مدل گروه مشاوران بوستون برای تحلیل اکوسیستم کسب و کار:

📍فلسفه تاثیر گذاری استراتژیک بر محیط
📍اکوسیستم کسب و کار چیست؟
📍تفاوت بین اکوسیستم و سایر مدل های استراتژیک حاکمیتی مانند ساختار عمودی هلدینگی، افقی مدیریت زنجیره تامین و فعالیت در بازار باز کدام است؟
📍چه زمان باید از مدل اکوسیستم کسب‌و‌کار استفاده کرد؟
📍گونه‌های مختلف اکوسیستم کدامند؟
📍پلاتفرمهای نرم‌افزاری چگونه به اکوسیستم‌ها کمک می کنند؟
📍معیارهای کلیدی موفقیت در طرح ریزی اکوسیستم‌های کسب‌و ‌کار چیست؟

🖌پاسخ به این سوالات در لینک‌های زیر:

https://hosseinnourian.com/درباره-اکوسیستم-کسب-و-کار/

https://hosseinnourian.com/دیدگاه-مدرن-به-اکوسیستم-کسب-و-کار/

📘حسین نوریان، مدیر گروه مشاوران کرانه دانش
www.hosseinnourian.com

طرح ریزی اکوسیستم کسب و کار

📍برگرفته از مدل گروه مشاوران بوستون در تحلیل اکوسیستم کسب و کار

اگر طراح مدل کسب و کار یک شرکت مانند طراحی یک خانه باشد، طرح ریزی اکوسیستم کسب و کار مانند طرح ریزی یک شهرک مسکونی است. با تعداد بیشتری از ذی نفعان که باید با آنها تعامل کرد و تمهیداتی بسیار پیچیده و با خروجی هایی پیش بینی نشده و بسیار اثر گذار.

این در حالی است که در اکوسیستم ها ما از قدرت تاثیر گذاری بالا به پائین – مانند آنچه که در ساختارهای هلدینگی وجود دارد- هم برخوردار نیستیم که این محدودیت هم پیچیدگی ها را چند برابر می کند زیرا دیگر مکانیزم رسمی برای اعمال قدرت بر اعضا وجود ندارد و تمرکز باید بر نفوذ بر آنها و ایجاد انگیزه مشارکت قرار گیرد.
📘ادامه مقاله در لینک زیر:

https://hosseinnourian.com/طرح-ریزی-اکوسیستم-کسب-و-کار/

🖌حسین نوریان، مدیرگروه مشاوران کرانه دانش

📍شایستگی‌ها و قابلیت‌های متفاوت برای گونه های استراتژی مختلف

در گذشته تنها گونه استراتژی سنتی که مربوط به فضای کسب و کار کم تلاطم، پیش بینی‌پذیر و غیر قابل شکل‌دهی بود در عمده سازمان‌ها به کار گرفته می‌شد و شایستگی‌ها و قابلیت‌های مدیریتی متناسب با همان نوع در کانون توجه قرار می‌گرفت.
اما حالا که ویژگی عمده بازارها از خواص فوق تبعیت نمی‌کند، گونه‌های استراتژی جدیدی همچون شکل‌دهی، انطباق پذیری و بلند‌پروازانه نیز اضافه گردیده‌اند که احیانا اکنون بیش از گونه سنتی می توانند برای سازمان‌ها راهگشا باشند.
در این مقاله با تشریح اجمالی این گونه‌ها، شایستگی‌ها و
قابلیت‌های مدیریتی متناسب با هریک تشریح شده است.

https://hosseinnourian.com/شایستگی-و-قابلیت-های-استراتژیک/

🖌حسین نوریان، مدیرگروه مشاوران کرانه‌دانش

✍️مدیریت موثر ریسک سازمانی به مثابه یک مزیت استراتژیک

✏️سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان

اغلب مدیران و تحلیل گران استراتژی ، مفهوم مزیت رقابتی را به خوبی می دانند: قابلیت اینکه از یک موقعیت رقابتی، بازدهی بیشتری به دست بیاوریم. مزیت مقیاس یکی از این مزیت ها است و بازگشت سرمایه گذاری ریسک پذیر هم یکی دیگر یعنی زمانی که سرمایه گذاران میزان هزینه ورود به یک معامله یا سرمایه گذاری را با بازدهی آن می سنجند و تصمیم می گیرند. اما مزیت ریسک، این دو را با هم ترکیب می کند و به این صورت تعریف می شود: قابلیت مدیریت موثر عدم قطعیت هایی که در هر موقعیت رقابتی برای سازمان نهادینه شده است تا با ریسک پذیری کمتر، بیشترین بازدهی از آن موقعیت به وجود آید

