الزامات رهبری تحول دیجیتال بر اساس درس‌آموخته‌های شرکت‌های پیش‌رو


رویکردی استراتژیک و عمیق برای مدیرعاملان تحول دیجیتال دیگر صرفاً یک گزینه نیست؛ بلکه ضرورتی استراتژیک برای بقا و موفقیت سازمان‌های بزرگ در عصر دیجیتال است. مدیرعاملان به‌عنوان رهبران ارشد سازمان، نقشی محوری در هدایت این تحول ایفا می‌کنند. با این حال، رهبری تحول دیجیتال فراتر از پذیرش فناوری‌های جدید است و نیازمند بازتعریف استراتژی، فرهنگ، و ساختارهای سازمانی است.
این مقاله با استناد به منابع دست‌اول از شرکت‌های پیشرو مانند مایکروسافت، جنرال الکتریک (GE) و والمارت، به بررسی الزامات کلیدی رهبری تحول دیجیتال در سازمان‌های بزرگ می‌پردازد و چارچوبی عمیق و کاربردی برای مدیرعاملان ارائه می‌دهد.
ادامه مقاله را در لینک زیر بخوانید:

https://hosseinnourian.com/الزامات-رهبری-تحول-دیجیتال/

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال

تاثیر فناوری‌های نوین بر سازماندهی استراتژیک شرکت‌ها

با فراگیر شدن ضرورت استفاده از فناوری های نوین نسل چهارم و پنجم مانند هوش مصنوعی در کسب و کارها و
گرایش روزافزون مدیران به آنها، شرکت ها در معرض نیاز به افزایش مزیت های انطباق پذیری با محیط، چابکی در تصمیم گیری و انعطاف پذیری در مواجهه با عدم قطعیت های محیطی قرار گرفته اند و مدیران دریافته‌اتد موفقیت استراتژیک بیش از آنکه به استراتژی های سنتی مانند بالاتر بودن مقیاس تولید و برخورداری از دیگر مزیت های یک سازمان بزرگ بستگی داشته باشد، در گرو چابکی و انعطاف پذیری سازمانی است.
پیمایش های متعدد نشان می دهد که ریسک های مثبت و منفی ناشی از فناوری های جدید، لزوم سازمان دهی مجدد در شرکت ها را اجتناب پذیر کرده است. به گونه ای که تحقیقات گروه مشاوران بوستون نشان می دهد بیش از هشتاد و پنج درصد سازمان های نوآور امروزی در جهان در پنج سال گذشته حداقل یک بار تغییرات ساختاری رادیکال و متحول کننده را پشت سر گذاشته اند.

ادامه مقاله در لینک زیر

https://hosseinnourian.com/تاثیر-هوش-مصنوعی-بر-ساختار-استراتژیک/

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال

▨ شعر: زهی عشق (۲ غزل)
▨ شاعر: مولانا
▨ صدای: دکتر مهدی نوریان
─────♬ ─────

▨ نام شعر: دو غزل از حضرت مولانا
▨ شاعر: مولانا #مولانا
▨ با صدای: دکتر مهدی نوریان
▨ پالایش و تنظیم: شهروز

دیدن متن کامل شعر
─────♬ ─────
شعر با صدای شاعر | @schahrouzk

قواعد تاب‌آوری شرکت‌ها در دوران بحران

دوره های دشوار و مواجهه با بحران، محک مهمی برای اندازه گیری و قضاوت درباره قابلیت ها، استراتژی ها و اثربخشی سبک مدیریتی و داشته های هر سازمان است. آنچنان که امروزه شاخص میزان تاب آوری در برابر پیشامدها و عدم قطعیت های سخت. یکی از معیاری مهم و تعیین کننده برای سنجش ارزش دارایی های ناملموس یک بنگاه اقتصادی به شمار می رود. اگرچه به فراخور افزایش عدم قطعیت ها و پبشامدهای نامنتظر بسیار تاثیر گذار، به کارگیری اصطلاح تاب آوری امروزه بسیار عمومیت یافته است و در سطوح مختلف از روان شناسی شخصیتی تا سازمانی و حتا فراتر از آن برای کلیت اقتصاد یک جامعه زیاد به کار برده می شود اما این واژه، در قاموس مدیریت استراتژیک معنی علمی مشخصی دارد که کمتر به آن توجه شده و دید کامل، دقیق و روشنی نسبت به آن وجود ندارد.
ادامه مقاله در لینک زیر

