На войне как на войне.
С 1 мая 2024 г. под санкции США попала половина российской ИТ-отрасли, в том числе «Астра», IBS, «Ланит», «Аладдин» и «Элар» (https://www.cnews.ru/news/top/2024-05-02_krupnye_rossijskie_it-kompanii).
Ничего странного, странно, что так поздно. Тем самым признается, что,
во-первых, ИТ играет ключевую роль в развитии оборонной промышленности,
во-вторых, что российская ИТ-отрасль кое-что может, что бы там про нее не говорили на Западе.
Повторю свою Точку Зрения: ИТ – основа суверенной экономики в гибридном мире, и создание импортонеуязвимой ИТ-отрасли представляет собой важнейшую стратегическую задачу. Если «бывшие партнеры» хотят нам в этом помочь, исключая самих себя из экосистемы российских ИТ через санкционный режим, спасибо им за это большое!
С 1 мая 2024 г. под санкции США попала половина российской ИТ-отрасли, в том числе «Астра», IBS, «Ланит», «Аладдин» и «Элар» (https://www.cnews.ru/news/top/2024-05-02_krupnye_rossijskie_it-kompanii).
Ничего странного, странно, что так поздно. Тем самым признается, что,
во-первых, ИТ играет ключевую роль в развитии оборонной промышленности,
во-вторых, что российская ИТ-отрасль кое-что может, что бы там про нее не говорили на Западе.
Повторю свою Точку Зрения: ИТ – основа суверенной экономики в гибридном мире, и создание импортонеуязвимой ИТ-отрасли представляет собой важнейшую стратегическую задачу. Если «бывшие партнеры» хотят нам в этом помочь, исключая самих себя из экосистемы российских ИТ через санкционный режим, спасибо им за это большое!
CNews.ru
США ввели ковровые санкции против знаменитых российских ИТ-компаний - CNews
Минфин США внес в санкционный список крупные отечественные компании — «Астра», IBS и «Ланит». Основной причиной санкций стало участие компаний в оборонной промышленности России.
🔥11👍7
Мода всегда возникает и проходит, о чем бы ни шла речь, управленческая мода в том числе.
Я никогда не был сторонником авантюрных управленческих методов, не имеющих под собой никакого научного обоснования, в частности модного Agile.
Вспомним историю. Agile придумали веб-разработчики для работы с заказчиками, которые «сами не знают, чего хотят». И им она действительно помогала: если у вас не хватает веса, чтобы убедить клиента в правильности ваших собственных подходов, приходится идти у клиента на поводу.
Затем подход перекочевал в разработку любого ПО, а потом и в управление любыми проектами. На НИОКР, на трезвую оценку и анализ результатов просто не остается времени.
Итог предсказуем: заказчик, очень доволен тем, как проект организован, но в 95% случаев разочарован результатом.
Первый принцип Agile передает управление заказчику, а двенадцатый вообще невыполним - обратная связь постоянно снимается, но на ее отработку нет времени. Методология подменяется серией спринтов.
Но мода вещь опасная, и для того, чтобы понять, что Agile чаще всего ведет к провалам проектов, понадобилось пятнадцать лет.
Мне попалась на глаза статья от компании Walkme – одного из главных апологетов Agile в проектах цифровой трансформации (https://www.walkme.com/blog/management-trends/).
И даже там признали, что «гибкое управление» наконец-то начало умирать. Мода закончилась.
Моя Точка Зрения проста: цифровая трансформация – это не про гибкость, а про максимальную жесткость управления, это путь к управлению через алгоритмы.
Универсальная методология цифровой трансформации предполагает, что цель ставится «на берегу» и не меняется по ходу проекта. Путь к цели вычерчивается заранее, и далее мы с него уже не сворачиваем.
А как иначе?
Я никогда не был сторонником авантюрных управленческих методов, не имеющих под собой никакого научного обоснования, в частности модного Agile.
Вспомним историю. Agile придумали веб-разработчики для работы с заказчиками, которые «сами не знают, чего хотят». И им она действительно помогала: если у вас не хватает веса, чтобы убедить клиента в правильности ваших собственных подходов, приходится идти у клиента на поводу.
Затем подход перекочевал в разработку любого ПО, а потом и в управление любыми проектами. На НИОКР, на трезвую оценку и анализ результатов просто не остается времени.
Итог предсказуем: заказчик, очень доволен тем, как проект организован, но в 95% случаев разочарован результатом.
Первый принцип Agile передает управление заказчику, а двенадцатый вообще невыполним - обратная связь постоянно снимается, но на ее отработку нет времени. Методология подменяется серией спринтов.
Но мода вещь опасная, и для того, чтобы понять, что Agile чаще всего ведет к провалам проектов, понадобилось пятнадцать лет.
Мне попалась на глаза статья от компании Walkme – одного из главных апологетов Agile в проектах цифровой трансформации (https://www.walkme.com/blog/management-trends/).
И даже там признали, что «гибкое управление» наконец-то начало умирать. Мода закончилась.
Моя Точка Зрения проста: цифровая трансформация – это не про гибкость, а про максимальную жесткость управления, это путь к управлению через алгоритмы.
Универсальная методология цифровой трансформации предполагает, что цель ставится «на берегу» и не меняется по ходу проекта. Путь к цели вычерчивается заранее, и далее мы с него уже не сворачиваем.
А как иначе?
WalkMe Blog
11 management trends to plan for in 2024
Feeling worried about what 2024’s going to throw at you? Good news - our guide to the latest management trends will give you all the preparation you need.
🔥10🤔4💯3👍2
Читаю указ Президента России от 7 мая 2024 г. «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года» (https://kremlin.ru/events/president/news/73986) и испытываю смешанные чувства.
С одной стороны – очень правильные цели, с другой – настолько далекие от нынешнего состояния дел, что мне трудно представить, как этот указ будет претворяться в жизнь.
Я конечно о своем, о тех целях, которые поставлены в области цифровизации и экономики данных.
Динамическая модель управления здоровьем – это здОрово, единая цифровая платформа органов государственной власти – очень хорошо, попасть в ТОП 25 стран по плотности роботизации и вдвое увеличить частные инвестиции в науку – отличная цель.
Есть только одно НО: при текущей организации работы над этими целями, их невозможно достичь в принципе.
Даже отдельные отраслевые ГИСы разрабатываются годами и криво, где уж тут единая платформа. Бюджеты, выделяемые в рамках нацпроектов на цели цифрового развития, просто распыляются между несогласованными и не связанными друг с другом проектами.
А, между тем, всех поставленных целей можно достичь. Для этого нужны всего лишь 4 вещи:
- единый понятийный аппарат;
- единая методология;
- вовлечение бизнеса не как подрядчика, а как полноценного участника;
- и самое главное отказаться от Ямайской валютной системы.
Ну и конечно, управлять проектом цифровой трансформации экономики должен отдельный проектный офис при Правительстве, сфокусированный только на этой единственной задаче.
А строят вышки связи, запускают спутники, разрабатывают отечественное ПО, роботов и т. д. пусть те, для кого эта деятельность является профильной. Это все важные кусочки общей мозаики цифровизации, но сложить из них цельную понятную картину, а не странную абстракцию в стиле Кандинского, можно только при централизованном управлении.
С одной стороны – очень правильные цели, с другой – настолько далекие от нынешнего состояния дел, что мне трудно представить, как этот указ будет претворяться в жизнь.
Я конечно о своем, о тех целях, которые поставлены в области цифровизации и экономики данных.
Динамическая модель управления здоровьем – это здОрово, единая цифровая платформа органов государственной власти – очень хорошо, попасть в ТОП 25 стран по плотности роботизации и вдвое увеличить частные инвестиции в науку – отличная цель.
Есть только одно НО: при текущей организации работы над этими целями, их невозможно достичь в принципе.
Даже отдельные отраслевые ГИСы разрабатываются годами и криво, где уж тут единая платформа. Бюджеты, выделяемые в рамках нацпроектов на цели цифрового развития, просто распыляются между несогласованными и не связанными друг с другом проектами.
