استراتژی خوب بیانگر کارهای خوبی است که نباید بکنیم!
فلاسفه رواقی یونانی فلسفهای داشتند با عنوان Vivanegativa سنکا، اپیکتتوس و اورلیوس می گفتند که: به جای اینکه برای به دست آوردن خوشبختی چیزهای بیشتری به زندگی اضافه کنیم (قدرت، ثروت، لذت…)، باید چیزهایی را که ما را اسیر میکند حذف نماییم (ترس، حرص، وابستگی) این موضوع در فلسفه عرفانی ما هم زیاد به آن پرداخته شده اما جالب توجه آنکه در مدیریت استراتژیک سنتی تاکید بر بیان کارهای خوبی بود که سازمان باید انجام میداد اما اکنون در اسناد استراتژی قوی، بر بیان آنچه که سازمان نباید انجام دهد تمرکز میشود، فایده در اصلی زدودن است نه افزودن، میکلانژ میگفت من پیکره را ایجاد نمیکنم، پیکره در سنگ وجود دارد من تنها زوایدش را حذف میکنم
اما در استراتژی:
حذف ریسکهای غیرضروری و اجتناب از کارهای احمقانه: بسیاری از شکستهای سازمانی نه از کمبود ایدههای نو، بلکه از انجام کارهای احمقانه ناشی میشود. استراتژی via negativa یعنی اول شناسایی و حذف رفتارهایی که سازمان را آسیبپذیر میکنند – مثل سرمایهگذاری در پروژههای پرریسک بدون skin in the game (یعنی مدیران بدون ریسک شخصی تصمیم بگیرند). مثلاً، در بحران مالی ۲۰۰۸، بانکها با اضافه کردن ابزارهای مالی پیچیده شکست خوردند؛ via negativa میگوید: لایههای پیچیده را حذف کن و روی اصول ساده تمرکز کن. در سازمانها، این یعنی اجتناب از گسترش بیش از حد (overexpansion) یا وابستگی به زنجیرههای تأمین شکننده.
سادهسازی فرآیندها و ساختارها: سازمانها اغلب با اضافه کردن سیاستها، جلسات و ابزارهای جدید سعی در بهبود دارند، اما این کارها پیچیدگی و شکنندگی ایجاد میکند. via negativa پیشنهاد میکند: چیزهای غیرضروری را حذف کن. استیو جابز در اپل این را اعمال کرد – او محصولات و ویژگیهای اضافی را قطع کرد تا روی essentials تمرکز کند، که منجر به نوآوری واقعی شد. در استراتژی سازمانی، این یعنی بررسی فرآیندها و پرسیدن: “اگر این را حذف کنیم، چه اتفاقی میافتد؟” اغلب، حذف منجر به کارایی بیشتر میشود، مثل کاهش لایههای مدیریتی در شرکتهای بزرگ برای اجتناب از بوروکراسی.
تعریف استراتژی به عنوان نفی: استراتژی واقعی نه لیستی از اهداف، بلکه مجموعهای از چیزهایی است که سازمان انجام نخواهد داد. مثلاً، اگر شرکتی تصمیم بگیرد وارد بازارهای پرریسک نشود یا با شرکای غیرقابل اعتماد همکاری نکند، این نفیها فضای بیشتری برای فرصتهای واقعی ایجاد میکند. طالب این را در مدیریت ریسک اعمال میکند: سازمانها باید روی fragility (شکنندگی) تمرکز کنند و آن را حذف کنند، نه اینکه سعی کنند آینده را پیشبینی کنند – چون پیشبینی اغلب غلط است.
استراتژیهای مرسوم اغلب پر از اهداف متنوع، KPIهای پیچیده و برنامههای پرزرق و برقاند.
راه درست: تمرکز بر چند اقدام کلیدی و حذف حاشیهها.
نتیجه: وضوح استراتژیک و توانایی واقعی برای اجرا
استراتژیهای سنتی بر پایه پیشبینیهای اقتصادی و بازار بنا میشوند، که اغلب خطا دارند.
راه درست: به جای افزودن مدلهای پیشبینی پیچیدهتر، سیستمهایی طراحی کن که حتی بدون پیشبینی دقیق هم تابآور باشند.
نتیجه: استراتژی مقاوم در برابر عدم قطعیت.
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
www.hosseinnourian.com
فلاسفه رواقی یونانی فلسفهای داشتند با عنوان Vivanegativa سنکا، اپیکتتوس و اورلیوس می گفتند که: به جای اینکه برای به دست آوردن خوشبختی چیزهای بیشتری به زندگی اضافه کنیم (قدرت، ثروت، لذت…)، باید چیزهایی را که ما را اسیر میکند حذف نماییم (ترس، حرص، وابستگی) این موضوع در فلسفه عرفانی ما هم زیاد به آن پرداخته شده اما جالب توجه آنکه در مدیریت استراتژیک سنتی تاکید بر بیان کارهای خوبی بود که سازمان باید انجام میداد اما اکنون در اسناد استراتژی قوی، بر بیان آنچه که سازمان نباید انجام دهد تمرکز میشود، فایده در اصلی زدودن است نه افزودن، میکلانژ میگفت من پیکره را ایجاد نمیکنم، پیکره در سنگ وجود دارد من تنها زوایدش را حذف میکنم
اما در استراتژی:
حذف ریسکهای غیرضروری و اجتناب از کارهای احمقانه: بسیاری از شکستهای سازمانی نه از کمبود ایدههای نو، بلکه از انجام کارهای احمقانه ناشی میشود. استراتژی via negativa یعنی اول شناسایی و حذف رفتارهایی که سازمان را آسیبپذیر میکنند – مثل سرمایهگذاری در پروژههای پرریسک بدون skin in the game (یعنی مدیران بدون ریسک شخصی تصمیم بگیرند). مثلاً، در بحران مالی ۲۰۰۸، بانکها با اضافه کردن ابزارهای مالی پیچیده شکست خوردند؛ via negativa میگوید: لایههای پیچیده را حذف کن و روی اصول ساده تمرکز کن. در سازمانها، این یعنی اجتناب از گسترش بیش از حد (overexpansion) یا وابستگی به زنجیرههای تأمین شکننده.