https://hosseinnourian.com/تاب-آوری-در-شرایط-بحران/

حسین نوریان

مهم‌ترین عوامل در شکست تحول دیجیتال

تحول دیجیتال فراتر از
استفاده از فناوری‌های جدید است؛ این فرآیند شامل بازتعریف مدل‌های کسب‌وکار، فرهنگ سازمانی، و تعاملات با مشتریان و ذی‌نفعان است. با این حال، بسیاری از سازمان‌ها با وجود سرمایه‌گذاری‌های کلان در فناوری، در دستیابی به نتایج مورد انتظار ناکام می‌مانند. مکنزی و دیگر شرکت‌های مشاوره‌ای برجسته مانند دیلویت و کپجمینای، علل متعددی برای این ناکامی‌ها شناسایی کرده‌اند، از جمله مقاومت کارکنان، فقدان استراتژی منسجم، و ناکافی بودن حمایت مدیریت ارشد. اینجانب نیز در طول سالیان زیاد ارایه مشاوره مدیریت استراتژیک و تحول به بیش از یکصد و پنجاه سازمان و نیز ارایه نقشه راه های تحول دیجیتال به شرکت های متعدد یافته هایی را در این زمینه فراهم کرده ام.
ادامه را در مقاله زیر بخوانید

https://hosseinnourian.com/دلایل-شکست-در-تحول-دیجیتال/
حسین نوریان

هوش مصنوعی چگونه شیوه هدف‌گذاری و بکارگیری سنجه‌های پایش و اندازه‌گبری عملکرد را تغییر می دهد،

مدیران فهمیده‌اند که روال‌های سنتی در مدیریت شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) به طور فزاینده‌ای در ارائه اطلاعات و بینش‌هایی که رهبران برای موفقیت در کسب و کارشان نیاز دارند، شکست می‌خورند که هم کارایی عملیاتی آن‌ها را تضعیف کرده و هم پیگیری دستیابی به اهداف و نتایج استراتژیک را به مخاطره‌ انداخته است.
شاخص‌های کلیدی عملکرد باید به طور قابل توجهی هوشمندتر و توانمندتر باشند و اغلب شرکت‌های سرامد بر نوآوری‌های در ایجاد الگوریتم‌هایی ‌سرمایه‌گذاری می‌کنند که معیارهای عملکردی آنها را هوشمندتر، تطبیق‌پذیرتر و پیش‌بینی‌کننده‌تر می سازد
امروزه KPI های هوشمند شده با استفاده از هوش مصنوعی(AI) به عنوان مزیت‌های رقابتی و منابع ‌ایجاد ارزش برای سازمان‌ها تبدیل شده‌اند.

ادامه مقاله در لینک زیر

https://hosseinnourian.com/آینده-مدیریت-استراتژیک-با-هوش-مصنوعی/

حسین نوریان، مشاور مدیریت با رویکرد تحول دیجیتال

شاید مهم‌ترین کاربرد هوش مصنوعی در سازمان‌ها، در مدیریت فرایند‌های کسب و کار کشف و تحلیل فرایند، تشخیص گلوگاه‌ها و خطاها، فرایندکاوی و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده و تخصیص بهینه منابع باشد، نیازهایی که عموما با هوش‌مصنوعی‌های همه‌کاره فعلی مانند الگوریتم‌های زبانی بزرگ نیز چندان براورده نمی‌شوند و می‌تواند فرصت‌های خوبی برای توسعه محصول و ایجاد مزیت رقابتی بشمار آید، از آنجایی که بسیاری از شرکت‌های همکار در صنف محصولات و راهکارهای سازمانی و اتوماسیون فرایندی دارند، این مقاله را به تشریح کاربردهای هوش مصنوعی در این حوزه و معرفی مدل‌ها و الگوریتم‌های مناسب با آن تخصیص دادم