А, между тем, всех поставленных целей можно достичь. Для этого нужны всего лишь 4 вещи:
- единый понятийный аппарат;
- единая методология;
- вовлечение бизнеса не как подрядчика, а как полноценного участника;
- и самое главное отказаться от Ямайской валютной системы.
Ну и конечно, управлять проектом цифровой трансформации экономики должен отдельный проектный офис при Правительстве, сфокусированный только на этой единственной задаче.
А строят вышки связи, запускают спутники, разрабатывают отечественное ПО, роботов и т. д. пусть те, для кого эта деятельность является профильной. Это все важные кусочки общей мозаики цифровизации, но сложить из них цельную понятную картину, а не странную абстракцию в стиле Кандинского, можно только при централизованном управлении.
Президент России
Указ о национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года
Президент подписал Указ «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года».
👍11🔥4💯4
Я уже писал про компанию ДВСК, как о надёжной и стабильной компании.
Компания ДВСК - ваш надёжный компаньон в мире ИТ-сервиса!
Сегодня я хочу затронуть вопрос о соотношении цена/качество услуг сервиса ИТ.
Да, ДВСК специализируется на базовых ИТ-сервисах, таких как поддержка рабочих мест, сервис печати, инжиниринг и реинжиниринг ИТ-инфраструктуры.
Что выделяет ДВСК на рынке:
- Стабильный игрок на рынке ИТ-сервиса с безупречной репутацией.
- Цель ДВСК - Многофункциональный сервисный интегратор, работающий по принципу федерального агентства сервиса.
Разберём цель компании более подробно
Многофункциональный – обеспечиваем все виды базовых сервисов.
Интегратор – для клиента предоставляется одно окно решения всех задач, по всем видам сервиса.
Федеральное агентство сервиса – мы являемся контрактодержателем для клиента, а выполнение работ обеспечивается третьими лицами (Сервисными партнёрами).
И на сегодняшний день, компания обладает всеми необходимыми ресурсами для привлечения новых Заказчиков! Коллектив ДВСК обладает опытом работы с различными отраслями, что позволяет им предлагать индивидуальные решения, учитывающие особенности вашего бизнеса. Они всегда стремятся к долгосрочным партнерским отношениям, где ваш успех становится их главным приоритетом.
Я предлагаю поручить заботу о вашей ИТ-инфраструктуре компании ДВСК, и вы получите надежного партнера, готового значительно повысить эффективность вашего бизнеса. Не оставляйте свои бизнес-процессы без должного внимания – доверьтесь профессионалам от компании ДВСК и обретите спокойствие и уверенность в своем будущем!
Сегодня я хочу затронуть вопрос о соотношении цена/качество услуг сервиса ИТ.
Да, ДВСК специализируется на базовых ИТ-сервисах, таких как поддержка рабочих мест, сервис печати, инжиниринг и реинжиниринг ИТ-инфраструктуры.
Что выделяет ДВСК на рынке:
- Стабильный игрок на рынке ИТ-сервиса с безупречной репутацией.
- Цель ДВСК - Многофункциональный сервисный интегратор, работающий по принципу федерального агентства сервиса.
Разберём цель компании более подробно
Многофункциональный – обеспечиваем все виды базовых сервисов.
Интегратор – для клиента предоставляется одно окно решения всех задач, по всем видам сервиса.
Федеральное агентство сервиса – мы являемся контрактодержателем для клиента, а выполнение работ обеспечивается третьими лицами (Сервисными партнёрами).
И на сегодняшний день, компания обладает всеми необходимыми ресурсами для привлечения новых Заказчиков! Коллектив ДВСК обладает опытом работы с различными отраслями, что позволяет им предлагать индивидуальные решения, учитывающие особенности вашего бизнеса. Они всегда стремятся к долгосрочным партнерским отношениям, где ваш успех становится их главным приоритетом.
Я предлагаю поручить заботу о вашей ИТ-инфраструктуре компании ДВСК, и вы получите надежного партнера, готового значительно повысить эффективность вашего бизнеса. Не оставляйте свои бизнес-процессы без должного внимания – доверьтесь профессионалам от компании ДВСК и обретите спокойствие и уверенность в своем будущем!
🔥9👍3❤1
Вчера я имел честь провести продуктивную встречу с владельцем одного из наиболее успешных и уважаемых бизнес-сообществ в нашей стране. Наш разговор был насыщен обсуждениями на тему сотрудничества и перспектив его расширения. В какой-то момент он мне задал ключевой вопрос: "Каким образом Ваша методология, может быть полезна моим предпринимателям?" Это вопрос требовал немедленного и точного ответа, и я подробно объяснил, каким образом мой продукт и подходы могут усилить его бизнес и оказать существенное влияние на успех его членов.
Разумеется, важной целью любого взаимодействия является установление Доверия. Доверие служит тем фундаментом, на котором выстраиваются прочные и длительные деловые отношения. Мне важно было показать собеседнику, что мой продукт не только соответствует его ожиданиям, но и способен преувеличить их.
Благодаря моей уникальной методологии цифровой трансформации 5D, я смог найти ключевую точку роста для его компании за короткий промежуток время.
Точка экспоненциального роста – это некая прорывная идея, способная обеспечить экспоненциальный рост бизнеса организации в средне- и долгосрочной перспективе.
Я убежден, что эта точка роста сыграет ключевую роль в стимулировании экспоненциального роста для этого бизнес сообщества.
Подробности и сущность этой точки роста останутся за кадром данного поста, чтобы сохранить определенный уровень конфиденциальности и исключительности и поскольку я уверен, что многие другие бизнес-сообщества быстро подхватят эту идею и начнут ее успешно реализовывать.
Разумеется, важной целью любого взаимодействия является установление Доверия. Доверие служит тем фундаментом, на котором выстраиваются прочные и длительные деловые отношения. Мне важно было показать собеседнику, что мой продукт не только соответствует его ожиданиям, но и способен преувеличить их.
Благодаря моей уникальной методологии цифровой трансформации 5D, я смог найти ключевую точку роста для его компании за короткий промежуток время.
Точка экспоненциального роста – это некая прорывная идея, способная обеспечить экспоненциальный рост бизнеса организации в средне- и долгосрочной перспективе.
Я убежден, что эта точка роста сыграет ключевую роль в стимулировании экспоненциального роста для этого бизнес сообщества.
Подробности и сущность этой точки роста останутся за кадром данного поста, чтобы сохранить определенный уровень конфиденциальности и исключительности и поскольку я уверен, что многие другие бизнес-сообщества быстро подхватят эту идею и начнут ее успешно реализовывать.
👍9🔥6
В современном мире, где границы реального и цифрового пространства стираются с каждым днём, цифровая трансформация выходит на первый план как основополагающий элемент стратегического развития любой организации. Чем дальше, тем очевиднее становится, что цифровая трансформация перестала быть временной модой или необязательным нововведением для компаний, желающих отличаться на фоне конкурентов.
Сегодня это – жизненно важная необходимость, игнорирование которой может стать критичной ошибкой, способной подорвать основы существования и возможности дальнейшего развития любой организации, вне зависимости от её размера и отраслевой принадлежности. Будь то стартап, средний бизнес или многонациональная корпорация, крайне важно суметь оперативно адаптироваться к меняющимся условиям цифровой эры.
Цифровая трансформация становится неотъемлемой частью бизнес-культуры, требующей глубокого понимания современных тенденций в управлении и технологий, а также готовности к непрерывному обучению и адаптации. На этом пути организации сталкиваются с рядом вызовов: от правильного целеполагания до выстраивания нового типа взаимодействия как внутри коллектива, так и с клиентами и партнёрами.
В условиях глобальных изменений, когда цифровая инфраструктура проникает в каждую сферу деятельности, становится особенно актуальным вопрос об эффективном управлении этим процессом. Как из множества существующих стратегий и подходов в цифровой трансформации выбрать тот, который будет работать именно для вашей организации? Как обеспечить максимальную эффективность внедрения и использования новых цифровых технологий?
В этом контексте я представляю вашему вниманию универсальную методологию цифровой трансформации 5D, специально разработанную для того, чтобы предоставить комплексный и систематизированный подход к внедрению новой модели управления основанной на современных цифровых технологиях на всех уровнях организационной структуры.