سادهسازی فرآیندها و ساختارها: سازمانها اغلب با اضافه کردن سیاستها، جلسات و ابزارهای جدید سعی در بهبود دارند، اما این کارها پیچیدگی و شکنندگی ایجاد میکند. via negativa پیشنهاد میکند: چیزهای غیرضروری را حذف کن. استیو جابز در اپل این را اعمال کرد – او محصولات و ویژگیهای اضافی را قطع کرد تا روی essentials تمرکز کند، که منجر به نوآوری واقعی شد. در استراتژی سازمانی، این یعنی بررسی فرآیندها و پرسیدن: “اگر این را حذف کنیم، چه اتفاقی میافتد؟” اغلب، حذف منجر به کارایی بیشتر میشود، مثل کاهش لایههای مدیریتی در شرکتهای بزرگ برای اجتناب از بوروکراسی.
تعریف استراتژی به عنوان نفی: استراتژی واقعی نه لیستی از اهداف، بلکه مجموعهای از چیزهایی است که سازمان انجام نخواهد داد. مثلاً، اگر شرکتی تصمیم بگیرد وارد بازارهای پرریسک نشود یا با شرکای غیرقابل اعتماد همکاری نکند، این نفیها فضای بیشتری برای فرصتهای واقعی ایجاد میکند. طالب این را در مدیریت ریسک اعمال میکند: سازمانها باید روی fragility (شکنندگی) تمرکز کنند و آن را حذف کنند، نه اینکه سعی کنند آینده را پیشبینی کنند – چون پیشبینی اغلب غلط است.
استراتژیهای مرسوم اغلب پر از اهداف متنوع، KPIهای پیچیده و برنامههای پرزرق و برقاند.
راه درست: تمرکز بر چند اقدام کلیدی و حذف حاشیهها.
نتیجه: وضوح استراتژیک و توانایی واقعی برای اجرا
استراتژیهای سنتی بر پایه پیشبینیهای اقتصادی و بازار بنا میشوند، که اغلب خطا دارند.
راه درست: به جای افزودن مدلهای پیشبینی پیچیدهتر، سیستمهایی طراحی کن که حتی بدون پیشبینی دقیق هم تابآور باشند.
نتیجه: استراتژی مقاوم در برابر عدم قطعیت.
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
www.hosseinnourian.com
❤18👍12👏6👌6
درباره تیم و واحد استراتژی در شرکت ها
در طول بیست و چند سال همکاری با شرکت های متعدد در حوزه تحلیل و تدوین استراتژی های سازمانی و مشاوره مدیریت استراتژیک دانسته ام که مدیرعاملانی که قصد تدوین استراتژی و جاری سازی آن در سازمان را دارند، یک بازوی قدرتمند را در اختیار دارند که تیم استراتژی آنها است. این تیمها به مدیران کمک میکنند تا در تصمیمگیریهای حیاتی بیاندیشند، فرآیند تصمیمسازی را تسهیل نمایند و ابتکارات استراتژیک مشخصی را به پیش برند. همواره درگیر تفکر به این چالش بوده ام که مشخصات یک تیم استراتژی خوب در شرکت ها کدام است؟ معیارهای کلیدی عملکرد آنها چیست؟ حیطه فعالیت هایشان چگونه تعریف می شود و شایستگی هایی که باید از آن برخوردار باشند کدامند؟ از این جهت در این مقاله یافته های شخصی خود را با بینش های مرتبط از گروه مشاوران بوستون درامیخته ام و به همکاران گرامی تقدیم می نمایم.
ادامه مقاله در لینک زیر؛
https://hosseinnourian.com/تیم-استراتژی/
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک و تحول دیجیتال
در طول بیست و چند سال همکاری با شرکت های متعدد در حوزه تحلیل و تدوین استراتژی های سازمانی و مشاوره مدیریت استراتژیک دانسته ام که مدیرعاملانی که قصد تدوین استراتژی و جاری سازی آن در سازمان را دارند، یک بازوی قدرتمند را در اختیار دارند که تیم استراتژی آنها است. این تیمها به مدیران کمک میکنند تا در تصمیمگیریهای حیاتی بیاندیشند، فرآیند تصمیمسازی را تسهیل نمایند و ابتکارات استراتژیک مشخصی را به پیش برند. همواره درگیر تفکر به این چالش بوده ام که مشخصات یک تیم استراتژی خوب در شرکت ها کدام است؟ معیارهای کلیدی عملکرد آنها چیست؟ حیطه فعالیت هایشان چگونه تعریف می شود و شایستگی هایی که باید از آن برخوردار باشند کدامند؟ از این جهت در این مقاله یافته های شخصی خود را با بینش های مرتبط از گروه مشاوران بوستون درامیخته ام و به همکاران گرامی تقدیم می نمایم.
ادامه مقاله در لینک زیر؛
https://hosseinnourian.com/تیم-استراتژی/
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک و تحول دیجیتال
👍17❤14
تحلیل استراتژیک سرپرستی و حاکمیت هلدینگی بر اساس روش رولاند برگر
قبلا شیوه تحلیل استراتژی های هلدینگی را با رویکرد گروه مشاوران بوستون شرح داده بودم،
در این مقاله بر اساس روش تدوین شده توسط شرکت رولاند برگر به تحلیل استراتژی سرپرستی هلدینگ ها و شرکت های چند کسب و کاره می پردازیم. این مقاله بر اساس مقاله های آن شرکت (که در متن ذکر شده ) و تجربه بیست ساله اینجانب در تحلیل استراتژیک و سازماندهی هلدینگ ها در بیش از پنجاه سازمان نگراش یافته است و کوشیده ام تمامی ابعاد تحلیلی برای سازمان دهی استراتژیک در هلدینگ ها و شرکت های چند کسب و کاره را واکاوی و تشریح نمایم
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
ادامه مقاله در لینک زیر:
https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژی-هلدینگ-ها/
قبلا شیوه تحلیل استراتژی های هلدینگی را با رویکرد گروه مشاوران بوستون شرح داده بودم،
در این مقاله بر اساس روش تدوین شده توسط شرکت رولاند برگر به تحلیل استراتژی سرپرستی هلدینگ ها و شرکت های چند کسب و کاره می پردازیم. این مقاله بر اساس مقاله های آن شرکت (که در متن ذکر شده ) و تجربه بیست ساله اینجانب در تحلیل استراتژیک و سازماندهی هلدینگ ها در بیش از پنجاه سازمان نگراش یافته است و کوشیده ام تمامی ابعاد تحلیلی برای سازمان دهی استراتژیک در هلدینگ ها و شرکت های چند کسب و کاره را واکاوی و تشریح نمایم
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
ادامه مقاله در لینک زیر:
https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژی-هلدینگ-ها/
❤15👍6
جایکاه انواع هوش مصنوعی فعلی در چرخه عمر تکنولوژی با مدل هایپ👆
مراحل چرخه هایپ شامل پنج فاز اصلی است:
1. Innovation Trigger (جرقه نوآوری)
• یک فناوری جدید یا یک نوآوری معرفی میشود.