در لینک زیر بخوانید:

https://hosseinnourian.com/کاربرد-هوش-مصنوعی-در-مدیریت-فرایندها/

حسین نوریان

کاربرد معجزه‌آسای هوش مصنوعی در مدیریت دانش سازمانی

مدیران کارازموده، متفق القول هستند که استقرار نظام مدیریت دانش در سازمان ها، مزایای بسیار زیادی دارد اما کاری بسیار دشوار و زمان بر است زیرا اولویت بندی موضوعات دانشی در سازمان، کشف آنها، استخراج و به اشتراک گذاریشان با دیگر کارکنان و تبدیل آنها به دانش ضمنی نیازمند تمرکز زیاد مدیریتی و صرف و وقت و منابع زیادی است که با وجود همه اینها بازهم به دلیل آنکه بهره گیری از این نظام نیازمند وجود فرهنگ سازمانی پرقدرت است، ممکن است به نتیجه موفقیت آمیز نرسد. اکنون تکنولوژی نوین و ازهم گسیخته ساز هوش مصنوعی که مرزهای روش ها و ابتکارات مدیریتی را درنوردیده، در حوزه مدیریت دانش نیز در آستانه ایجاد انقلابی است که به نظر می آید بتواند سازمان ها را بر مشکلات ذکر شده غلبه دهد
در این مقاله نوع کاربرد این تکنولوژی در مراحل و جنبه‌های مختلف مدیریت دانش را تبیین کرده‌ام

https://hosseinnourian.com/کاربرد-هوش-مصنوعی-در-مدیریت-دانش/

حسین نوریان

نظریه کارناوال در سازمان

نظریه کارناوال، که عمدتاً به واسطه پژوهش‌های میخائیل باختین در ادبیات و فلسفه فرهنگی شناخته شده است، یکی از مهم‌ترین چارچوب‌های تحلیلی برای فهم رابطه میان فرهنگ عامه، طنز و ساختارهای قدرت است. کارناوال به‌عنوان یک پدیده اجتماعی و فرهنگی، به‌طور سنتی با جشن‌های خیابانی، موسیقی و خنده ارتباط دارد، اما بررسی دقیق‌تر نشان می‌دهد که کارناوال فراتر از صرفاً سرگرمی و تفریح است و نقش مهمی در بازنمایی تضادها، نقد اقتدار و بازتوزیع موقت قدرت در جوامع دارد اما اکنون کارکردهای این نظریه به مدیریت سازمانی هم گسترش یافته که شامل:
تقویت خلاقیت
بهبود قدرت فرهنگ و انسجام سازمانی
شکستن مقاومت دربرابر تغییر
و بازنمایی و بازخورد قدرت در سازمان
می‌شود، تحلیل این نظریه از بعد سازمانی را در لینک زیر بخوانید:

https://hosseinnourian.com/کاربرد-نظریه-کارناول-در-مدیریت/

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال

مفهوم ایرانی پوست در بازی که فراموشش کردیم و اکنون یکی از پایه‌های تحلیل استراتژیک مدرن است!
در زمان کمبوجیه، پادشاه هخامنشی، قاضی رشوه‌خواری می‌کند، پادشاه تصمیم می‌گیرد که برکنار و مجازاتش کند، اما تنها جانشین پسر همان قاضی بوده است! پس دستور می‌دهد پوست پدر را کنده و با آن صندلی قضاوت پسر را روکش کنند، تا برروی پوست پدرش، مراقب نحوه قضاوت کردنش باشد! این داستان، مفهوم فلسفی مهمی به نام پوست در بازی را ایجاد کرده که در استراتژی و مدیریت هم به اشکال مختلف زیاد کاربرد دارد و به مفهوم عدم تقارن بر می‌گردد، هرکس ریسکی را می‌پذیرد باید بداند که یک سرش نفع و یک سر ضرر یا مجازات است، نمی‌توان بدون امادگی برای پرداخت بها، انتظار منفعت نامتقارن داشت، افرادی که پوست در بازی ندارند منفافع تصمیماتشان را می‌خواهند اما پرداخت تاوان‌هایش را برنمی‌تابند و برگردن دیگران می‌اندازند از چنبن افرادی باید پرهیز کرد
این داستان را گراد دیوید در قرن ۱۵ میلادی در نقاشی فوق کشیده، داستانی از ما ایرانی‌ها که آن را فراموش کرده‌ایم!

