🎄 Тот самый понедельник наступил

Все уже: 
🔘начали худеть, 
🔘учиться, 
🔘быть эффективнее, трезвее, мудрее, 
🔘и избавляться от всех плохих привычек… разом? 😁

(Хотя я уверена — вы давно знаете: “всё и сразу” — путь к выгоранию, а не к росту.)

А я вот сижу с кофе, медленно подгружаюсь в рабочий режим,  перечитываю прошлогодние пасхалки в блокноте и думаю над сюжетными ветками 2026 года: 
🔘 Что интересного я хочу сделать и что принесёт максимум результата нашей команде
🔘 От чего стоит точно отказаться, извлечь урок и никогда так больше не делать😁

Пока больше вопросов, чем ответов: некоторые пасхалки весьма загадочны… 😁

Уже: 
➡️полетели первые сообщения в чаты 
➡️обсудили первые задачи 
➡️провели командные дейлики и планирования 
➡️поймали первые баги и вспомнили про старые😁
➡️разблокировались рабочие воспоминания

P.S. Мне все праздники снились обсуждения интеграций, AI-агентов и новых дашбордов —  и я каждый раз просыпалась прямо в разгар переговоров 😅

Так что… да, я бы ещё недельку повтыкала дома. 
Но раз уж началось — 
пусть этот год будет продуктивным, результативным и без “всего сразу”.

❤️ Ну а я желаю вам лёгкого входа в 2026 — 
с пространством для вопросов, ошибок и настоящего роста.

💬 Делитесь, как вы “возвращаетесь” в работу?  Уже вспомнили рабочий пароль?😁
Пишите — поддержим друг друга в комментариях ❤️

☑️Бюрократия защищает и развивает команду / компанию.

К бюрократии многие (как правило) настроены негативно: она замедляет процессы, замедляет решения, нужно возиться с каким-то документами, с заявками, условиями и т.д. Предлагаю на неё посмотреть под другим углом.

🔘🔘🔘🔘🔘🔘
Жил был один латентный управленец Акакий.

Акакий был хорошим парнем.
Он хотел стать настоящим управленцем.
Он умел всё (или так ему казалось).
И он никому не отказывал

Когда заказчик говорил:

«Нам срочно нужна эта таблица/отчет/данные!» —
Акакий отвечал: «Сделаем!»

«Можно чуть изменить логику?» —
«Конечно!»

«А завтра будет готово?» — «Уже в работе!»

Но…
• он не уточнял цели и эффекты
• не согласовывал приоритеты и сроки
• не фиксировал договорённости

Вместо этого он просто обещал — и шёл дальше.

А команда получала:
• 10 «срочных» задач
• противоречивые и изменчивые требования «на словах»
• нулевое понимание, что важно, а что — шум
• отсутствие времени на проверку результатов и документацию

В результате:
• Релизы — как лотерея, никто не знает, что в них и какого качества
• Код — превратился в «ком грязи»
• Ценность — никто не понимал
• Люди — выгорали и уходили

Акакий думал, что ведёт за собой.
На самом деле — размывал границы, превращая команду в “универсальный сервис поддержки”

Когда он ушёл, остался только хаос. И вопросы:

«Что делать с накопленными обещаниями и негативом от невыполненных этих обещаний?»

«А что делать такой команде, условия в которой стали несопоставимы со здоровой работой?»

«А что если надо ещё и масштабировать этот хаос?»

Масштабировать «комок грязи» точно не стоит (будет еще больше грязи), а тем более такими темпами будет и не с кем.

Масштабировать нужно только то, что хорошо и стабильно работает, где выстроены процессы и есть регламенты.

Масштабировать нужно только то, что можно автоматизировать, ручники - не масштабируемы

🚀На помощь приходит бюрократия

Кто бы мог подумать, что такая нелюбимая ИТ-шниками вещь может стать им другом и защитником😁

Что она предлагает здесь сделать:

• разобрать процесс на части как он есть сейчас и описать новый (как хотелось чтобы оно работало)

• описать типы задач, которые команда принимает и типы задач, которые находятся вне зоны ответственности команды с контактами к кому по этим задачам обращаться

• описать формат, в котором принимаются задачи (входные документы и чек-листы, данные и т.п.), и где (в почте, мессенджерах, джире и т.п.)