• متخصصان درباره قابلیتهای بالقوه آن صحبت میکنند.
• هنوز کاربردهای تجاری و نمونههای واقعی محدود هستند.
2. Peak of Inflated Expectations (اوج انتظارات بیشازحد)
• توجه رسانهها و تبلیغات به اوج میرسد.
• انتظارات غیرواقعی و اغراقشده شکل میگیرد.
• برخی پروژهها موفق میشوند اما بسیاری شکست میخورند.
3. Trough of Disillusionment (دره سرخوردگی)
• واقعیتها آشکار میشوند.
• فناوری در بسیاری از موارد جواب نمیدهد.
• سرمایهگذاریها کاهش پیدا میکند، موج ناامیدی شکل میگیرد.
• تنها بازیگران قوی باقی میمانند.
4. Slope of Enlightenment (شیب روشنبینی)
• کاربردهای عملی فناوری شفاف میشود.
• شرکتها تجربه میآموزند و چارچوبهای استفاده از فناوری شکل میگیرد.
• پذیرش آغاز میشود.
5. Plateau of Productivity (سکوی بهرهوری)
• فناوری به بلوغ میرسد.
• استانداردها تثبیت میشوند.
• استفاده گسترده و پایدار آغاز میشود.
حسین نوریان
مراحل چرخه هایپ شامل پنج فاز اصلی است:
1. Innovation Trigger (جرقه نوآوری)
• یک فناوری جدید یا یک نوآوری معرفی میشود.
• متخصصان درباره قابلیتهای بالقوه آن صحبت میکنند.
• هنوز کاربردهای تجاری و نمونههای واقعی محدود هستند.
2. Peak of Inflated Expectations (اوج انتظارات بیشازحد)
• توجه رسانهها و تبلیغات به اوج میرسد.
• انتظارات غیرواقعی و اغراقشده شکل میگیرد.
• برخی پروژهها موفق میشوند اما بسیاری شکست میخورند.
3. Trough of Disillusionment (دره سرخوردگی)
• واقعیتها آشکار میشوند.
• فناوری در بسیاری از موارد جواب نمیدهد.
• سرمایهگذاریها کاهش پیدا میکند، موج ناامیدی شکل میگیرد.
• تنها بازیگران قوی باقی میمانند.
4. Slope of Enlightenment (شیب روشنبینی)
• کاربردهای عملی فناوری شفاف میشود.
• شرکتها تجربه میآموزند و چارچوبهای استفاده از فناوری شکل میگیرد.
• پذیرش آغاز میشود.
5. Plateau of Productivity (سکوی بهرهوری)
• فناوری به بلوغ میرسد.
• استانداردها تثبیت میشوند.
• استفاده گسترده و پایدار آغاز میشود.
حسین نوریان
❤13👍6
تخت پروکروستس و سرمایهگذاری
در اساطیر یونانی، پروکروستس (Procrustes) یک راهزن بود که مسافران را به تخت هتل خود دعوت میکرد. اگر قد مسافر بلندتر از تخت بود، پاهای او را قطع میکرد و اگر کوتاهتر بود، بدن او را میکشید تا دقیقاً با اندازه تخت مطابقت کند که معمولاً منجر به مرگ قربانی میشد این تمثیل بیانگر اشتباهاتی است که افراد بدون توجه به واقعیات می کوشند ایده ناسازگار خود را منطبق بر واقعیت جلوه دهند
در گذشته اشتباهات مهمی در حوزه سرمایهگذاری توسعه انجام شده که امید است درسآموختهها و بینشهای سودمند این همایش از تکرار آنها جلوگیری کند
بسیاری از اشتباهات سرمایهگذاری ناشی از تلاش برای تطبیق اجباری واقعیتهای محلی – مانند محدودیتهای زیستمحیطی، تحریمهای اقتصادی، موانع اداری و تغییرات مدیریتی – با مدلهای سرمایهگذاری استاندارد یا دلخواه، بدون تنظیم مدلها با شرایط واقعی است.
سرمایهگذاری در صنایع آببر بدون توجه به بحران آب
فرار سرمایه به دلیل موانع اداری سخت و عدم شفافیت که میکوشد روالهای بنگاهی را متناسب با نابهرهوریهای مقررات گذاری تنظیم کند
عدم جذب سرمایه در بخش نوآوری و استارتاپها به دلیل تخت پروکروستس و آنچه که از همایش خوب فرصتهای سرمایهگذاری در اصفهان آموختیم
در اساطیر یونانی، پروکروستس (Procrustes) یک راهزن بود که مسافران را به تخت هتل خود دعوت میکرد. اگر قد مسافر بلندتر از تخت بود، پاهای او را قطع میکرد و اگر کوتاهتر بود، بدن او را میکشید تا دقیقاً با اندازه تخت مطابقت کند که معمولاً منجر به مرگ قربانی میشد این تمثیل بیانگر اشتباهاتی است که افراد بدون توجه به واقعیات می کوشند ایده ناسازگار خود را منطبق بر واقعیت جلوه دهند
در گذشته اشتباهات مهمی در حوزه سرمایهگذاری توسعه انجام شده که امید است درسآموختهها و بینشهای سودمند این همایش از تکرار آنها جلوگیری کند
بسیاری از اشتباهات سرمایهگذاری ناشی از تلاش برای تطبیق اجباری واقعیتهای محلی – مانند محدودیتهای زیستمحیطی، تحریمهای اقتصادی، موانع اداری و تغییرات مدیریتی – با مدلهای سرمایهگذاری استاندارد یا دلخواه، بدون تنظیم مدلها با شرایط واقعی است.
این رویکرد اغلب منجر به فرار سرمایه، شکست پروژهها و عدم رونق اقتصادی میشود.