حسین نوریان

⁨ شمشیرهای داموکلس در مدیریت استراتژیک

داموکلس ندیم دربار دیونوسیوس، پادشاهی جبار در سیراکوز، بود. روزی او آرزو کرد مثل شاه در تجمل و قدرت زندگی کند. شاه پذیرفت و او را بر تخت نشاند؛ جام شراب، خوراک لذیذ و خدمتکاران همه حاضر بودند.
اما شاه یک شمشیر تیز را تنها با یک موی اسب بالای سر داموکلس آویخت. داموکلس دیگر نتوانست از ثروت و قدرت لذت ببرد، چون هر لحظه امکان سقوط شمشیر وجود داشت
ظاهر امن، خطر پنهان
سازمانی که در بازار موقعیت برتر دارد (مثل انحصار یا برند مشهور)، احساس امنیت می‌کند.اما بالای سرش شمشیری آویزان است: یک فناوری مخرب، یک تغییر مقرراتی یا یک شوک بیرونی که می‌تواند تمام مزیت را نابود کند.
مثال: نوکیا و بلک‌بری در بازار موبایل
سلطه کامل داشتند، اما شمشیر هوشمند شدن آیفون بالای سرشان بود.
درآمد ثابت در برابر نوسان
شرکتی که تنها یک مشتری کلیدی دارد (مثلاً ۷۰٪ فروشش به یک قرارداد وابسته است)، مثل داموکلس است: تا زمانی که قرارداد برقرار است همه‌چیز عالی است، اما سقوط شمشیر = پایان شرکت.
مثال: پیمانکاران کوچک دولتی که با تغییر دولت، ناگهان کل درآمدشان صفر می‌شود.
ساختارهای بسیار پیچیده
سازمانی که برای کارکرد خود به زنجیره‌ای طولانی از تأمین‌کنندگان و فناوری‌های پیچیده وابسته است، در ظاهر قوی و پیشرفته به نظر می‌رسد.
اما یک حلقه ضعیف (قطع یک تأمین‌کننده، تحریم یک قطعه کلیدی) شمشیر داموکلس آن است.
مثال: خودروسازان ایرانی در بحران تحریم قطعات خارجی.
سلامت سازمانی و منابع انسانی
شرکتی که سال‌ها بر پایه چند مدیر کلیدی بنا شده، در ظاهر «پایدار» است.
اما شمشیر داموکلس: خروج یا فوت همان مدیران، یا مهاجرت استعدادهای کلیدی.
مثال: استارتاپ‌هایی که بدون بنیان‌گذاران خود از هم می‌پاشند.
محیط‌های مقرراتی و سیاسی
سازمانی که بر اساس امتیازات سیاسی یا رانت شکل گرفته، ممکن است ظاهراً در اوج قدرت باشد.
اما شمشیر داموکلس آن: تغییر ناگهانی قانون، یا تغییر دولت.
مثال: بانک‌ها یا موسسات مالی که به خاطر حمایت سیاسی رشد کردند، ولی با تغییر قوانین ورشکست شدند.
درس استراتژیک
• شکننده‌ها (Fragile): به دنبال امنیت ظاهری‌اند اما با یک ضربه نابود می‌شوند (داموکلس).
• مقاوم‌ها (Robust): در برابر شمشیر مقاوم می‌مانند (زیر باران تغییر، دوام دارند).
• پادشکننده‌ها(Antifragile): حتی اگر شمشیر بیفتد، قوی‌تر می‌شوند⁩