📘ادامه مطلب را در لینک زیر بخوانید:

https://hosseinnourian.com/مدیریت-ریسک-سازمانی/مزیت-و-قابلیت-ریسک-سازمانی/

💼 حسین نوریان، گروه مشاوران کرانه دانش
www.hosseinnourian.com

نتایج تحقیق و توسعه جدید گروه مشاوران کرانه دانش درباره:

📘شیوه تحلیل استراتژیک و استراتژی های سبد شرکت ها در هلدینگ و شرکت های چند کسب و کاره

را در لینک های زیر بخوانید:

انجام این تحلیل ها برای هلدینگ ها به منظور تعیین دقیق استراتژی، ساختار، فرایند و نتظیم روابط بین شرکتی در گروه بسیار ضروری است تا ارزش افزایی سازمان مادر برای شرکت ها بهینه شده و از تخریب ارزش و کاهش کارایی کسب وکارهای زیرمجموعه جلوگیری گردد

https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-هلدینگ-و-سبد-شرکتها/

https://hosseinnourian.com/تحلیل-سبد-شرکت-ها-در-هلدینگ/

🖌حسین نوریان، مدیر گروه مشاوران کرانه دانش

📘تحلیل ریسک در هلدینگ و گروه شرکت‌ها


در روزگاری که شاخص دگرگونی‌های محیطی هر سال نسبت به قبل چند برابر ‌می‌شود و عدم قطعیت‌های فراوانی شرکت‌ها را تحت تاثیر خود قرار ‌می‌دهد دانش و روش مدیریت ریسک به عنوان یکی از ضروریات مدیریت و حاکمیت در سازمان‌ها مطرح شده است و اکنون کمتر مدیری است که باور نداشته باشد که بدون بهره‌گیری کافی از این رویکرد مدیریتی نه تنها موفقیت در رقابت متصور نیست بلکه حتا نمی‌توان اطمینانی از استمرار بقای سازمان داشت. از این رو است که در سالهای اخیر میزان قابل توجهی از تمرکز شرکت‌های مشاوره مدیریت و موسسات تحقیقاتی و پژوهشی در جهان بر توسعه بکارگیری این روش قرار گرفته است. در مقاله قبلی به شیوه و ویژگی‌های آن در بنگاه‌های اقتصادی پرداختیم و اکنون مدیریت ریسک را مشخصا در گونه مهمی‌ از آنها که هلدینگ‌ها و شرکت‌های چند کسب و کاری هستند تشریح ‌می‌نماییم.
📘ادامه مقاله را در لینک زیر بخوانید

https://hosseinnourian.com/مدیریت-ریسک-در-هلدینگ/

🖌حسین نوریان، گروه مشاوران کرانه‌دانش

www.hosseinnourian.com

📘پرسش‌هایی برای به چالش کشیدن استراتژی
🖌حسین نوریان ، سرمقاله دنیای اقتصاد

استراتژی یک انتخاب سرنوشت ساز سازمانی است که بر پایه شناخت چالش‌های اثر گذار سازمان شکل می‌گیرد. پس همانطور که چالش هر بنگاه اقتصادی یکتا است، استراتژی مناسب برای غلبه بر آن چالش ها هم نمی تواند تقلیدی باشد. از این رو است که تعیین استراتژی مناسب در سازمان که هدف ومسیر رشد آن را به خوبی معین کرده باشد کار دشواری است. ماهیت استراتژی معمولا آنگونه است که ما را در انتخاب میان چند گزینه به ظاهر همگی خوب یا بد مخیر می گذارد و دشواری قضاوت درباره انتخاب های استراتژیک هم در آن است که اثراتشان معمولا بعد از گذشت زمان مشخص می گردد پس برای آنکه بدانیم که آیا استراتژی های سازمان خود را درست انتخاب کرده ایم منطقا دو راه وجود دارد یکی آنکه ببینیم روش تحلیل و تدوین استراتژی درست انجام شده است؟ و دوم آنکه با چند سوال مانند موارد زیر ماهیت آن را به پرسش بگذاریم:
ادامه در لینک زیر:

https://hosseinnourian.com/مدیریت-استراتژیک/ارزیابی-استراتژی/

گروه مشاوران کرانه دانش
www.hosseinnourian.com

📘روش گروه مشاوران بوستون در تحلیل محیط
سوالاتی که باید داده شود:

 “کدام ویژگی ها و فرصت های بازار می تواند توسط سازمان من استخراج و به کارگرفته شود؟ کدام یک از بخش های بازار به من اجازه می دهد ( یا خواهد داد ) که بیشترین منفعت را از راه قابلیت های و منابع موجود کسب کنم و یا نیاز به ایجاد و فراهم آوری قابلیت های جدید وجود دارد؟

استراتژی رقبای مستقیم سازمان من چیست؟ رفتار و دیدگاه آنها در بازار کدام است؟ چه نوع جایگاه سازی باید توسط سازمان من انجام گردد تا مزیت های رقابتی را حفظ یا ایجاد نماید؟”

“کدام یک از بخش های بازار بیشترین همخوانی را با ارزش پیشنهادی فعلی سازمان من دارد؟ آیا ورود به این بازارهای جدید مستلزم غلبه بر موانع ورود زیادی است؟ چه ویژگی هایی از ارزش پیشنهادی ما باید با بازار جدید منطبق گردد؟ حضور در کدام بخش از بازار متشنج به افزایش قابلیت های سازمانی و بهبود ارزش پیشنهادی ما می گردد؟”

این مقاله را در لینک زیر بخوانید:
https://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک/تحلیل-استراتژیک-محیط/

🖌حسین نوریان، مدیر‌گروه مشاوران کرانه دانش

www.hosseinnourian.com

جهت دریافت لینک حضور
0313 233 0500
09133252392

قوی سیاه و اشتباهات مهم در تحلیل ریسک

🖌حسین نوریان، سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان

📘دیر زمانی نگذشته است که شیوه مدیریت ریسک سازمانی به دایره نظام‌های مدیریتی و تمهیدات استراتژیک شرکت‌های بزرگ و پیشرو در کشورمان اضافه گشته است. و دوره های آموزشی متعدد و پروژه های تحلیلی متنوعی با موضوع مدیریت ریسک برگزار می شود که البته خرسند کننده و نوید بخش است اما به نظر نمی‌رسد که این مدل هنوز توانسته باشد بازدهی ممتاز خود را در بهبود اثربخشی تصمیم گیری‌های مهم و استراتژیک سازمان‌ها به مدیران ارشد نشان دهد. باید توجه داشت که در موضوعات انتزاعی همچون ریسک‌های محیطی، پیروی از یک مدل تحلیلی هرچند هم که بسیار روشن و دقیق تشریح شده باشد، لزوما خروجی درست و کارامدی فراهم نمی‌کند! گویی خطای پیروی از یک الگو و اطمینان بیش از حد به نتایج آن، بدون آن‌که خردورزی کافی در انجامش به کار گرفته شده باشد، خود یک اشتباه ادراکی است که در گذشته در حوزه مدیریت استراتژیک تجربه شده و اکنون دامن مدیریت ریسک را گرفته است!

📘ادامه مقاله را در لینک زیر بخوانید:

https://hosseinnourian.com/نکات-مهم-تحلیل-ریسک-سازمانی/

💼گروه مشاوران کرانه دانش

‍ 📘کاربرد استراتژیهای مدرن در توسعه فردی

قضیه از این جا شروع می شود که دو سه دهه ای است که دگرگونی های محیطی بسیار زیاد شده اند، یک اتفاق، یک سخنرانی، یک ویروس و مانند آن همه داشته های قبلی یک شرکت را نابود می کند، در این حالت سازمان ها اول به این فکر افتادند که خود را مستحکم کنند تا شکننده نباشند مثلا ظرفیت ها و ذخایرشان را زیاد کنند، نشد! آنگاه به مزیت های تاب آوری پرداختند یعنی نوعی انعطاف پذیری که شرکت بتواند اثر این ریسک ها را جذب کند و شرایط را به حالت اول بازگردد، بازهم نشد پس مزیت هایی را یافتند که کاری می کند که هرچه شرایط سخت تر باشد، وضعیت سازمان بهتر شود و استرس های محیطی و ریسک ها سازمان را بالنده کنند . حالا جالب این است که این مزیت ها در توسعه فردی هم به کار می آید. مثلا اگر فردی از آن دسته از قابلیت ها که تاثیرشان نمایی است نه خطی را به کارگیرد، بهتر موفق می شود، مثلا آنهایی که ارتباطات بالا دارند یا برای خودشان اثر شبکه ای تعاملات ایجاد کرده اند، دانسته هایشان متنوع است و تک بعدی نیستند، آنهایی که در هر دو سر طیف ریسک عمل می کنند یعنی میزانی از منابعشان را به حوزه های بسیار کم خطر و میزانی را به ریسک های بسیار پر خطر تخصیص می دهند و از میانه روی اجتناب می کنند و برخی از ویژگی های دیگر ، اینها مزیت های پادشکنندگی و بالندگی را در شرایط دگرگون فراهم می کند یعنی هرچه ریسک، خطر و شرایط نامنتظر و سخت بیشتر، بالندگی و رشد هم بیشتر !
🖌حسین نوریان
www.hosseinnourian.com