موارد مهمی همچون:
سرمایهگذاری در صنایع آببر بدون توجه به بحران آب
فرار سرمایه به دلیل موانع اداری سخت و عدم شفافیت که میکوشد روالهای بنگاهی را متناسب با نابهرهوریهای مقررات گذاری تنظیم کند
عدم جذب سرمایه در بخش نوآوری و استارتاپها به دلیل ساختارهای سنتی و تمرکز زیاد بر صنایع سنگین و در آستانه ازهمگسیختگی
تحمیل پروژههای بزرگ بدون توجه به تحریمها و تغییرات مدیریتی
عدم توجه به مزیتهای نسبی استان در حوزههای اقتصاد رقومی، سبک و خلاق ( اقتصاد هنر )
افت سرمایهگذاری دولتی به خاطر تصور برخوردار بودن استان
حسین نوربان سنتی و تمرکز زیاد بر صنایع سنگین و در آستانه ازهمگسیختگی
تحمیل پروژههای بزرگ بدون توجه به تحریمها و تغییرات مدیریتی
عدم توجه به مزیتهای نسبی استان در حوزههای اقتصاد رقومی، سبک و خلاق ( اقتصاد هنر )
افت سرمایهگذاری دولتی به خاطر تصور برخوردار بودن استان اصفهان در حالی که چنین نیست
حسین نوربان
در اساطیر یونانی، پروکروستس (Procrustes) یک راهزن بود که مسافران را به تخت هتل خود دعوت میکرد. اگر قد مسافر بلندتر از تخت بود، پاهای او را قطع میکرد و اگر کوتاهتر بود، بدن او را میکشید تا دقیقاً با اندازه تخت مطابقت کند که معمولاً منجر به مرگ قربانی میشد این تمثیل بیانگر اشتباهاتی است که افراد بدون توجه به واقعیات می کوشند ایده ناسازگار خود را منطبق بر واقعیت جلوه دهند
در گذشته اشتباهات مهمی در حوزه سرمایهگذاری توسعه انجام شده که امید است درسآموختهها و بینشهای سودمند این همایش از تکرار آنها جلوگیری کند
بسیاری از اشتباهات سرمایهگذاری ناشی از تلاش برای تطبیق اجباری واقعیتهای محلی – مانند محدودیتهای زیستمحیطی، تحریمهای اقتصادی، موانع اداری و تغییرات مدیریتی – با مدلهای سرمایهگذاری استاندارد یا دلخواه، بدون تنظیم مدلها با شرایط واقعی است.
سرمایهگذاری در صنایع آببر بدون توجه به بحران آب
فرار سرمایه به دلیل موانع اداری سخت و عدم شفافیت که میکوشد روالهای بنگاهی را متناسب با نابهرهوریهای مقررات گذاری تنظیم کند
عدم جذب سرمایه در بخش نوآوری و استارتاپها به دلیل تخت پروکروستس و آنچه که از همایش خوب فرصتهای سرمایهگذاری در اصفهان آموختیم
در اساطیر یونانی، پروکروستس (Procrustes) یک راهزن بود که مسافران را به تخت هتل خود دعوت میکرد. اگر قد مسافر بلندتر از تخت بود، پاهای او را قطع میکرد و اگر کوتاهتر بود، بدن او را میکشید تا دقیقاً با اندازه تخت مطابقت کند که معمولاً منجر به مرگ قربانی میشد این تمثیل بیانگر اشتباهاتی است که افراد بدون توجه به واقعیات می کوشند ایده ناسازگار خود را منطبق بر واقعیت جلوه دهند
در گذشته اشتباهات مهمی در حوزه سرمایهگذاری توسعه انجام شده که امید است درسآموختهها و بینشهای سودمند این همایش از تکرار آنها جلوگیری کند
بسیاری از اشتباهات سرمایهگذاری ناشی از تلاش برای تطبیق اجباری واقعیتهای محلی – مانند محدودیتهای زیستمحیطی، تحریمهای اقتصادی، موانع اداری و تغییرات مدیریتی – با مدلهای سرمایهگذاری استاندارد یا دلخواه، بدون تنظیم مدلها با شرایط واقعی است.
این رویکرد اغلب منجر به فرار سرمایه، شکست پروژهها و عدم رونق اقتصادی میشود.
موارد مهمی همچون:
سرمایهگذاری در صنایع آببر بدون توجه به بحران آب
فرار سرمایه به دلیل موانع اداری سخت و عدم شفافیت که میکوشد روالهای بنگاهی را متناسب با نابهرهوریهای مقررات گذاری تنظیم کند
عدم جذب سرمایه در بخش نوآوری و استارتاپها به دلیل ساختارهای سنتی و تمرکز زیاد بر صنایع سنگین و در آستانه ازهمگسیختگی
تحمیل پروژههای بزرگ بدون توجه به تحریمها و تغییرات مدیریتی
عدم توجه به مزیتهای نسبی استان در حوزههای اقتصاد رقومی، سبک و خلاق ( اقتصاد هنر )
افت سرمایهگذاری دولتی به خاطر تصور برخوردار بودن استان
حسین نوربان سنتی و تمرکز زیاد بر صنایع سنگین و در آستانه ازهمگسیختگی
تحمیل پروژههای بزرگ بدون توجه به تحریمها و تغییرات مدیریتی
عدم توجه به مزیتهای نسبی استان در حوزههای اقتصاد رقومی، سبک و خلاق ( اقتصاد هنر )
افت سرمایهگذاری دولتی به خاطر تصور برخوردار بودن استان اصفهان در حالی که چنین نیست
حسین نوربان
❤16👍3
کاربرد هوش مصنوعی در مدیریت عملکرد کارکنان
هوش مصنوعی نه تنها فرآیندهای سنتی ارزیابی عملکرد را اتوماتیک میکند، بلکه با تحلیل دادههای بزرگ و ارائه بینشهای پیشبینیکننده، به سازمانها کمک میکند تا عملکرد کارکنان را بهینهسازی کنند. بر اساس گزارشهای اخیر، تا سال 2025 بیش از 58 درصد سازمانها در مدیریت عملکرد از این تکنولوژی استفاده میکنند، که این امر منجر به بهبود 12.9 درصدی در عملکرد کارکنان و افزایش 33 درصدی بهرهوری میشود. به کارگیری روش های استفاده از این تکنولوژی متنوع و شامل جمعآوری دادهها، تحلیل الگوریتممحور، پیشبینی و اتوماسیون است. در این مقاله، با تکیه بر دیدگاههای شرکتهای معتبر مانند مککینزی، گارتنر، دلویت، گوگل، مایکروسافت و IBM، به بررسی کاربرد هوش مصنوعی در مدیریت عملکرد کارکنان میپردازیم. تمرکز ما بر دانش بهروز تا سال 2025 است، که دربردارنده مزایا، چالشها، مطالعات موردی و روندهای آینده میباشد. هدف، ارائه یک چارچوب علمی برای مدیران منابع انسانی است تا بتوانند AI را به طور مؤثر در سازمانهای خود پیادهسازی کنند.