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک

ضرورت برآورده سازی بیش از نیاز!
Overcompensating
آموزه‌های سنتی به مدیران توصیه می‌کند که بر روی قابلیت‌ها و منابع در حد نیاز و نه بیشتر، سرمایه‌گذاری کنند چون منابع را تلف می‌کند و بهره‌وری را کاهش می‌دهد
اما آموزه‌های جدید مبتنی بر فضای عدم‌قطعیت، پیش‌بینی‌ناپذیر و دگرگون به ما می‌گوید که همیشه چنین نیست
‎ورزشکاران بدنساز می‌دانند که مربی‌شان بعد از اطمینان از خستگی شاگردش، به او فشار می آورد که چند هالتر بیشتر بزند، او قصد آزار ورزشکار را ندارد اما به نیکی دریافته که کلید رشد عضلات، در آن تمرین اندک بعد از خستگی است نه تمرینات تا رسیدن به خستگی!
در شرایط عدم قطعیت مدیران باید برخی از قابلیت‌ها مانند موارد زیر را بیش از نیاز فعلی سازمان افزایش دهند تا موجب ایجاد مزیت رقابتی برای آینده شود؛
* شایستگی‌های منابع انسانی
* سطح تکنولوژی دیجیتال
* ⁠بلوغ و ظرفیت واحد تحقیق و توسعه
* روابط عمومی و تعامل با ذی‌اثران

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک و تحول دیجیتال

https://hosseinnourian.com

چگونه عدم تقارن در مدیریت سرمایه انسانی می توانند ریسک زیادی را در سازمان ایجاد نماید

در دیدگاه‌های جدید مدیریت، وقتی عدم تقارن وجود داشته باشد یعنی ریسکی که افراد می‌پذیرند با منفعتی که می‌یابند هماهنگ نباشد، سیستم به سمت ناکارامدی و فساد می‌رود، یعنی شرایطی که کسی بتواند منفعت تصمیماتش را حفظ کند اما ریسک اشتباهاتش را به گردن دیگران بیاندازد؛ چه در شرکت‌های خارجی و چه ایرانی یک معیار مهم برای بررسی میزان خرد بکارگرفته شده در طراحی نظام سرمایه‌انسانی همین است که چه مقدار در آن سازمان منافع و ریسک‌ها متقارن تنظیم شده است! ریسک های سرمایه انسانی کمترل شده و آیا پاداش و جریمه، متعادل و متقارن است و افراد همانطور که از منفعت احتمالی تقمیم‌هایشان بهره‌مند می‌شوند، مخاطرات و ریسک‌های آتی‌اش را هم می‌پذیرند و یا گردن فرد دیگر یا سازمان می‌اندازند؟
هر نظام و سیستمی ماندگار و رو به رشد و در اصطلاح پادشکننده خواهد بود که در آن منفعت و ریسک‌ها برای همه متعادل باشد با هم نمونه‌هایی در این زمینه را بررسی کنیم؛
ادامه:

https://hosseinnourian.com/عدم-تقارن-و-ریسک-سرمایه-انسانی/

حسین نوریان، مشاور میریت استراتژیک

استراتژی خوب بیانگر کارهای خوبی است که نباید بکنیم!

فلاسفه رواقی یونانی فلسفه‌ای داشتند با عنوان Vivanegativa سنکا، اپیکتتوس و اورلیوس می گفتند که: به جای اینکه برای به دست آوردن خوشبختی چیزهای بیشتری به زندگی اضافه کنیم (قدرت، ثروت، لذت…)، باید چیزهایی را که ما را اسیر می‌کند حذف نماییم (ترس، حرص، وابستگی) این موضوع در فلسفه عرفانی ما هم زیاد به آن پرداخته شده اما جالب توجه آنکه در مدیریت استراتژیک سنتی تاکید بر بیان کارهای خوبی بود که سازمان باید انجام می‌داد اما اکنون در اسناد استراتژی قوی، بر بیان آنچه که سازمان نباید انجام دهد تمرکز می‌شود، فایده در اصلی زدودن است نه افزودن، میکلانژ می‌گفت من پیکره را ایجاد نمی‌کنم، پیکره در سنگ وجود دارد من تنها زوایدش را حذف می‌کنم

اما در استراتژی:
حذف ریسک‌های غیرضروری و اجتناب از کارهای احمقانه: بسیاری از شکست‌های سازمانی نه از کمبود ایده‌های نو، بلکه از انجام کارهای احمقانه ناشی می‌شود. استراتژی via negativa یعنی اول شناسایی و حذف رفتارهایی که سازمان را آسیب‌پذیر می‌کنند – مثل سرمایه‌گذاری در پروژه‌های پرریسک بدون skin in the game (یعنی مدیران بدون ریسک شخصی تصمیم بگیرند). مثلاً، در بحران مالی ۲۰۰۸، بانک‌ها با اضافه کردن ابزارهای مالی پیچیده شکست خوردند؛ via negativa می‌گوید: لایه‌های پیچیده را حذف کن و روی اصول ساده تمرکز کن. در سازمان‌ها، این یعنی اجتناب از گسترش بیش از حد (overexpansion) یا وابستگی به زنجیره‌های تأمین شکننده.