• описать сроки выполнения и реагирования в зависимости от типа задач

• описать критерии приоритизации по типу задач

• описать уровни критичности проблем (багов) в системе и сроки закрытия

• сделать прозрачным бэклог и «задачи в работе» для всех стейкхолдеров

• сделать общие встречи и в приоритезацию задач вовлекать всех стейкхолдеров

Благодаря этому подходу в команде появляются:

▫️ Чёткие правила приёма задач:
«Если нет цели, фин.эффекта, заполненных чек-листов — задача не принимается»

▫️ Границы ответственности:
«Мы делаем X. Всё остальное — не наша зона»

▫️ Прозрачные сроки и бэклог:
«Высокий приоритет» = 1 день, «низкий» = 4 недели, а эту задачу не берём, так как не вмещается (но можете переприоретизировать)

Получается, что бюрократия — не враг (не всегда)😁
Это инструмент защиты для тех, кто хочет:
— работать осмысленно и системно
— масштабироваться без разрушения и не масштабировать разрушения

Когда процессы чёткие —
люди дышат свободнее.
Команда фокусируется на ценности, а не на пожарах.
И хаос остаётся за дверью.

💬 А у вас в команде был такой Акакий или помогала ли вам бюрократия? Делитесь мыслями в комментариях без стеснения❤️

Тренд на «универсалов»: кто будет востребован в аналитике в 2026?

Эра «просто аналитиков», которые умеют только собирать таблицы, проходит. Сейчас заметен четкий сигнал рынка: компаниям нужны специалисты полного цикла — те, кто понимает путь данных от сбора до принятия бизнес-решения. Знания таблиц и базового SQL больше недостаточно, если вы хотите получать приглашения на собеседования и выигрывать конкуренцию у других кандидатов.

Чтобы не тонуть в бесконечном списке требований работодателей, важно сфокусироваться на самом нужном.

Илья Ковалёв (Senior-аналитик Dodo Brands) и Наталья Рожкова (HR-эксперт) проведут прямой эфир о том, как выжить и вырасти в этой среде 👍

🟠На примерах из Dodo посмотрим, как вести задачу от сырых данных до рабочего дашборда.
🟠Почему универсальные навыки стали преимуществом и как джуну соответствовать этому фильтру.
🟠Советы от HR, как доработать резюме и отклики, чтобы «пробивать» автоматические фильтры и внимание рекрутеров.

💬 Всем зарегистрировавшимся Simulative пришлют полезный материал — карту компетенций аналитика данных со всеми нужными инструментами для освоения.

🔗 Регистрируйтесь на бесплатный вебинар

💔Когда менеджеру особенно больно закрывать проект – Часть #1

На праздниках где-то в комментах мы чуть-чуть затронули проекты-дохлые-лошади, с которых сложно слезть. Этому феномену, с точки зрения затрат, в поведенческой экономике (области иррационального поведения) дано определение как «Издержки влипания» или «Sunk Costs»

Эти издержки возникают, когда ты не в состоянии забыть невозвратный убыток в прошлом и горишь желанием его уменьшить. И говоря уж совсем простым языком: отбить издержки и хоть как-то их снизить. При том, что этот убыток уже никак нельзя уменьшить, ни при каком раскладе, так как он уже произошёл.

Давайте посмотрим на примерах, когда модель рациональной (классической) экономики перестаёт работать.

Представь:

➡️ты обычный человек,
пошёл на фильм или в богатый и модный ресторан,
а фильм / еда тебе категорически не нравится и противоречат твоему вкусу.

Но ты продолжаешь смотреть или есть то, что тебе не очень нравится, ведь потраченные денежки не зря же были потрачены, и даже пытаешься наслаждаться этим (тут ведь красивый фасад, удобные сиденья, в целом хорошо, что вышел из дома, в общем начинаешь искать как отбиться😁)

Иррациональность и издержки влипания в быту проявляются:

• когда в холодильнике ты выбираешь съесть не то, что хотел, а то, что скоро испортится (чтобы не нести издержек, которые и так уже произошли независимо от того будет ли съедена просроченная еда или нет)

- когда ты выбираешь одежду на распродаже по большой скидке с расчётом, что похудеешь до её размера и даже пытаешься хоть раз надеть (хоть в ней и некомфортно), чтобы оправдать свой выбор и издержки

- когда ты идёшь/едешь на лекцию, лекция оказывается полный шлак, но все равно остаешься там и пытаешься слушать (ведь ты не зря же приехал сюда, ты потратил время, деньги, надо попробовать снизить эти издержки за счёт попытки получения хоть какого-то положительного эффекта. Но проблема в том, что ты продолжаешь накапливать издержки в виде своего времени, оставаясь на лекции или скучном фильме


➡️ты аналитик,
сделал отчет/дашборд/таблицу, а он оказался никому не нужен или он сделан так, что никто им не смог воспользоваться.

Ты понес убытки в виде времени, сил, нервных клеток и т.п. и вместо переосмысления, вместо того, чтобы выкинуть и начать сначала, ты продолжаешь влипать, доказывать «лучшесть» решения, заставлять людей его пробовать снова и снова, пытаясь доказать себе, что издержки были понесены не зря

➡️ты менеджер,
который вёл проект/продукт пол года, составил классный роудмэп, организовал и зарядил команду, этот продукт и его колоссальный рост MAU снится тебе в ночи, более того команда разработки шпарила в поте лица и делала его согласно твоим фантазиям.