ادامه مقاله در لینک زیر:
https://hosseinnourian.com/هوش-مصنوعی-در-مدیریت-عملکرد/
حسین نوریان
هوش مصنوعی نه تنها فرآیندهای سنتی ارزیابی عملکرد را اتوماتیک میکند، بلکه با تحلیل دادههای بزرگ و ارائه بینشهای پیشبینیکننده، به سازمانها کمک میکند تا عملکرد کارکنان را بهینهسازی کنند. بر اساس گزارشهای اخیر، تا سال 2025 بیش از 58 درصد سازمانها در مدیریت عملکرد از این تکنولوژی استفاده میکنند، که این امر منجر به بهبود 12.9 درصدی در عملکرد کارکنان و افزایش 33 درصدی بهرهوری میشود. به کارگیری روش های استفاده از این تکنولوژی متنوع و شامل جمعآوری دادهها، تحلیل الگوریتممحور، پیشبینی و اتوماسیون است. در این مقاله، با تکیه بر دیدگاههای شرکتهای معتبر مانند مککینزی، گارتنر، دلویت، گوگل، مایکروسافت و IBM، به بررسی کاربرد هوش مصنوعی در مدیریت عملکرد کارکنان میپردازیم. تمرکز ما بر دانش بهروز تا سال 2025 است، که دربردارنده مزایا، چالشها، مطالعات موردی و روندهای آینده میباشد. هدف، ارائه یک چارچوب علمی برای مدیران منابع انسانی است تا بتوانند AI را به طور مؤثر در سازمانهای خود پیادهسازی کنند.
ادامه مقاله در لینک زیر:
https://hosseinnourian.com/هوش-مصنوعی-در-مدیریت-عملکرد/
حسین نوریان
حسین نوریان مشاور و مدرس مدیریت
هوش مصنوعی در مدیریت عملکرد - حسین نوریان مشاور و مدرس مدیریت
کاربردهای هوش مصنوعی در مدیریت عملکرد کارکنان از حسین نوریان مشاور هوش مصنوعی، مدیر منابع انسانی برجسته و مشاور برتر استراتژیک و کسب وکار
❤17👍7
تعریف جدید رهبری در سازمان
تعاریف سنتی از وظایف و نقشهای مدیران و رهبران دیگر منسوخ شده است! هدفگذاری، برنامه ریزی، سازماندهی کنترل، یکپارچه و همسوسازی و مانند اینها در محیط دگرگون امروز به بدیهیات اولیه پیوستهاند.
آن عبارتی که بیش و بهتر از همه نقش یک رهبر را در فضای پرتلاطم اقتصادی امروز تعریف میکند این است؛
کسی که ابهامات محیط را جذب و برای داخل سازمان شفاف میسازد! فردی که از آن شایستگی برخوردار است که میتواند عدمقطعیتها را به چالشهای ساده، روشن و قابل حل برای کارکنان تبدیل نماید.
از سوی دیگر او از آن توانمندی برخوردار است که سادگیهای درون سازمان را برای رقبا و محیط مبهم و پیچیده جلوه دهد
به عبارت دقیقتر و کوتاهتر: نقش امروزین رهبران در مدیریت ابهام است!
حسین نوریان، مشاور و مدرس استراتژی
تعاریف سنتی از وظایف و نقشهای مدیران و رهبران دیگر منسوخ شده است! هدفگذاری، برنامه ریزی، سازماندهی کنترل، یکپارچه و همسوسازی و مانند اینها در محیط دگرگون امروز به بدیهیات اولیه پیوستهاند.
آن عبارتی که بیش و بهتر از همه نقش یک رهبر را در فضای پرتلاطم اقتصادی امروز تعریف میکند این است؛
کسی که ابهامات محیط را جذب و برای داخل سازمان شفاف میسازد! فردی که از آن شایستگی برخوردار است که میتواند عدمقطعیتها را به چالشهای ساده، روشن و قابل حل برای کارکنان تبدیل نماید.
از سوی دیگر او از آن توانمندی برخوردار است که سادگیهای درون سازمان را برای رقبا و محیط مبهم و پیچیده جلوه دهد
به عبارت دقیقتر و کوتاهتر: نقش امروزین رهبران در مدیریت ابهام است!
حسین نوریان، مشاور و مدرس استراتژی
👍16👏8
ابهام علّی در استراتژی
مفهوم ابهام علّی یکی از ارکان کلیدی در نظریه و دیدگاه استراتژیک مبتنی بر منابع یا RBV است و نقش حیاتی در حفظ مزیت رقابتی پایدار ایفا میکند. در کلاس های مدیریت استراتژیک بارها در معرض پرسش دانشپذیران قرار گرفتهام که چگونه سازمان ها می توانند مزیت رقابتی پایدار با شرط تقلید ناپذیری برای خود ایجاد نمایند. به هر حال هر منبع یا قابلیتی قابل تقلید است! پس چگونه شرکتها به مزیتهای غیر قابل تقلید دست مییابند؟ پاسخ این پرسش در مفهوم ابهام علّی استراتژی نهفته است و من این توضیح را بر اساس اصول نظری، مثالهای واقعی ساختاربندی میکنم تا شما بتوانید آن را به طور عملی در سازمان خود اعمال کنید.
این ابهام یعنی ایجاد وضعیتی که در آن، روابط علت و معلولی بین منابع، قابلیتها و عملکرد یک سازمان نامشخص، پیچیده یا غیرقابل تشخیص است. به عبارت سادهتر، حتی اگر رقبا بتوانند منابع یا اقدامات یک شرکت موفق را مشاهده کنند، نتوانند دقیقاً بفهمند که “چرا” این منابع منجر به موفقیت میشوند.
ادامه:
https://hosseinnourian.com/ابهام-علّی-در-استراتژی/
حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک
مفهوم ابهام علّی یکی از ارکان کلیدی در نظریه و دیدگاه استراتژیک مبتنی بر منابع یا RBV است و نقش حیاتی در حفظ مزیت رقابتی پایدار ایفا میکند. در کلاس های مدیریت استراتژیک بارها در معرض پرسش دانشپذیران قرار گرفتهام که چگونه سازمان ها می توانند مزیت رقابتی پایدار با شرط تقلید ناپذیری برای خود ایجاد نمایند. به هر حال هر منبع یا قابلیتی قابل تقلید است! پس چگونه شرکتها به مزیتهای غیر قابل تقلید دست مییابند؟ پاسخ این پرسش در مفهوم ابهام علّی استراتژی نهفته است و من این توضیح را بر اساس اصول نظری، مثالهای واقعی ساختاربندی میکنم تا شما بتوانید آن را به طور عملی در سازمان خود اعمال کنید.