📘چگونه مزیت رقابتی پادشکنندگی می تواند موجب بالندگی شرکت ها در شرایط عدم قطعیت بشود📘

دگرگونی و بحران‌های اقتصادی و اجتماعی که در دو دهه اخیر به شکل نمایی بیشتر و تاثیرگذارتر شده ، نگرش بنگاه‌های اقتصادی را به مفاهیم و شیوه‌های استراتژی، سازمان‌دهی و مزیت‌های رقابتی تغییر داده است. اگر دیروز مزیت‌هایی مانند رهبری بازار و مقیاس تولید و بهره‌وری عملیاتی عمده تمایزات رقابتی میان شرکت‌ها را موجب ‌می‌شدند امروزه مفاهیم دیگری همچون استحکام سازمانی (Robustness)، تاب آوری (Resilience) و انطباق پذیری (Adaptability) بیشتر مورد توجه قرار گرفته اند چون مزیت‌های گذشته عمدتا مربوط به محیط‌های کم دگرگون است که دیگر تقریبا در هیچ صنعتی وجود ندارند. مزیت‌های رقابتی جدید ‌می‌کوشند مواجهه سازمان را با محیط بسیار اثربخش تر کنند و فرصت‌های ناشی از تغییرات را به سرعت جذب و تهدیدهای آن را مستمرا دفع نمایند. اما
مزیت پادشکنندگی(AntiFragility)
با آنها متفاوت است

📘ادامه در لینک زیر
https://hosseinnourian.com/مزیت-رقابتی-پادشکنندگی/

🖌حسین نوریان، سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان
www.hosseinnourian.com

📘نکات کلیدی در استراتژی خرید و ادغام شرکت ها
🖌حسین نوریان - مشاور مدیریت
دنیای اقتصاد

خرید و ادغام از دیرباز یکی از مهمترین استراتژی‌های رشد شرکتها بوده است. شرکت‌های خریداری شده در کسب و کار مادر یا گروه و هلدینگ ادغام شده‌اند و توانسته‌اند مزیت‌هایی مانند مقیاس بالای تولید برای آنها ایجاد کنند و یا به عنوان عضوی با ماهیت حقوقی مستقل به مجموعه سبد شرکت ها اضافه شوند. اما تحقیقات گروه مشاوران بوستون نشان داده است که ریسک این گونه از استراتژی رشد زیاد است. بسیاری از کسانی که این رویکرد را تجربه کرده اند -بعد از مشخص شدن نتیجه آن- بیان کرده اند که با وجود آنکه تمام قواعد یک معامله تجاری را به کاربسته اند، اما در نهایت این استراتژی نتوانسته است برای سهام‌داران و سایر ذی‌نفعان آنها ارزش‌آفرینی مورد انتظار را به همراه داشته باشد. گویی منفعت موثر استراتژی خرید و ادغام شرکت‌ها وقتی ایجاد می شود که تحلیل‌های عمیق و ساختاریافته استراتژیک برای آن انجام شده باشد،

ادامه مقاله را در لینک زیر بخوانید

https://hosseinnourian.com/استراتژی-خرید-و-ادغام-شرکتها/

کرونا با استراتژی چه کرد
سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان
حسین نوریان