И вот, когда продукт вышел на пользователей, ты понимаешь, что там 3 человека и те тестировщики из твоей команды.

Как сказать и ПРИНЯТЬ, что ты облажался, что потратил столько сил (своих и чужих), а продукт «не полетел».

Закрадываются мысли, что виииидимо, ты не очень хороший менеджер (Акакий из прошлого поста). И вместо рефлексии, принятия ситуации и текущих издержек, ты стремишься защитить то, во что ты столько инвестировал. Предложишь подождать ещё пол года и ожидать что «вот-вот» проект/продукт себя оправдает (а заодно и тебя).

И вот ты уже в ситуации, когда потратил 1 млрд на проект, и уже врядли захочешь держать ответ за потраченные инвестиции без результата и уже стремишься выжать хоть что-то🥲...

----

Вовлекаемся и голосуем как вам ситуации:

😭 - было дело
🗿- не про меня
🤡- ничего не понятно

----
Я начала писать пост и мне дважды не хватило букв в телеге, чтобы написать все, что хочу написать на эту тему

Надеюсь, пост понравится, иначе мне придётся бороться с издержками влипания, так как я столько сил потратила на эти посты и буду заставлять их вас читать😂

Далее будут темы:
➡️Часть #2: Особенности эффекта
➡️Часть #3: Что делают управленцы на уровне компаний, чтобы снизить последствия эффекта и что делать менеджеру, чтобы меньше влипать

💔 #2 Когда больно закрывать проект

Напоминаю, что в прошлом посте говорили об эффекте «Издержки влипания» (или *Sunk Costs*) — когда человек смотрит неинтересный фильм или доедает невкусную еду, а менеджер не закрывает убыточный проект, потому что уже потратил на него деньги, время, энергию и другие ресурсы.

У этого феномена есть ряд особенностей:

• Он не обучаем.
Это не грабли, которые, наступив раз, будешь обходить впредь.
Каждый раз эффект влипания приходит как первый — свежий, яркий, убедительный.

• Влипают все.
Только порог разный:
— кто-то — на купленный доширак,
— кто-то — на инвестиционный проект на ₽50 млн.
Чем выше благосостояние — тем выше порог.
Чем больше ресурсов вложено — тем сильнее цепляешься.

• Чем дольше влипаешь — тем быстрее растут издержки.
Менеджер, продолжающий вести неэффективный проект,
умножает убытки в геометрической прогрессии.

• На уровне компаний — почти не контролируем.
Если эффект хоть как-то ещё может контролировать этот процесс, отследить и остановиться, то на уровне компаний эффект вовсе не поддается контролю. Особенно, когда нет чётких правил принятия решений.

• Искажается действительность.
Неприбыльный проект начинают защищать,
показывать только с лучших сторон, намеренно умалчивая о провалах.

• Выбирается иррациональный подход.
Из двух проектов выберут не тот, где выше доходность,
а тот, где уже вложено больше.
И чем больше вложений — тем выше шанс на ошибку.

• Живут нерентабельные проекты.
Никто не хочет быть ассоциированным с ликвидацией проекта.
Лучше вложить ещё — вдруг заработает?
Или… чтобы разгребал это кто-то другой, когда тебя уже здесь не будет.

• «Это не про меня».
Так думают многие.
Считают, что они не могут быть на столько неадекватными, чтобы влипать.
Но исследования показывают: люди именно такие 😂
(Да, даже я и вы)

---
💬 А теперь — честно:

Вы когда-нибудь продолжали проект, который давно пора было закрыть — просто потому, что «уже столько вложили»?

Может, это был:
• дашборд, который никто не читает, но вы его всё ещё поддерживаете?
• ИИ-инструмент, который не даёт ROI, но “мы же заплатили”?
• гипотеза, которая провалилась, но вы всё ещё пытаетесь её «спасти»?

Смелые – делитесь в комментах😁 увидеть = начать решать

Или анонимно голосуйте

😭 – было дело
😎 – это не про меня

P.S. Я — да.

Например, не очень удачная архитектура витрин – было сложно сказать: «ребят, сворачиваем этот неудачный проект» и давайте заново.

И сейчас опять стою перед сложным решением свернуть неэффективную деятельность, в которую «так много было вложено», и перестроить работу.