این ابهام یعنی ایجاد وضعیتی که در آن، روابط علت و معلولی بین منابع، قابلیتها و عملکرد یک سازمان نامشخص، پیچیده یا غیرقابل تشخیص است. به عبارت سادهتر، حتی اگر رقبا بتوانند منابع یا اقدامات یک شرکت موفق را مشاهده کنند، نتوانند دقیقاً بفهمند که “چرا” این منابع منجر به موفقیت میشوند.
ادامه:
https://hosseinnourian.com/ابهام-علّی-در-استراتژی/
حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک
❤13👍9
دوباره بازگشت به اندیشیدن در جعبه!
در دهههای گذشته همواره هم در مفهوم و هم در عمل، اندیشیدن خلاقانه بیرون از جعبه ترویج میگردیده است، اما اکنون اندیشیدین در جعبههایی جدید که هوش مصنوعی آنها را تعریف میکند جایش را گرفته است
دیگر نباید بیرون از جعبه فکر کرد بلکه باید جعبههایی را بهکار گرفت که مدام با ابزارهای هوش مصنوعی گشوده میشوند
اکنون تحول دیجیتال با رویکرد هوش مصنوعی مانند تمامی فرایندهای سازمانی دیگر، فرایند نوآوری و تحقیق و توسعه در شرکتها را هم باز تعریف و متفاوت کرده است، در این مقاله رویکرد تحول دیجیتال در فرایندهای نوآوری با روش گروه مشاوران بوستون تشریح شده است
https://hosseinnourian.com/نوآوری-با-هوش-مصنوعی/
حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
در دهههای گذشته همواره هم در مفهوم و هم در عمل، اندیشیدن خلاقانه بیرون از جعبه ترویج میگردیده است، اما اکنون اندیشیدین در جعبههایی جدید که هوش مصنوعی آنها را تعریف میکند جایش را گرفته است
دیگر نباید بیرون از جعبه فکر کرد بلکه باید جعبههایی را بهکار گرفت که مدام با ابزارهای هوش مصنوعی گشوده میشوند
اکنون تحول دیجیتال با رویکرد هوش مصنوعی مانند تمامی فرایندهای سازمانی دیگر، فرایند نوآوری و تحقیق و توسعه در شرکتها را هم باز تعریف و متفاوت کرده است، در این مقاله رویکرد تحول دیجیتال در فرایندهای نوآوری با روش گروه مشاوران بوستون تشریح شده است
https://hosseinnourian.com/نوآوری-با-هوش-مصنوعی/
حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
👍8❤7
در مجامع صنفی ، انجمنهای مدیران و جلسات مشاوره دریافته ام که مدیران در طول زندگی حرفهای خود با حجم انبوهی از توصیهها در مورد «تحول دیجیتال» بمباران شدهاند. پس اگر هنوز قانع نشده باشند که مزایای بازآفرینی دیجیتال مداوم و همیشهفعال چیست، احتمالاً هیچوقت دیگر هم نخواهند شد اکنون چالش در اقناع آنها نیست، اکثر آنها همچنین بارها شنیدهاند که باید شخصاً در این مسیر درگیر شوند.اما سؤال بزرگی که ذهن آنها را درگیر کرده این است: که چگونه باید به عنوان رهبر تحول دیجیتال در سازمان نقش ایفا کنند.
آنها میخواهند بفهمند که باید زمان و انرژی محدود را در کجا متمرکز کنند تا بیشترین کمک را به موفقیت شرکت در سفر دیجیتال داشته باشند؟
باور من این است که چالش اغلب شرکتها در مسیر تحول دیجیتال نه فنی بلکه در حوزه رهبری است از اینرو دیدگاهها و آموزههای چندین شرکت جهانتراز در این زمینه را در مقاله با لینک زیر تبیین کرده ام
https://hosseinnourian.com/رهبری-تحول-دیجیتال-در-سازمان/
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
آنها میخواهند بفهمند که باید زمان و انرژی محدود را در کجا متمرکز کنند تا بیشترین کمک را به موفقیت شرکت در سفر دیجیتال داشته باشند؟
باور من این است که چالش اغلب شرکتها در مسیر تحول دیجیتال نه فنی بلکه در حوزه رهبری است از اینرو دیدگاهها و آموزههای چندین شرکت جهانتراز در این زمینه را در مقاله با لینک زیر تبیین کرده ام
https://hosseinnourian.com/رهبری-تحول-دیجیتال-در-سازمان/
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
👍9❤4
قابلیت ایجادسازگاری پویا، معیار سنجش توانایی مدیران
در دنیای پرتلاطم کسبوکارهای مدرن، جایی که تغییرات فناوری، بازارها و رقابتها با سرعتی بیسابقه رخ میدهند، سازگاری پویا (dynamic consistency) به معنای حفظ یک هسته استراتژیک محکم و منسجم است که همزمان قابلیت انعطافپذیری و تطبیق با شرایط جدید را فراهم میکند؛ از مهمترین چالشهای یک مدیر است!
این مفهوم نه تنها از پراکندگی منابع و تصمیمات جلوگیری میکند، بلکه شرکت را قادر میسازد تا فرصتهای نوظهور را شکار کند و تهدیدها را به مزیت تبدیل نماید، بدون آنکه از مسیر اصلی منحرف شود.
یکی از مهمترین نقشهای مدیران شرکتهای مدرن، ایجاد همین قابلیت سازگاری پویا است، چرا که آنها باید با تشخیص دقیق مسائل کلیدی، طراحی استراتژیهای هوشمند و رهبری قاطع، سازمان را به سمت یک تعادل پویا هدایت کنند تا در بلندمدت پایدار و موفق باقی بماند.
تشریح کامل در مقاله زیر؛
https://hosseinnourian.com/سازگاری-پویا-در-استراتژی/
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
در دنیای پرتلاطم کسبوکارهای مدرن، جایی که تغییرات فناوری، بازارها و رقابتها با سرعتی بیسابقه رخ میدهند، سازگاری پویا (dynamic consistency) به معنای حفظ یک هسته استراتژیک محکم و منسجم است که همزمان قابلیت انعطافپذیری و تطبیق با شرایط جدید را فراهم میکند؛ از مهمترین چالشهای یک مدیر است!
این مفهوم نه تنها از پراکندگی منابع و تصمیمات جلوگیری میکند، بلکه شرکت را قادر میسازد تا فرصتهای نوظهور را شکار کند و تهدیدها را به مزیت تبدیل نماید، بدون آنکه از مسیر اصلی منحرف شود.
یکی از مهمترین نقشهای مدیران شرکتهای مدرن، ایجاد همین قابلیت سازگاری پویا است، چرا که آنها باید با تشخیص دقیق مسائل کلیدی، طراحی استراتژیهای هوشمند و رهبری قاطع، سازمان را به سمت یک تعادل پویا هدایت کنند تا در بلندمدت پایدار و موفق باقی بماند.