Универсальная методология цифровой трансформации 5D объединяет фундаментальные знания о цифровой экономике и трансформации с практическими указаниями, которые помогают компаниям достичь желаемых результатов и успешно завершить процесс цифровой трансформации.
Название методологии 5D происходит от пяти базовых определений, лежащих в основе данной методологии.
В основе методологии 5D лежит понимание цикличности и поэтапности процесса цифровой трансформации, что позволяет обеспечить контролируемый переход к новой модели управления организацией и минимизировать потенциальные риски. Такой подход не только упрощает навигацию по процессу цифровой трансформации, но и помогает организациям оставаться на пути к достижению своих стратегических и бизнес-целей, преодолевая вызовы цифровой эры.
Главное преимущество методологии 5D заключается в её универсальности и гибкости. Методологию 5D можно применять в различных отраслях и для организаций любого размера, адаптируя его под специфические цели и задачи каждого конкретного бизнеса, причём совершенно не важно, будет это малый бизнес или же транснациональная корпорация. Это позволяет не только эффективно реагировать на текущие тенденции в области цифровизации, но и активно влиять на формирование новых стандартов и подходов, укрепляя собственные позиции на рынке.
Именно в этом контексте универсальная методология цифровой трансформации 5D предстаёт как инновационный инструмент, позволяющий организациям сквозь призму определённых принципов и шагов осуществить эффективный переход к новой цифровой реальности.
Также, методология 5D выступает не только как средство оперативных изменений, но и как мощный инструмент стратегического планирования на долгосрочную перспективу, обеспечивая устойчивое развитие организации. Это новый шаг к тому, чтобы не просто успешно адаптироваться к меняющейся цифровой реальности, но и играть активную роль в её формировании, сохраняя лидерские позиции на передовой инновационных трансформаций.
Сегодня это – жизненно важная необходимость, игнорирование которой может стать критичной ошибкой, способной подорвать основы существования и возможности дальнейшего развития любой организации, вне зависимости от её размера и отраслевой принадлежности. Будь то стартап, средний бизнес или многонациональная корпорация, крайне важно суметь оперативно адаптироваться к меняющимся условиям цифровой эры.
Цифровая трансформация становится неотъемлемой частью бизнес-культуры, требующей глубокого понимания современных тенденций в управлении и технологий, а также готовности к непрерывному обучению и адаптации. На этом пути организации сталкиваются с рядом вызовов: от правильного целеполагания до выстраивания нового типа взаимодействия как внутри коллектива, так и с клиентами и партнёрами.
В условиях глобальных изменений, когда цифровая инфраструктура проникает в каждую сферу деятельности, становится особенно актуальным вопрос об эффективном управлении этим процессом. Как из множества существующих стратегий и подходов в цифровой трансформации выбрать тот, который будет работать именно для вашей организации? Как обеспечить максимальную эффективность внедрения и использования новых цифровых технологий?
В этом контексте я представляю вашему вниманию универсальную методологию цифровой трансформации 5D, специально разработанную для того, чтобы предоставить комплексный и систематизированный подход к внедрению новой модели управления основанной на современных цифровых технологиях на всех уровнях организационной структуры.
Универсальная методология цифровой трансформации 5D объединяет фундаментальные знания о цифровой экономике и трансформации с практическими указаниями, которые помогают компаниям достичь желаемых результатов и успешно завершить процесс цифровой трансформации.
Название методологии 5D происходит от пяти базовых определений, лежащих в основе данной методологии.
В основе методологии 5D лежит понимание цикличности и поэтапности процесса цифровой трансформации, что позволяет обеспечить контролируемый переход к новой модели управления организацией и минимизировать потенциальные риски. Такой подход не только упрощает навигацию по процессу цифровой трансформации, но и помогает организациям оставаться на пути к достижению своих стратегических и бизнес-целей, преодолевая вызовы цифровой эры.
Главное преимущество методологии 5D заключается в её универсальности и гибкости. Методологию 5D можно применять в различных отраслях и для организаций любого размера, адаптируя его под специфические цели и задачи каждого конкретного бизнеса, причём совершенно не важно, будет это малый бизнес или же транснациональная корпорация. Это позволяет не только эффективно реагировать на текущие тенденции в области цифровизации, но и активно влиять на формирование новых стандартов и подходов, укрепляя собственные позиции на рынке.
Именно в этом контексте универсальная методология цифровой трансформации 5D предстаёт как инновационный инструмент, позволяющий организациям сквозь призму определённых принципов и шагов осуществить эффективный переход к новой цифровой реальности.
Также, методология 5D выступает не только как средство оперативных изменений, но и как мощный инструмент стратегического планирования на долгосрочную перспективу, обеспечивая устойчивое развитие организации. Это новый шаг к тому, чтобы не просто успешно адаптироваться к меняющейся цифровой реальности, но и играть активную роль в её формировании, сохраняя лидерские позиции на передовой инновационных трансформаций.
🔥8👍4
На рубеже эпох, когда технологии развиваются стремительными темпами, управление организацией требует особой адаптации и принятия новых подходов. Цифровая эпоха устанавливает новые правила игры, где ключевым элементом успеха становится эффективное цифровое преобразование компании.
Рассмотрим основные задачи управления в цифровую эпоху и способы их решения.
Выбор и осознание цели
Первым и, пожалуй, наиболее важным этапом управления в цифровую эпоху является четкое определение и осознание цели.
Это должна быть не просто абстрактная идея, а конкретное, измеримое направление, которое будет мотивировать команду и направлять все процессы и решения. От этого зависит, как будет строиться всё последующее взаимодействие внутри компании и с клиентами.
Выбор и осознание цели требует глубокого понимания как внутреннего устройства организации, так и внешней среды, включая тенденции рынка, поведение конкурентов, ожидания клиентов и всех заинтересованных сторон.
Создание модели организации
Следующим шагом является создание модели организации, которая ляжет в основу динамической модели управления и которая будет эффективно функционировать в условиях цифровой экономики.
Это включает в себя разработку структуры организации, все алгоритмы должны быть оптимизированы для быстрого принятия решений, внедрение процессов непрерывного обучения и адаптации, а также создание культуры инноваций. Важно обеспечить, чтобы структура была достаточно гибкой для быстрой реакции на изменения и новые вызовы.
Разработка Динамической модели управления на базе цифровой платформы
Следующий этап – это непосредственно разработка самой цифровой платформы.
Платформа должна соответствовать текущим и будущим потребностям бизнеса, быть масштабируемой, безопасной и интегрируемой с другими системами и сервисами.
Запуск цифровой платформы
Запуск платформы требует тщательной подготовки. Нужно обеспечить не только техническую исправность всех элементов, управление изменениями, обучение коллектива и систему поддержки пользователей цифровой платформы.
Обеспечение стабильной работы цифровой платформы
После запуска платформы задача управления смещается в сторону обеспечения ее стабильной и эффективной работы. Это требует непрерывного мониторинга, оперативного устранения возникающих проблем, обновления и оптимизации функциональности в соответствии с потребностями пользователей и всех заинтересованных сторон. Важным компонентом является также обеспечение безопасности данных и защиты от киберугроз.
Рассмотрим основные задачи управления в цифровую эпоху и способы их решения.
Выбор и осознание цели
Первым и, пожалуй, наиболее важным этапом управления в цифровую эпоху является четкое определение и осознание цели.
Это должна быть не просто абстрактная идея, а конкретное, измеримое направление, которое будет мотивировать команду и направлять все процессы и решения. От этого зависит, как будет строиться всё последующее взаимодействие внутри компании и с клиентами.
Выбор и осознание цели требует глубокого понимания как внутреннего устройства организации, так и внешней среды, включая тенденции рынка, поведение конкурентов, ожидания клиентов и всех заинтересованных сторон.
Создание модели организации
Следующим шагом является создание модели организации, которая ляжет в основу динамической модели управления и которая будет эффективно функционировать в условиях цифровой экономики.