🎧 Пятничный плейлист для айтишнегов (кидайте своё любимые в комменты😁):

1. Кюэй не плюй мне в душу
2. Бесплатно – да
3. Правки
4. Мне звонят деньги
5. Ты супер
6. Горит дедлайн

Взбодрим пятницу😁

P.S.: думала написать душный пост, но оставим его на понедельник😁

Ну и зачем это было делать? Только время зря трачу 😩⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Именно такие фразы я часто слышу от ребят аналитиков, когда приходит очередной отказ после собеса.

Кому тогда достаются все эти космические офферы на 300, 500, 800 тысяч в месяц?

Об этом рассказывает Аня Денисова ➡️ @jazzlitics

Она бывший хэд аналитики нетмонет с опытом в работы на топ позициях в Ozon и Авито.

В её канале практические советы, внутрянка из компаний и разборы кейсов в видео-формате.

1. Разбор кейсов с интервью в WB, Авито и Aviasales

2. Вебинар «Как аналитику расти в 2026»

3. Вся база по статистике за 40 минут (!)

4. Шпаргалки по стат. критериям для техсекции (Части 1, 2, 3)

5. Секрет успешного прохождения кейс-интервью

Подписывайтесь и читайте ❤️

💔 #3 Когда больно закрывать проект – что делать на уровне менеджмента и компаний

Часть 1. Что такое «Sunk Costs»
Часть 2. Ключевые особенности

Как мы выяснили в прошлых сериях – влипают все: кто-то на дошик, а кто-то на инвестиционные проекты.

🔘Что делают на уровне управления компанией:

🔘поддержка аномальной текучести менеджерского состава.
Как только новый менеджер приходит в компанию, то у него есть большое преимущество перед старым: у него нет памяти о вложенных материальных и эмоциональных сил в проекты и ему проще их закрыть. В первый его год работы происходит зачистка сомнительных проектов. По мере прорастания нового менеджера в компании на этой должности, у него так же начинают копиться проекты, в которые он влип и которые надо бы закрыть)

Но ситуация постоянной текучести несовместима с реализацией стратегии компании. При частой смене лидера меняется и стратегия (даже если прошлых целей ещё не достигли)

🔘 введение аудиторных, контролирующих и независимых органов, призванных экономически оценивать проект/продукт и закрывать невыгодные проекты.
Часто в крупных компаниях – это аудиторские (внутренние, внешние), финансовые и стратегические подразделения

🔘ротация менеджеров между подразделениям и установка максимального срока нахождения человека на одной должности.
Такой подход сложно совместим с проектами, расчитанными на более, чем 5 лет (среднее время жизни менеджера в компании)

🔘выделение команд, целью которых является дизрапт, инновации, тестирование гипотез.
В команде должно быть принятие факта провала топ-менеджментом, поощрение проверки гипотез, а не только успехов. Здесь провал – это часть работы, его принимают и его закладывают

🔘сжатие инвестиции, сокращения.
Вынужденные сокращения (людей, бюджетов, ресурсов) требуют от менеджмента сократить неудачные проекты без осуждения (просто потому что нет ресурсов, а не потому что проект оказался дном)
🔘введение проектной деятельности: у проектов есть дата старта, окончания, критерии / метрики выхода из проекта (cir>50%, roi<100%, время на поддержку выросло х2 и т.п.)

-----
Некоторые вещи простого работягу реально могут пугать, но такова мировая практика работы в компаниях с эффектом влипания у менеджеров.

Мы все влипаем, каждый на своём уровне, но будучи менеджером, не состоящим в топ-топ, да или просто человеком, тоже можно немного управлять этим эффектом (хотя чаще управляет он😁)

🔘Что делать на уровне управления проектами/продуктами (на своем уровне):

🔘знание эффекта уже делает вас на голову выше и повышает вероятность этот эффект увидеть и прочувствовать

🔘использовать принципы дизайн мышления: цикличность, коммуникация с пользователями, минимальное время на прототипирование и проверку гипотез.
Чем меньше ваши издержки на старте проекта и оценки его целесообразности, тем проще будет от него отказаться

🔘введение проектной деятельности – все то же самое, что и при управлением эффектом на уровне компании: у проектов есть дата старта, окончания, критерии / метрики выхода из проекта (cir>50%, roi<100%, время на поддержку выросло х2 и т.п.)

🔘влипая, говорить себе: это уже понесеные издержки, я влип в них, надо выбираться, а не растить из кратно😁 все! Приняли и идёте дальше, высвобождаете ресурсы на новые залипательные проекты😂

----
Закрывать проект — не провал. Это стратегический акт освобождения ресурсов. Когда ресурсы заблокированы в неэффективном «активе» – они не зарабатывают деньги, а тратят их. Компании гибнут не от ошибок. Они гибнут от неспособности признать ошибку и отпустить.

Больно закрывать — это нормально. Но помните, что каждое закрытие даёт ресурс для нового❤️