تشریح کامل در مقاله زیر؛
https://hosseinnourian.com/سازگاری-پویا-در-استراتژی/
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
👍10❤6
روش تدوین و توسعه استراتژی با هوش مصنوعی
بارها با این مسئله مواجه شدهام که دوستان میگویند میدانیم هوش مصنوعی قرار است اقدامات استراتژیک را متحول کند اما چیزی که مبهم است این است که چگونه قرار است اینکار را انجام دهد؟ اگرچه ابهام، بخشی از وجود پدیده های نوین است اما در این مقاله سعی کردهام کمی در مسیر توسعه استراتژی با AI روشنگری نمایم
باید بپذیریم که
قضاوت انسانی همچنان برای تدوین چشمانداز استراتژیک ضروری است، چشماندازی که جاهطلبی سازمان را با دیدگاهی در مورد چگونگی تحقق آن ترکیب میکند. با این حال، هوش مصنوعی میتواند کار تیمهای استراتژی را تسریع کرده و دقت بیشتری به آن ببخشد. حتی در این روزهای اولیه ی ظهور این فناوری، ما پنج نقش برای هوش مصنوعی میبینیم: محقق، مفسر، شریک فکری، شبیهساز و ارتباط دهنده. هر یک از این نقشها میتوانند در مراحل مختلف توسعه استراتژی نقش داشته باشند.
تشریح کامل در نشانی زیر:
https://hosseinnourian.com/توسعه-استراتژی-با-هوش-مصنوعی/
حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
بارها با این مسئله مواجه شدهام که دوستان میگویند میدانیم هوش مصنوعی قرار است اقدامات استراتژیک را متحول کند اما چیزی که مبهم است این است که چگونه قرار است اینکار را انجام دهد؟ اگرچه ابهام، بخشی از وجود پدیده های نوین است اما در این مقاله سعی کردهام کمی در مسیر توسعه استراتژی با AI روشنگری نمایم
باید بپذیریم که
قضاوت انسانی همچنان برای تدوین چشمانداز استراتژیک ضروری است، چشماندازی که جاهطلبی سازمان را با دیدگاهی در مورد چگونگی تحقق آن ترکیب میکند. با این حال، هوش مصنوعی میتواند کار تیمهای استراتژی را تسریع کرده و دقت بیشتری به آن ببخشد. حتی در این روزهای اولیه ی ظهور این فناوری، ما پنج نقش برای هوش مصنوعی میبینیم: محقق، مفسر، شریک فکری، شبیهساز و ارتباط دهنده. هر یک از این نقشها میتوانند در مراحل مختلف توسعه استراتژی نقش داشته باشند.
تشریح کامل در نشانی زیر:
https://hosseinnourian.com/توسعه-استراتژی-با-هوش-مصنوعی/
حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
❤7👍7
اجتناب از پیچیدگی و پراکندگی در استراتژی
پراکندگی در استراتژی
به معنای پخش منابع، تلاشها و تمرکز سازمان در جهات متعدد بدون اولویتبندی روشن است. این پدیده اغلب زمانی رخ میدهد که رهبران، به جای انتخابهای سخت، سعی میکنند همه چیز را پوشش دهند – از گسترش بیرویه محصولات گرفته تا ورود به بازارهای نامرتبط. روملت این را به عنوان “عدم تمرکز” توصیف میکند، جایی که سازمانها به جای بهرهبرداری از نقاط قوت اصلی خود، انرژیشان را در فعالیتهای حاشیهای هدر میدهند. پیچیدگی غیر ضروری نیز، به گفته روملت، “بزک هایی به منظور پنهان کردن فقدان زیبایی واقعی و اصیل” است.
این پیچیدگیها اغلب از مدلهای مدیریتی پیچیده، فرآیندهای بوروکراتیک یا ادغامهای غیرهماهنگ ناشی میشوند که نه تنها ارزش افزودهای ایجاد نمیکنند، بلکه مانع چابکی سازمان میگردند. در تجربه من با شرکت ها، مانند هلدینگهای صنعتی که در دوران تحریمها به سمت تنوعبخشی بیبرنامه رفتهاند، این پراکندگی منجر به کاهش بهرهوری و افزایش هزینهها شده است.
مقاله کامل در لینک زیر
https://hosseinnourian.com/پیچیدگی-در-استراتژی/
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
پراکندگی در استراتژی
به معنای پخش منابع، تلاشها و تمرکز سازمان در جهات متعدد بدون اولویتبندی روشن است. این پدیده اغلب زمانی رخ میدهد که رهبران، به جای انتخابهای سخت، سعی میکنند همه چیز را پوشش دهند – از گسترش بیرویه محصولات گرفته تا ورود به بازارهای نامرتبط. روملت این را به عنوان “عدم تمرکز” توصیف میکند، جایی که سازمانها به جای بهرهبرداری از نقاط قوت اصلی خود، انرژیشان را در فعالیتهای حاشیهای هدر میدهند. پیچیدگی غیر ضروری نیز، به گفته روملت، “بزک هایی به منظور پنهان کردن فقدان زیبایی واقعی و اصیل” است.
این پیچیدگیها اغلب از مدلهای مدیریتی پیچیده، فرآیندهای بوروکراتیک یا ادغامهای غیرهماهنگ ناشی میشوند که نه تنها ارزش افزودهای ایجاد نمیکنند، بلکه مانع چابکی سازمان میگردند. در تجربه من با شرکت ها، مانند هلدینگهای صنعتی که در دوران تحریمها به سمت تنوعبخشی بیبرنامه رفتهاند، این پراکندگی منجر به کاهش بهرهوری و افزایش هزینهها شده است.
مقاله کامل در لینک زیر
https://hosseinnourian.com/پیچیدگی-در-استراتژی/
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
🔥9💯3
ابر رقابت و تغییر مفهوم مزیتهای رقابتی در عصر حاضر
تحلیل و ایجاد مزیتهای رقابتی پایدار که نادر و غیرقابل تقلید باشند و شرکت بتواند در حداقل افق میان مدت بر آنها تکیه کند همواره از اصول تحلیل استراتژیک سنتی بوده است اما
ریچارد دیآونی در کتاب “Hypercompetition” یا ابررقابت، به محیطی اشاره دارد که رقابت شدید، پویا و ناپایدار است، جایی که مزیتهای رقابتی موقتی هستند و شرکتها باید مدام نوآوری کنند تا بقا یابند و او مفهوم مزیتهای رقابتی پایدار را منسوخ میداند!