Это включает в себя разработку структуры организации, все алгоритмы должны быть оптимизированы для быстрого принятия решений, внедрение процессов непрерывного обучения и адаптации, а также создание культуры инноваций. Важно обеспечить, чтобы структура была достаточно гибкой для быстрой реакции на изменения и новые вызовы.
Разработка Динамической модели управления на базе цифровой платформы
Следующий этап – это непосредственно разработка самой цифровой платформы.
Платформа должна соответствовать текущим и будущим потребностям бизнеса, быть масштабируемой, безопасной и интегрируемой с другими системами и сервисами.
Запуск цифровой платформы
Запуск платформы требует тщательной подготовки. Нужно обеспечить не только техническую исправность всех элементов, управление изменениями, обучение коллектива и систему поддержки пользователей цифровой платформы.
Обеспечение стабильной работы цифровой платформы
После запуска платформы задача управления смещается в сторону обеспечения ее стабильной и эффективной работы. Это требует непрерывного мониторинга, оперативного устранения возникающих проблем, обновления и оптимизации функциональности в соответствии с потребностями пользователей и всех заинтересованных сторон. Важным компонентом является также обеспечение безопасности данных и защиты от киберугроз.
👍8🔥3
Квадрант Эйзенхауэра — это инструмент, который помогает структурировать задачи и приоритизировать их в зависимости от их важности и срочности. Эту концепцию предложил американский президент Дуайт Эйзенхауэр. Задачи разделяются на четыре категории:
1. Квадрант I: задачи с высокой важностью и срочностью. Они требуют мгновенного реагирования и внимания.
2. Квадрант II: задачи с высокой важностью, но несрочные. Это задачи, которые действительно важны для достижения ваших целей, и на них стоит сосредоточиться в первую очередь.
3. Квадрант III: задачи с низкой важностью, но срочные. Важно не увлекаться ими, чтобы не отвлекаться от важных дел.
4. Квадрант IV: задачи с низкой важностью и несрочные. Их лучше избегать, так как они не способствуют достижению ваших целей.
При использовании этой системы важно ориентироваться на задачи из квадранта II, поскольку именно они способствуют реализации ваших целей и приносят наибольшую пользу в долгосрочной перспективе. Необходимо выделять время и ресурсы на выполнение этих задач, давая приоритет важным, но несрочным делам.
1. Квадрант I: задачи с высокой важностью и срочностью. Они требуют мгновенного реагирования и внимания.
2. Квадрант II: задачи с высокой важностью, но несрочные. Это задачи, которые действительно важны для достижения ваших целей, и на них стоит сосредоточиться в первую очередь.
3. Квадрант III: задачи с низкой важностью, но срочные. Важно не увлекаться ими, чтобы не отвлекаться от важных дел.
4. Квадрант IV: задачи с низкой важностью и несрочные. Их лучше избегать, так как они не способствуют достижению ваших целей.
При использовании этой системы важно ориентироваться на задачи из квадранта II, поскольку именно они способствуют реализации ваших целей и приносят наибольшую пользу в долгосрочной перспективе. Необходимо выделять время и ресурсы на выполнение этих задач, давая приоритет важным, но несрочным делам.
👍13🔥4
В продолжение вчерашнего поста.
Слова «успех» и «успевать» не случайно почти однокоренные – успешный человек всегда дружит со временем.
Точно также не случайно слова «счастье» - как лучшая доля и «часть» - как доля времени, имеют общую этимологию.
Синхронизировать свою деятельность с тем, что происходит вокруг, очень важно.
Синхронизация означает работу во втором квадранте матрицы Эйзенхауэра, полная рассинхронизация – III квадрант, в который очень легко свалиться из I квадранта, поскольку понятие важности, если вы живете в постоянной спешке, быстро размывается и утрачивает актуальность.
IVквадрант в принципе не нужен в работе, его, как я уже говорил, лучше избегать, сложив туда разные личные приятные дела, например хобби.
Синхронизация с реальным временем во многом зависит от того, как человек действует, а способность синхронизироваться – от строя психики.
В той части Универсальной методологии цифровой трансформации 5D, которая касается управления изменениями, эта тема проработана. Позже подготовлю отдельную статью.
Слова «успех» и «успевать» не случайно почти однокоренные – успешный человек всегда дружит со временем.
Точно также не случайно слова «счастье» - как лучшая доля и «часть» - как доля времени, имеют общую этимологию.
Синхронизировать свою деятельность с тем, что происходит вокруг, очень важно.
Синхронизация означает работу во втором квадранте матрицы Эйзенхауэра, полная рассинхронизация – III квадрант, в который очень легко свалиться из I квадранта, поскольку понятие важности, если вы живете в постоянной спешке, быстро размывается и утрачивает актуальность.
IVквадрант в принципе не нужен в работе, его, как я уже говорил, лучше избегать, сложив туда разные личные приятные дела, например хобби.
Синхронизация с реальным временем во многом зависит от того, как человек действует, а способность синхронизироваться – от строя психики.
В той части Универсальной методологии цифровой трансформации 5D, которая касается управления изменениями, эта тема проработана. Позже подготовлю отдельную статью.
👍10🔥5❤1
The Economist утверждает, что микроэлектроника становится главным фронтом мировых торговых войн (https://www.economist.com/international/2024/04/25/the-tech-wars-are-about-to-enter-a-fiery-new-phase).
Вывод издания основан на том, что экономика данных будет строиться на нейросетях, которым необходимы чипы и энергия.
Выскажу свою Точку Зрения.
1. Микроэлектроника всегда была и остается главным направлением в китайско-американских торговых войнах, отдельные эпизоды которых я неоднократно комментировал, все желающие найдут соответствующие заметки в этом канале. Все экспортные ограничения и импортные пошлины так или иначе крутятся вокруг технологий микроэлектроники и ценность Тайваня для «воюющих сторон» определяется именно тем фактом, что он и есть географический центр мировой микроэлектронной промышленности.
2. Роль нейросетей (искусственного интеллекта) в мировой экономике данных сильно преувеличена. То, что эта технология находится сейчас на вершине хайпа, не дает оснований для придания ей ведущей роли, более того, ни одна из противоборствующих сторон не знает, как ее регулировать, и все без исключения говорят о необходимости притормозить ее развитие.
3. Борьба идет не за вычислительные мощности, а за роли в будущей экономике данных: США строят гигантскую фабрику обработки данных и не хотят конкуренции со стороны Китая или кого бы то ни было еще. Китай же хочет оставаться абсолютно суверенным и независимым, обрабатывая свои данные своими же силами.
4. Россия претендовать на мировое лидерство в микроэлектронике, увы не может, отставая от лидеров минимум лет не десять. НО обладая практическими неограниченными запасами энергии, на значимость которой так упирает The Economist, имеет все возможности для заключения стратегически выгодных партнерств при сохранении своего суверенитета в экономике данных.
О том, что нужно сделать я писал неоднократно, повторяться не стану. Напомню лишь, что Универсальная методология цифровой трансформации – как раз про это.
Вывод издания основан на том, что экономика данных будет строиться на нейросетях, которым необходимы чипы и энергия.
Выскажу свою Точку Зрения.
1. Микроэлектроника всегда была и остается главным направлением в китайско-американских торговых войнах, отдельные эпизоды которых я неоднократно комментировал, все желающие найдут соответствующие заметки в этом канале. Все экспортные ограничения и импортные пошлины так или иначе крутятся вокруг технологий микроэлектроники и ценность Тайваня для «воюющих сторон» определяется именно тем фактом, что он и есть географический центр мировой микроэлектронной промышленности.
2. Роль нейросетей (искусственного интеллекта) в мировой экономике данных сильно преувеличена. То, что эта технология находится сейчас на вершине хайпа, не дает оснований для придания ей ведущей роли, более того, ни одна из противоборствующих сторон не знает, как ее регулировать, и все без исключения говорят о необходимости притормозить ее развитие.
3. Борьба идет не за вычислительные мощности, а за роли в будущей экономике данных: США строят гигантскую фабрику обработки данных и не хотят конкуренции со стороны Китая или кого бы то ни было еще. Китай же хочет оставаться абсолютно суверенным и независимым, обрабатывая свои данные своими же силами.
