب و کارهای استارتاپی اینگونهاند،
اما این راهبردها زمینههای تاریخی جالب توجهی هم دارد
حشاشین، (طرفداران حسن صباح) اگرچه اهل ترور بودند، اما وقتی ریسک درگیری گسترده را زیاد میدیدند، روش دیگری را پی میگرفتند، آنها تهدید لفظی نمیکردند چون چیزی جز نشان دادن ضعف ندارد، بلکه تهدید را عملی میکردند بدون آنکه هزینهاش باشد، مثلا صبحی سلطان سنجر از خواب برخاست و دید شمشیری در کنار تختش در زمین فرو رفته و رویش نوشته، سینه تو از زمین نرم تر است!، یا نانی را برای صلاحالدین ایوبی فرستادند و رویش نوشتند سمی است، نخور!
این همان استراتژی عدم تقارن است، ریسک به دست آوردن زیاد در مقابل ریسک کم از دست دادن
حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک
www.hosseinnourian.com
نوعی از استراتژیهای مرتبط با فضای ناپایدار و با عدم قطعیت زیاد، استراتژیهای نامتقارن یا عدم تقارن است، جایی که ریسک هست و به قطعیت نمیتوان پیش بینی کرد که چه میشود، باید راهبردهایی را در نظر گرفت که در صورت شکست، هزینه آن ناچیز و در شرایط موفقیت هزینهاش چشمگیر باشد،
نوعا استراتژیهای کسب و کارهای استارتاپی اینگونهاند،
اما این راهبردها زمینههای تاریخی جالب توجهی هم دارد
حشاشین، (طرفداران حسن صباح) اگرچه اهل ترور بودند، اما وقتی ریسک درگیری گسترده را زیاد میدیدند، روش دیگری را پی میگرفتند، آنها تهدید لفظی نمیکردند چون چیزی جز نشان دادن ضعف ندارد، بلکه تهدید را عملی میکردند بدون آنکه هزینهاش باشد، مثلا صبحی سلطان سنجر از خواب برخاست و دید شمشیری در کنار تختش در زمین فرو رفته و رویش نوشته، سینه تو از زمین نرم تر است!، یا نانی را برای صلاحالدین ایوبی فرستادند و رویش نوشتند سمی است، نخور!
این همان استراتژی عدم تقارن است، ریسک به دست آوردن زیاد در مقابل ریسک کم از دست دادن
حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک
www.hosseinnourian.com
❤8👏3