نردبانهای تشدید، رقابت را به صورت پلکانی تصور میکنند: هر پله نشاندهنده سطحی بالاتر از رقابت است، مانند رقابت در قیمت (پله پایین)، کیفیت، زمان زودهنگام برای ورود به بازار، یا حتی ایجاد قلعه و موانع ورود برای رقبا به بازار محافظت شده! (پلههای بالاتر). شرکتها برای پیروزی، باید سریعتر از رقبا این نردبان را بالا بروند، زیرا توقف در یک پله منجر به از دست دادن مزیت میشود. مثلاً در صنعت فناوری، اپل و سامسونگ با نوآوریهای مداوم، رقابت را به سطوح بالاتر میبرند.
این مدل به مدیران کمک میکند تا استراتژیهای پویا طراحی کنند، استراتژیهای شدیدا منعطف و واکنشی که ریسکهای تشدید را مدیریت نمایند و فرصتهای اختلال (disruption) یا ازهمگسیختکی در بازار را پیشبینی کنند. در نهایت، برندگان ابررقابت کسانی هستند که نردبان را سریعتر و هوشمندانهتر صعود میکنند، نه کسانی که در موقعیتهای فعلی و با تکیه بر مزیتهای قبلی درجا میزنند!
حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک و تحول دیجیتال
www.hosseinnourian.com
تحلیل و ایجاد مزیتهای رقابتی پایدار که نادر و غیرقابل تقلید باشند و شرکت بتواند در حداقل افق میان مدت بر آنها تکیه کند همواره از اصول تحلیل استراتژیک سنتی بوده است اما
ریچارد دیآونی در کتاب “Hypercompetition” یا ابررقابت، به محیطی اشاره دارد که رقابت شدید، پویا و ناپایدار است، جایی که مزیتهای رقابتی موقتی هستند و شرکتها باید مدام نوآوری کنند تا بقا یابند و او مفهوم مزیتهای رقابتی پایدار را منسوخ میداند!
نردبانهای تشدید، رقابت را به صورت پلکانی تصور میکنند: هر پله نشاندهنده سطحی بالاتر از رقابت است، مانند رقابت در قیمت (پله پایین)، کیفیت، زمان زودهنگام برای ورود به بازار، یا حتی ایجاد قلعه و موانع ورود برای رقبا به بازار محافظت شده! (پلههای بالاتر). شرکتها برای پیروزی، باید سریعتر از رقبا این نردبان را بالا بروند، زیرا توقف در یک پله منجر به از دست دادن مزیت میشود. مثلاً در صنعت فناوری، اپل و سامسونگ با نوآوریهای مداوم، رقابت را به سطوح بالاتر میبرند.
این مدل به مدیران کمک میکند تا استراتژیهای پویا طراحی کنند، استراتژیهای شدیدا منعطف و واکنشی که ریسکهای تشدید را مدیریت نمایند و فرصتهای اختلال (disruption) یا ازهمگسیختکی در بازار را پیشبینی کنند. در نهایت، برندگان ابررقابت کسانی هستند که نردبان را سریعتر و هوشمندانهتر صعود میکنند، نه کسانی که در موقعیتهای فعلی و با تکیه بر مزیتهای قبلی درجا میزنند!
حسین نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک و تحول دیجیتال
www.hosseinnourian.com
❤11💯2
در نمایشگاه فننما و اتوکام اصفهان کارگاه آموزشی خواهم داشت درباره نحوه اندازه گیری بلوغ سازمانها برای توسعه هوش مصنوعی و شیوه تدوین رهنگاشت برای آن، که برای اولین بار در ایران با مدلهای مایکروسافت و مکنزی برگزار میشود، این کارگاه برای مشاوران تحول دیجیتال و هوش مصنوعی و نیز مدیران سازمانها مفید است
در صورت تمایل به حضور در لینک زیر ثبت نام فرمایید
https://pavilionnetwork.ir/events/13235
در صورت تمایل به حضور در لینک زیر ثبت نام فرمایید
https://pavilionnetwork.ir/events/13235
👍8❤6
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
دعوت به نمایشگاه اتوکام ۲۶ در اصفهان
👍15👏5
تخریب خلاقانه مزیتها!
(Hypercompetition) ابر رقابت مفهومی است که توسط ریچارد دیآونی معرفی شد و به محیطهایی اشاره دارد که در آنها مزایای رقابتی پایدار وجود ندارد.
رقبا با سرعت بالا نوآوری میکنند، فناوریها تغییر میکنند و جهانیسازی بازارها را ناپایدار میسازد.
من آن را همچون میدان جنگی پویا میبینم که شرکتها باید با استراتژیهای داینامیک، کوتاه مدت و تهاجمی مانند نوآوری سریع، قیمتگذاری تهاجمی، اتحادهای استراتژیک و ساختار شکنی و ایجاد اختلال مداوم در بازار و صنعت، پیشی بگیرند. موفقیت نه در حفظ مزیت، بلکه در تخریب، کنارگذاری و بازآفرینی مداوم آن نهفته است. در ابررقابت همیشهتغییر، تخریب، چابکی و پیشبینی کلمات کلیدی است
مقاله تحلیلی درباره ابررقابت را در لینک زیر بخوانید:
https://hosseinnourian.com/تحلیل-ابر-رقابت/
حسین نوریان - مشاور مدیریت استراتژیک
(Hypercompetition) ابر رقابت مفهومی است که توسط ریچارد دیآونی معرفی شد و به محیطهایی اشاره دارد که در آنها مزایای رقابتی پایدار وجود ندارد.
رقبا با سرعت بالا نوآوری میکنند، فناوریها تغییر میکنند و جهانیسازی بازارها را ناپایدار میسازد.
من آن را همچون میدان جنگی پویا میبینم که شرکتها باید با استراتژیهای داینامیک، کوتاه مدت و تهاجمی مانند نوآوری سریع، قیمتگذاری تهاجمی، اتحادهای استراتژیک و ساختار شکنی و ایجاد اختلال مداوم در بازار و صنعت، پیشی بگیرند. موفقیت نه در حفظ مزیت، بلکه در تخریب، کنارگذاری و بازآفرینی مداوم آن نهفته است. در ابررقابت همیشهتغییر، تخریب، چابکی و پیشبینی کلمات کلیدی است
مقاله تحلیلی درباره ابررقابت را در لینک زیر بخوانید:
https://hosseinnourian.com/تحلیل-ابر-رقابت/
حسین نوریان - مشاور مدیریت استراتژیک
❤7👍1