4. Россия претендовать на мировое лидерство в микроэлектронике, увы не может, отставая от лидеров минимум лет не десять. НО обладая практическими неограниченными запасами энергии, на значимость которой так упирает The Economist, имеет все возможности для заключения стратегически выгодных партнерств при сохранении своего суверенитета в экономике данных.
О том, что нужно сделать я писал неоднократно, повторяться не стану. Напомню лишь, что Универсальная методология цифровой трансформации – как раз про это.
The Economist
The tech wars are about to enter a fiery new phase
America, China and the battle for supremacy
👍8🔥5
Мне часто задают вопрос в чём разница между такими понятиями, как Цифровизация и Цифровая трансформация. Разница скажу Вам колоссальная.
Давайте разберемся, в чём заключается эта колоссальная разница между ними.
Цифровизация - это процесс, направленный на увеличение операционной эффективности за счет внедрения цифровых технологий для автоматизации текущих бизнес-процессов.
Основное внимание в рамках цифровизации уделяется оптимизации работы существующих структур и процессов предприятия, улучшению производственных показателей и сокращению издержек. Цифровизация, таким образом, призвана повысить эффективность бизнеса без радикального изменения его основ.
Цифровая трансформация — это процесс перехода любого хозяйствующего субъекта на управление посредством цифровой платформы, основой которой является динамическая модель управления.
Цифровая трансформация представляет собой более широкий и комплексный процесс, связанный с переходом организации на управление с использованием цифровых платформ. В отличие от цифровизации, Цифровая трансформация предполагает не просто автоматизацию текущих процессов, а изменение принципа управления в основе которого лежит динамическая модель управления, которая выводит компанию принципиально на другой уровень.
В итоге, важно понимать, что цифровизация и цифровая трансформация - это два абсолютно разных подхода. Ещё раз! Цифровизация сконцентрирована на улучшении текущих процессов, в то время как Цифровая трансформация это смена парадигмы управления для достижения новых высот в цифровой эпохе.
Давайте разберемся, в чём заключается эта колоссальная разница между ними.
Цифровизация - это процесс, направленный на увеличение операционной эффективности за счет внедрения цифровых технологий для автоматизации текущих бизнес-процессов.
Основное внимание в рамках цифровизации уделяется оптимизации работы существующих структур и процессов предприятия, улучшению производственных показателей и сокращению издержек. Цифровизация, таким образом, призвана повысить эффективность бизнеса без радикального изменения его основ.
Цифровая трансформация — это процесс перехода любого хозяйствующего субъекта на управление посредством цифровой платформы, основой которой является динамическая модель управления.
Цифровая трансформация представляет собой более широкий и комплексный процесс, связанный с переходом организации на управление с использованием цифровых платформ. В отличие от цифровизации, Цифровая трансформация предполагает не просто автоматизацию текущих процессов, а изменение принципа управления в основе которого лежит динамическая модель управления, которая выводит компанию принципиально на другой уровень.
В итоге, важно понимать, что цифровизация и цифровая трансформация - это два абсолютно разных подхода. Ещё раз! Цифровизация сконцентрирована на улучшении текущих процессов, в то время как Цифровая трансформация это смена парадигмы управления для достижения новых высот в цифровой эпохе.
💯9👍4🔥3
Точка зрения на ключевые факторы успеха цифровой трансформации!
Я их вижу всего три:
1. Ключевая роль руководства. Это самый главный фактор. Без активной поддержки со стороны топ-менеджмента сложно добиться успеха в цифровой трансформации. Вспомним самый главный закон управления - Управленец получает тот результат на который настроена его модель управления. Ведь цель цифровой трансформации - это построение динамической модели управления.
2. Политика компании. Именно в политике компании должно быть уделено особое внимание Цифровой культуре организации для создания благоприятных условий по внедрению новых технологий и процессов.
3. Компетенции и знания коллектива. Сотрудники компании должны обладать необходимыми компетенциями и знаниями для успешной реализации цифровой трансформации. Следует инвестировать в обучение и развитие сотрудников, обеспечивая им возможность освоения новых технологий и методов работы.
Объединение всех трех факторов позволяет провести цифровую трансформацию в сжатые сроки. Все эти факторы взаимосвязаны и взаимодополняют друг друга.
Я их вижу всего три:
1. Ключевая роль руководства. Это самый главный фактор. Без активной поддержки со стороны топ-менеджмента сложно добиться успеха в цифровой трансформации. Вспомним самый главный закон управления - Управленец получает тот результат на который настроена его модель управления. Ведь цель цифровой трансформации - это построение динамической модели управления.
2. Политика компании. Именно в политике компании должно быть уделено особое внимание Цифровой культуре организации для создания благоприятных условий по внедрению новых технологий и процессов.
3. Компетенции и знания коллектива. Сотрудники компании должны обладать необходимыми компетенциями и знаниями для успешной реализации цифровой трансформации. Следует инвестировать в обучение и развитие сотрудников, обеспечивая им возможность освоения новых технологий и методов работы.
Объединение всех трех факторов позволяет провести цифровую трансформацию в сжатые сроки. Все эти факторы взаимосвязаны и взаимодополняют друг друга.
🔥10👍3💯1
12 шагов цифровой трансформации.
Рассмотрим более подробно представленную схему:
1. Понятийный аппарат цифровой экономики и трансформации
Изучение базовых понятий помогает всем участникам процесса понимать единые термины и концепции, что критически важно для согласованной работы над проектом.
2. Основы управления в цифровой экономике
На данном этапе изучаются принципы управления в цифровую эпоху, а именно как меняется система управления.
3. Принципы и суть цифровой трансформации
Изучение основной сущности и целей цифровой трансформации, обеспечивает правильное направление движения и определение стратегических приоритетов.
4. Определение цифровой зрелости
На данном этапе идёт подробный разбор оценки текущего уровня цифровой зрелости организации помогает понять, насколько компания готова к цифровой трансформации.
5. Определение цели цифровой трансформации
Данный этап состоит из двух частей, теоретической и практической. На теоретической части даётся понимание цели цифровой трансформации и затем проводится мозговой штурм на формирование цели организации.
6. Цифровая платформа
Даётся материал, по сути, цифровых платформ и затем даётся методология ролевого принципа проектирования цифровой платформы.
7. Базовые технологии цифровой экономики
Изучение и применение ключевых технологий, лежащих в основе цифровизации, критически важно для успеха.
8. Создание модели организации
Изучается процесс создания модели организации, которая позволит достичь поставленных целей.
9. Создание дорожной карты цифровой трансформации
Планирование подробного маршрута изменений с определением этапов, сроков и необходимых ресурсов для успешной цифровой трансформации.
10. Управление изменениями
Изучается теория управления изменениями и даются практические шаги по управлению изменениями с целью минимизации сопротивления и повышения эффективности.
11. Реализация дорожной карты
Активная фаза воплощение запланированных шагов в жизнь, в соответствии с дорожной картой.
12. Плановая работа и постоянная оптимизация
Регулярное обновление и оптимизация процессов и технологий после завершения основных этапов трансформации для поддержания высокого уровня производительности и актуальности.
Проходя через каждый из этих шагов, организации смогут не только адаптироваться к требованиям цифровой эпохи, но и максимально использовать новые возможности для развития и роста. Эта методология представляет собой комплексный подход, который учитывает все ключевые аспекты цифровой трансформации.
Рассмотрим более подробно представленную схему:
1. Понятийный аппарат цифровой экономики и трансформации
Изучение базовых понятий помогает всем участникам процесса понимать единые термины и концепции, что критически важно для согласованной работы над проектом.
2. Основы управления в цифровой экономике
На данном этапе изучаются принципы управления в цифровую эпоху, а именно как меняется система управления.
3. Принципы и суть цифровой трансформации
Изучение основной сущности и целей цифровой трансформации, обеспечивает правильное направление движения и определение стратегических приоритетов.
4. Определение цифровой зрелости
На данном этапе идёт подробный разбор оценки текущего уровня цифровой зрелости организации помогает понять, насколько компания готова к цифровой трансформации.