ساده‌سازی فرآیندها و ساختارها: سازمان‌ها اغلب با اضافه کردن سیاست‌ها، جلسات و ابزارهای جدید سعی در بهبود دارند، اما این کارها پیچیدگی و شکنندگی ایجاد می‌کند. via negativa پیشنهاد می‌کند: چیزهای غیرضروری را حذف کن. استیو جابز در اپل این را اعمال کرد – او محصولات و ویژگی‌های اضافی را قطع کرد تا روی essentials تمرکز کند، که منجر به نوآوری واقعی شد. در استراتژی سازمانی، این یعنی بررسی فرآیندها و پرسیدن: “اگر این را حذف کنیم، چه اتفاقی می‌افتد؟” اغلب، حذف منجر به کارایی بیشتر می‌شود، مثل کاهش لایه‌های مدیریتی در شرکت‌های بزرگ برای اجتناب از بوروکراسی.

تعریف استراتژی به عنوان نفی: استراتژی واقعی نه لیستی از اهداف، بلکه مجموعه‌ای از چیزهایی است که سازمان انجام نخواهد داد. مثلاً، اگر شرکتی تصمیم بگیرد وارد بازارهای پرریسک نشود یا با شرکای غیرقابل اعتماد همکاری نکند، این نفی‌ها فضای بیشتری برای فرصت‌های واقعی ایجاد می‌کند. طالب این را در مدیریت ریسک اعمال می‌کند: سازمان‌ها باید روی fragility (شکنندگی) تمرکز کنند و آن را حذف کنند، نه اینکه سعی کنند آینده را پیش‌بینی کنند – چون پیش‌بینی اغلب غلط است.

استراتژی‌های مرسوم اغلب پر از اهداف متنوع، KPIهای پیچیده و برنامه‌های پرزرق و برق‌اند.
راه درست: تمرکز بر چند اقدام کلیدی و حذف حاشیه‌ها.
نتیجه: وضوح استراتژیک و توانایی واقعی برای اجرا

استراتژی‌های سنتی بر پایه پیش‌بینی‌های اقتصادی و بازار بنا می‌شوند، که اغلب خطا دارند.
راه درست: به جای افزودن مدل‌های پیش‌بینی پیچیده‌تر، سیستم‌هایی طراحی کن که حتی بدون پیش‌بینی دقیق هم تاب‌آور باشند.
نتیجه: استراتژی مقاوم در برابر عدم قطعیت.

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک

www.hosseinnourian.com

درباره تیم و واحد استراتژی در شرکت ها

در طول بیست و چند سال همکاری با شرکت های متعدد در حوزه تحلیل و تدوین استراتژی های سازمانی و مشاوره مدیریت استراتژیک دانسته ام که مدیرعاملانی که قصد تدوین استراتژی و جاری سازی آن در سازمان را دارند، یک بازوی قدرتمند را در اختیار دارند که تیم استراتژی آنها است. این تیم‌ها به مدیران کمک می‌کنند تا در تصمیم‌گیری‌های حیاتی بیاندیشند، فرآیند تصمیم‌سازی را تسهیل نمایند و ابتکارات استراتژیک مشخصی را به پیش برند. همواره درگیر تفکر به این چالش بوده ام که مشخصات یک تیم استراتژی خوب در شرکت ها کدام است؟ معیارهای کلیدی عملکرد آنها چیست؟ حیطه فعالیت هایشان چگونه تعریف می شود و شایستگی هایی که باید از آن برخوردار باشند کدامند؟ از این جهت در این مقاله یافته های شخصی خود را با بینش های مرتبط از گروه مشاوران بوستون درامیخته ام و به همکاران گرامی تقدیم می نمایم.

ادامه مقاله در لینک زیر؛

https://hosseinnourian.com/تیم-استراتژی/

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک و تحول دیجیتال