شاید از بین تخصص‌های مختلف موجود در جامعه، تحلیل‌گران کسب و کار و مدیران بیشتر از بقیه با مفهوم عدم قطعیت‌های محیطی و ریسک و تاثیرات آن آشنا بوده اند و تکنیک‌های تحلیلی مرتبط با آن را سالها به کار گرفته اند. اصولا تحلیل یک سازمان بدون تحلیل محیط پیرامونش بی مفهوم است و میزان زیادی از بررسی‌های محیطی هم به شناخت آینده و دگرگونی‌هایش باز ‌می‌گردد. با این حال به رغم وجود چنین دانش انباشته، مراکز متعدد آینده پژوهی و اتاق‌های فکر تحلیل ریسک، در سال گذشته بحران کرونا حتا آنهایی که شغلشان بررسی عدم قطعیت‌ها و دگرگونی‌های محیطی بود را هم غافلگیر کرد! گویی کرونا مصداق کامل آن چیزی بود که همه تحلیل‌گران آنقدر قدر از آن هراس داشتند و اکنون همه فهمیده‌اند که کرونا یک قوی سیاه یعنی عدم قطعیتی غیر قابل پیش بینی بود که همه ‌جنبه‌های زندگی آدم‌ها از جمله کسب و کارهایشان را به شدت متاثر کرد؟
ادامه در:
https://hosseinnourian.com/استراتژی-در-بحران-کرونا/

تحلیل استراتژیک بر مبنای ریسک و سناریو
🖌حسین نوریان، مدیر گروه مشاوران کرانه دانش
وضعیت فضای کسب و کار امروز نسبت به گذشته بسیار متفاوت است. سازمان‌ها با عدم قطعیت‌های فراوانی رو‌به‌رو هستند و به نظر ‌می‌رسد که شیوه‌های سنتی تحلیل و تدوین استراتژی کارایی و اثربخشی گذشته را ندارد و شاید به همین خاطر است که عده‌ای از مدیران، اصولا ضرورت و فایده مدیریت استراتژیک در عصر حاضر را به چالش کشیده‌اند و برخی دیگر نیز از این فراتر رفته اند و از مرگ آن سخن ‌می‌گوید. مقدمه این استنتاج صحیح است اما نتیجه گیری آن نه! استراتژی یک تصمیم جهت‌ساز و تحول آفرین سازمانی است که بر پایه شناخت موثر چالش‌های اثر گذار بنگاه اتخاذ ‌می‌شود. طبیعتا شکل و جنس چالش‌ها نسبت به گذشته تفاوت کرده است و لازم است که شیوه تحلیل و انتخاب آن هم تغییر کند، افق‌های زمانی آن دگرگون شود و پیش‌ران‌های تغییر آن نیز متفاوت گردند و سناریوهایی فراهم گردند اما این به معنی بی نیازی شرکت‌ها از استراتژی یا ناتوانی آن در غلبه بر چالش‌های سازمان نیست.

📘ادامه مقاله را درلینک زیر بخوانید:
https://hosseinnourian.com/مدیریت-استراتژیک-بر-پایه-سناریو/

📘تخصیص استراتژیک منابع

شاید مهم ترین و اثرگذارترین رویکرد برای ترجمه استراتژی به زبان سازمان ها است. بدون تخصیص موثر منابع، اهداف استراتژیک شرکت ها آرزوهایی بیش نیستند و هرگز آنگونه که برنامه ریزی شده اند محقق نخواهند شد زیرا استراتژی از جنس تمرکز منابع بر اولویت های سازمان است و بنگاهی که نتواند منابع را بر روی اولویت ها و اهداف استراتژیک متمرکز کند در این عرصه راه به جایی نمی برد. متاسفانه نظام بودجه بندی در عمده شرکت های کشور ما اگر هم وجود داشته باشد بسیار سنتی، ناهمراستا با اهداف استراتژیک و طبیعتا ناکارمد است و موجب می شود زحمات کشیده شده برای تحلیل و تدوین استراتژی ها هم به بار ننشیند. برای غلبه بر این چالش پژوهشگران دانش استراتژی و مدیریت مالی روش های کارامدی را برای تخصیص استراتژیک منابع و بودجه بندی برمبنای استراتژی تدوین کرده اند که بکارگیری آنها می تواند برای بنگاه های اقتصادی ما بسیار
اثرگذار و ارزش آفرین باشد.
مدل نوین تخصیص استراتژیک منابع بر پایه سناریو را در لینک زیر بخوانید:
https://hosseinnourian.com/تخصیص-استراتژیک-منابع/
🖌حسین نوریان، مشاور و مدرس مدیریت