5. Определение цели цифровой трансформации
Данный этап состоит из двух частей, теоретической и практической. На теоретической части даётся понимание цели цифровой трансформации и затем проводится мозговой штурм на формирование цели организации.
6. Цифровая платформа
Даётся материал, по сути, цифровых платформ и затем даётся методология ролевого принципа проектирования цифровой платформы.
7. Базовые технологии цифровой экономики
Изучение и применение ключевых технологий, лежащих в основе цифровизации, критически важно для успеха.
8. Создание модели организации
Изучается процесс создания модели организации, которая позволит достичь поставленных целей.
9. Создание дорожной карты цифровой трансформации
Планирование подробного маршрута изменений с определением этапов, сроков и необходимых ресурсов для успешной цифровой трансформации.
10. Управление изменениями
Изучается теория управления изменениями и даются практические шаги по управлению изменениями с целью минимизации сопротивления и повышения эффективности.
11. Реализация дорожной карты
Активная фаза воплощение запланированных шагов в жизнь, в соответствии с дорожной картой.
12. Плановая работа и постоянная оптимизация
Регулярное обновление и оптимизация процессов и технологий после завершения основных этапов трансформации для поддержания высокого уровня производительности и актуальности.
Проходя через каждый из этих шагов, организации смогут не только адаптироваться к требованиям цифровой эпохи, но и максимально использовать новые возможности для развития и роста. Эта методология представляет собой комплексный подход, который учитывает все ключевые аспекты цифровой трансформации.
👍8🔥4
Цифровая экономика финансово-организационное оружие ТНК.
Часть 1.
Я уже много писал о том, что цифровая экономика – глобальное явление.
Хочу высказать свою ТОЧКУ ЗРЕНИЯ о том, как все строилось, куда идет, и как нам с этим бороться. Откуда все взялось?
1. 1971 г. – конец Бреттон-Вудской системы – доллар становится главной резервной валютой, не привязанной к золоту (да в общем, будем честными, ни к чему не привязанной).
2. 1978 – Ямайская валютная система. МВФ под контролем ФРС – важнейший глобальный финансовый агент. Вводится механизм SDR.
3. 1983 г. – рейганомика. Первая реиндустриализация в США, в ходе которой после доклада Комиссии по промышленной конкурентоспособности страна берет курс на развитие высоких технологий – дается фактический старт цифровой экономике.
4. 1987 г. – Алан Гринспен на много лет становится главой ФРС и основным исполнителем плана Рейгана. Здесь мне могут возразить, что никаких доказательств этому нет, но все, что я знаю о деятельности этого человека, говорит о том, что он был ключевой фигурой в развитии глобализации и цифровой экономики.
5. 1989 г. – сформулирован Вашингтонский консенсус, открывающий, транснациональным корпорациям доступ к национальным ресурсам через открытие национальных экономик. ТНК берут на себя управление мировой экономикой.
6. Наконец, 2020 г. – сформулированы основные идеи инклюзивного капитализма (https://cyberleninka.ru/article/n/inklyuzivnoe-razvitie-ili-inklyuzivnyy-kapitalizm) – новой идеологии глобализации, признающей приоритет ТНК над государствами.
ТНК сегодня открыто заявляют о том, что они по праву сильного управляют всеми мировыми ресурсами. О каком рынке тут может идти речь? Как может кто-то конкурировать с теми, у кого в руках находится резервная валюта, огромный технологический потенциал и глобальная система промывания мозгов под названием «информационное общество»?
Так вот, это все в целом, вся эта система, которая достраивается сейчас транснациональным капиталом, и называется цифровой экономикой, новым видом финансово-организационного оружия.
Если вам кажется, что здесь попахивает теорией заговора, вы ошибаетесь. В следующем посте приведу доказательства.
Часть 1.
Я уже много писал о том, что цифровая экономика – глобальное явление.
Хочу высказать свою ТОЧКУ ЗРЕНИЯ о том, как все строилось, куда идет, и как нам с этим бороться. Откуда все взялось?
1. 1971 г. – конец Бреттон-Вудской системы – доллар становится главной резервной валютой, не привязанной к золоту (да в общем, будем честными, ни к чему не привязанной).
2. 1978 – Ямайская валютная система. МВФ под контролем ФРС – важнейший глобальный финансовый агент. Вводится механизм SDR.
3. 1983 г. – рейганомика. Первая реиндустриализация в США, в ходе которой после доклада Комиссии по промышленной конкурентоспособности страна берет курс на развитие высоких технологий – дается фактический старт цифровой экономике.
4. 1987 г. – Алан Гринспен на много лет становится главой ФРС и основным исполнителем плана Рейгана. Здесь мне могут возразить, что никаких доказательств этому нет, но все, что я знаю о деятельности этого человека, говорит о том, что он был ключевой фигурой в развитии глобализации и цифровой экономики.
5. 1989 г. – сформулирован Вашингтонский консенсус, открывающий, транснациональным корпорациям доступ к национальным ресурсам через открытие национальных экономик. ТНК берут на себя управление мировой экономикой.
6. Наконец, 2020 г. – сформулированы основные идеи инклюзивного капитализма (https://cyberleninka.ru/article/n/inklyuzivnoe-razvitie-ili-inklyuzivnyy-kapitalizm) – новой идеологии глобализации, признающей приоритет ТНК над государствами.
ТНК сегодня открыто заявляют о том, что они по праву сильного управляют всеми мировыми ресурсами. О каком рынке тут может идти речь? Как может кто-то конкурировать с теми, у кого в руках находится резервная валюта, огромный технологический потенциал и глобальная система промывания мозгов под названием «информационное общество»?
Так вот, это все в целом, вся эта система, которая достраивается сейчас транснациональным капиталом, и называется цифровой экономикой, новым видом финансово-организационного оружия.
Если вам кажется, что здесь попахивает теорией заговора, вы ошибаетесь. В следующем посте приведу доказательства.
КиберЛенинка
"ИНКЛЮЗИВНОЕ РАЗВИТИЕ" ИЛИ "ИНКЛЮЗИВНЫЙ КАПИТАЛИЗМ"
Современный мир характеризуется нестабильностью и региональной конфликтностью. В статье, на основе анализа целого ряда современных, в том числе, частных теорий, устремляющих свой взгляд в будущее, при признании сложности и неопределённости мироустройства…
👍8🔥4💯2
Ваш бизнес готов к цифровому перевороту?
Повысьте эффективность и прибыльность своей компании с помощью моих интенсивов и консультаций!
• Однодневный интенсив - 1 млн. рублей
• Двухдневный интенсив - 1.8 млн. рублей
• Трёхдневный интенсив - 2.5 млн. рублей
Получите консультации по цифровой трансформации и управлению за 1 час всего за 250 тыс. рублей или участвуйте в обучении методологии цифровой трансформации по цене от 100 тыс. рублей за 1 час.
Не упустите шанс улучшить свой бизнес!
Свяжитесь со мной по телефону +7 985 555 5557
или по электронной почте [email protected].
Готов помочь вам достичь новых высот!
Повысьте эффективность и прибыльность своей компании с помощью моих интенсивов и консультаций!
• Однодневный интенсив - 1 млн. рублей
• Двухдневный интенсив - 1.8 млн. рублей
• Трёхдневный интенсив - 2.5 млн. рублей
Получите консультации по цифровой трансформации и управлению за 1 час всего за 250 тыс. рублей или участвуйте в обучении методологии цифровой трансформации по цене от 100 тыс. рублей за 1 час.
Не упустите шанс улучшить свой бизнес!
Свяжитесь со мной по телефону +7 985 555 5557
или по электронной почте [email protected].
Готов помочь вам достичь новых высот!
🔥9👍3
Цифровая экономика финансово-организационное оружие ТНК.
Часть 2.
Один иностранный агент признается в интервью другому в том, что в 1990-х глобалистские банки контролировали российскую нефтянку (https://tsargrad.tv/news/rotshildy-kontrolirovali-neftjanku-v-rossii-beglyj-oligarh-sdal-protektora_1004548).
Возможно, для вас это не доказательство: мало ли кто что сказал, тем более 30 лет спустя. Но есть и строгое научное доказательство.
Вот оно:
В 2011 г. Джеймс Глаттфельдер совместно со своими коллегами Стефанией Витали (Политиехнический университет Марке) и Стефано Баттистоном (Швейцарский федеральный технологический институт Цюриха) опубликовали исследование под названием «The network of global corporate control» («Глобальная сеть корпоративного управления» -- https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0025995), в котором, используя методы сетевого моделирования, проанализировали структуру собственности ТНК во всем мире. Исследовав более 600 000 субъектов собственности и более 1 000 000 связей, они пришли к выводу:
80% ТНК контролируют 737 акционеров, образующих так называемое «ядро» мировой экономики. Внутри этого ядра обнаружилось еще одно, внутреннее ядро из 150 акционеров, под контролем которых находилось около 40% мировой корпоративной собственности.
Согласитесь, что это уже полностью меняет картину выводов о возможности консолидированного управления экономикой Земли со стороны ТНК!
В 2019 г. Глаттфельдер и Баттистон опубликовали результаты своих новых исследований под заголовком «The architecture of power: Patterns of disruption and stability in the global ownership network» («Архитектура власти: модели разрушения и стабильности в глобальной сети собственности» -- https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3314648) со следующими выводами:
1. Последствия финансового кризиса 2008-2014 гг. никак не повлияли на благосостояние группы влиятельнейших акционеров, хотя и привели к краху многих компаний, значительному сокращения реального производства и росту бедности на планете.
2. Сеть контроля мировых активов стала еще более концентрированной.
3. Причина кризиса кроется (вероятно) именно в самой сетевой природе распределения собственности ТНК.
Авторы пришли также к заключению, что главная беда мировой экономики в том, что сетью мирового капитала никто не управляет, но здесь я готов с полной уверенностью утверждать обратное: беда как раз в том, что управляют, и не всегда хорошо, и в интересах лишь очень узкого круга лиц.
Швейцарские исследователи математически доказали главное – управление транснациональным капиталом имеет четкую структуру, а неуправляемых структур в принципе не бывает.
Часть 2.
Один иностранный агент признается в интервью другому в том, что в 1990-х глобалистские банки контролировали российскую нефтянку (https://tsargrad.tv/news/rotshildy-kontrolirovali-neftjanku-v-rossii-beglyj-oligarh-sdal-protektora_1004548).
Возможно, для вас это не доказательство: мало ли кто что сказал, тем более 30 лет спустя. Но есть и строгое научное доказательство.
Вот оно:
В 2011 г. Джеймс Глаттфельдер совместно со своими коллегами Стефанией Витали (Политиехнический университет Марке) и Стефано Баттистоном (Швейцарский федеральный технологический институт Цюриха) опубликовали исследование под названием «The network of global corporate control» («Глобальная сеть корпоративного управления» -- https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0025995), в котором, используя методы сетевого моделирования, проанализировали структуру собственности ТНК во всем мире. Исследовав более 600 000 субъектов собственности и более 1 000 000 связей, они пришли к выводу:
80% ТНК контролируют 737 акционеров, образующих так называемое «ядро» мировой экономики. Внутри этого ядра обнаружилось еще одно, внутреннее ядро из 150 акционеров, под контролем которых находилось около 40% мировой корпоративной собственности.
Согласитесь, что это уже полностью меняет картину выводов о возможности консолидированного управления экономикой Земли со стороны ТНК!
В 2019 г. Глаттфельдер и Баттистон опубликовали результаты своих новых исследований под заголовком «The architecture of power: Patterns of disruption and stability in the global ownership network» («Архитектура власти: модели разрушения и стабильности в глобальной сети собственности» -- https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3314648) со следующими выводами:
1. Последствия финансового кризиса 2008-2014 гг. никак не повлияли на благосостояние группы влиятельнейших акционеров, хотя и привели к краху многих компаний, значительному сокращения реального производства и росту бедности на планете.
2. Сеть контроля мировых активов стала еще более концентрированной.
3. Причина кризиса кроется (вероятно) именно в самой сетевой природе распределения собственности ТНК.
Авторы пришли также к заключению, что главная беда мировой экономики в том, что сетью мирового капитала никто не управляет, но здесь я готов с полной уверенностью утверждать обратное: беда как раз в том, что управляют, и не всегда хорошо, и в интересах лишь очень узкого круга лиц.
Швейцарские исследователи математически доказали главное – управление транснациональным капиталом имеет четкую структуру, а неуправляемых структур в принципе не бывает.
Телеканал Царьград
Ротшильды контролировали "нефтянку" в России: Беглый олигарх сдал "протектора"
Беглый олигарх Михаил Ходорковский* выдал "чистосердечное". Он рассказал, что в годы управления ЮКОСом у компании был свой "протектор" - человек, который в случае проблем у акционеров распоряжался, кто будет вести дела в фирме.
🔥11👍2💯2
Цифровая экономика финансово-организационное оружие ТНК.
Часть 3.
Самым известным инструментом, запускающим механизм передачи управления от локальных игроков к ТНК сталВашингтонский консенсус . В чем его суть?
Вашингтонский консенсус представляет собой лишь узаконенный в глазах «рыночной общественности» механизм подкупа национальных элит.
Плата этим элитам за принятие условий консенсуса для них была значимой, для ТНК же – символической, а именно:
1. Прямая финансовая поддержка со стороны обслуживающих ТНК организаций – МВФ, Всемирного банка, Казначейства США и частных фондов.
2. Увеличение внутренней налогооблагаемой базы (иными словами, денежного удоя с собственного населения).
3. Политическая поддержка вплоть до военного вмешательства.
Может возникнуть резонный вопрос: а как же потеря управления национальными ресурсами?
Она вполне устраивала национальные элиты.
Во-первых, проще получать ренту, чем управлять чем бы то ни было в каких-то там непонятных национальных интересах.
Во-вторых, власть – очень сильный наркотик.
И, наконец, в-третьих, предела человеческой жадности не существует. Олигархия и власть предержащие на местах как бы вливались в реку благоденствия, по которой плывут страны «золотого миллиарда», получали членские билеты в глобальный элитарный клуб, но на деле никогда не имели туда реального доступа.
Все местные элиты, поддерживающие Вашингтонский консенсус, испытывали и продолжают испытывать страх. Страх наказания в виде санкций, инспирированных (Оранжевых) революций, страх потери власти и денег. Периодически устраивая показательные порки, ТНК наглядно демонстрировали и продолжают демонстрировать миру, что будет с непокорными и ренегатами: Венесуэла, Иран, Ирак, бывшие африканские колонии и др. В 2022 г. дошла очередь и до российских элит: конфискация активов, статус нон грата, бесконечная чреда постыдных покаяний бывших «членов элитарного клуба» перед своими хозяевами.
В конечном итоге примат денег над традициями и власти ТНК над властью государства, утверждаемый Вашингтонским консенсусом, для многих вышел боком.
Часть 3.
Самым известным инструментом, запускающим механизм передачи управления от локальных игроков к ТНК стал
Вашингтонский консенсус представляет собой лишь узаконенный в глазах «рыночной общественности» механизм подкупа национальных элит.
Плата этим элитам за принятие условий консенсуса для них была значимой, для ТНК же – символической, а именно:
1. Прямая финансовая поддержка со стороны обслуживающих ТНК организаций – МВФ, Всемирного банка, Казначейства США и частных фондов.
2. Увеличение внутренней налогооблагаемой базы (иными словами, денежного удоя с собственного населения).
3. Политическая поддержка вплоть до военного вмешательства.
Может возникнуть резонный вопрос: а как же потеря управления национальными ресурсами?
Она вполне устраивала национальные элиты.
Во-первых, проще получать ренту, чем управлять чем бы то ни было в каких-то там непонятных национальных интересах.
Во-вторых, власть – очень сильный наркотик.
И, наконец, в-третьих, предела человеческой жадности не существует. Олигархия и власть предержащие на местах как бы вливались в реку благоденствия, по которой плывут страны «золотого миллиарда», получали членские билеты в глобальный элитарный клуб, но на деле никогда не имели туда реального доступа.
Все местные элиты, поддерживающие Вашингтонский консенсус, испытывали и продолжают испытывать страх. Страх наказания в виде санкций, инспирированных (Оранжевых) революций, страх потери власти и денег. Периодически устраивая показательные порки, ТНК наглядно демонстрировали и продолжают демонстрировать миру, что будет с непокорными и ренегатами: Венесуэла, Иран, Ирак, бывшие африканские колонии и др. В 2022 г. дошла очередь и до российских элит: конфискация активов, статус нон грата, бесконечная чреда постыдных покаяний бывших «членов элитарного клуба» перед своими хозяевами.
В конечном итоге примат денег над традициями и власти ТНК над властью государства, утверждаемый Вашингтонским консенсусом, для многих вышел боком.
🔥10👍6💯2
Цифровая экономика финансово-организационное оружие ТНК.
Часть 4.
Зачем понадобилась цифровая трансформация мировой экономики?
К середине 2010-х гг. наиболее узкие места в централизованной системе управления экономикой через МВФ и прочие сервисные организации выглядели следующим образом:
1. Производственный дисбаланс. Многие государства в соответствии со своими ролями, назначенными им в мировой экономике, оказались категорически неспособны обеспечивать сами себя даже товарами первой необходимости. Любые негативные явления в мировой торговле представляли для них потенциальную смертельную угрозу.
2. Жесткая взаимозависимость. Любые потрясения в системе немедленно отражались эхом во всей иерархии, и наоборот. Причем, чем крупнее доля страны в мировой экономике, тем более она уязвима сама и тем большую угрозу представляет для системы в целом.
3. Неуправляемое общество. Вашингтонский консенсус создавался в интересах национальных элит и вообще не уделял внимания обществу. А общество, как показала та же Арабская весна, это сила, с которой нельзя не считаться, особенно там, где религии и традиции играют значимую роль. При этом целью управления обществом для национальных элит является его лояльность власти, а для ТНК – лояльность ценностям глобализации. Цели совпадают далеко не всегда.
4. Безответственное планирование. Главная причина кризиса 2008-2014 гг. – ошибка планирования. ТНК явно не просчитали результат, к которому приведет их управляющее воздействие. Слишком много важных факторов для анализа было оставлено без внимания.
Систему управления необходимо было срочно менять!
Что было сделано – в следующем посте.
Часть 4.
Зачем понадобилась цифровая трансформация мировой экономики?
К середине 2010-х гг. наиболее узкие места в централизованной системе управления экономикой через МВФ и прочие сервисные организации выглядели следующим образом:
1. Производственный дисбаланс. Многие государства в соответствии со своими ролями, назначенными им в мировой экономике, оказались категорически неспособны обеспечивать сами себя даже товарами первой необходимости. Любые негативные явления в мировой торговле представляли для них потенциальную смертельную угрозу.
2. Жесткая взаимозависимость. Любые потрясения в системе немедленно отражались эхом во всей иерархии, и наоборот. Причем, чем крупнее доля страны в мировой экономике, тем более она уязвима сама и тем большую угрозу представляет для системы в целом.
3. Неуправляемое общество. Вашингтонский консенсус создавался в интересах национальных элит и вообще не уделял внимания обществу. А общество, как показала та же Арабская весна, это сила, с которой нельзя не считаться, особенно там, где религии и традиции играют значимую роль. При этом целью управления обществом для национальных элит является его лояльность власти, а для ТНК – лояльность ценностям глобализации. Цели совпадают далеко не всегда.
4. Безответственное планирование. Главная причина кризиса 2008-2014 гг. – ошибка планирования. ТНК явно не просчитали результат, к которому приведет их управляющее воздействие. Слишком много важных факторов для анализа было оставлено без внимания.
Систему управления необходимо было срочно менять!
Что было сделано – в следующем посте.
🔥9👍5💯1
Цифровая экономика финансово-организационное оружие ТНК.
Часть 5.
Из всего, сказанного ранее, вытекали важные обязательные требования к новой системе управления мировой экономикой:
1. Предоставить местным элитам большую самостоятельность в решении всех вопросов на местах, сохранив при этом их привязку к ТНК на уровне целей: делайте как хотите, но результат должен быть тем, который нам нужен.
2. Наладить управление обществом на уровне ценностей и пресечь в корне бесконтрольное распространение информации во избежание появления масштабных негативных общественных процессов.
3. Принимать решения и формировать управляющие воздействия только на основе сбора и анализа максимального объема данных, иными словами, наладить превентивную аналитику.
И вот из этих, только что перечисленных требований уже явно формируются контуры того явления, которое сегодня принято называть цифровой экономикой!
Для того, чтобы новая система удовлетворяла первому требованию, необходимо было перейти от традиционной иерархии типа «головной офис – региональный офис – представительство в стране – дочерние структуры» к сетевому взаимодействию с местными игроками (национальными компаниями).
Сетевая организация – объединение организаций (компаний) и их ресурсов, как равноправных членов, работающих в едином информационном пространстве для достижения целей, поставленных идеологом организации.
Формирование сетевых структур наделяло ТНК целым рядом преимуществ:
1. Устойчивость. Сбои в работе отдельного члена сетевой структуры не сильно влияют на работу сети в целом.
2. Большая эффективность. Члены сетевой организации лучше понимают особенности бизнеса на местах, что позволяет не только уверенно работать на уже освоенных рынках, но и быстрее (чем в случае классической иерархии) осваивать рынки новые.
3. Лучшее управление знаниями. Если в классической иерархии знания (регламенты, инструкции, планы) движутся только сверху вниз, то в сетевой организации лучшие практики, которые затем могут быть распространены на организацию в целом, часто генерируются на местах.
Предполагаю, что корни идеи внедрения сетевого управления цепочками технологических переделов (производством) кроются в сетевой природе управления глобальным капиталом, о которой я сказал ранее: знакомую, понятную и достаточно эффективную систему просто оттранслировали на уровень ниже
Часть 5.
Из всего, сказанного ранее, вытекали важные обязательные требования к новой системе управления мировой экономикой:
1. Предоставить местным элитам большую самостоятельность в решении всех вопросов на местах, сохранив при этом их привязку к ТНК на уровне целей: делайте как хотите, но результат должен быть тем, который нам нужен.
2. Наладить управление обществом на уровне ценностей и пресечь в корне бесконтрольное распространение информации во избежание появления масштабных негативных общественных процессов.
3. Принимать решения и формировать управляющие воздействия только на основе сбора и анализа максимального объема данных, иными словами, наладить превентивную аналитику.
И вот из этих, только что перечисленных требований уже явно формируются контуры того явления, которое сегодня принято называть цифровой экономикой!
Для того, чтобы новая система удовлетворяла первому требованию, необходимо было перейти от традиционной иерархии типа «головной офис – региональный офис – представительство в стране – дочерние структуры» к сетевому взаимодействию с местными игроками (национальными компаниями).
Сетевая организация – объединение организаций (компаний) и их ресурсов, как равноправных членов, работающих в едином информационном пространстве для достижения целей, поставленных идеологом организации.
Формирование сетевых структур наделяло ТНК целым рядом преимуществ:
1. Устойчивость. Сбои в работе отдельного члена сетевой структуры не сильно влияют на работу сети в целом.
2. Большая эффективность. Члены сетевой организации лучше понимают особенности бизнеса на местах, что позволяет не только уверенно работать на уже освоенных рынках, но и быстрее (чем в случае классической иерархии) осваивать рынки новые.
3. Лучшее управление знаниями. Если в классической иерархии знания (регламенты, инструкции, планы) движутся только сверху вниз, то в сетевой организации лучшие практики, которые затем могут быть распространены на организацию в целом, часто генерируются на местах.
Предполагаю, что корни идеи внедрения сетевого управления цепочками технологических переделов (производством) кроются в сетевой природе управления глобальным капиталом, о которой я сказал ранее: знакомую, понятную и достаточно эффективную систему просто оттранслировали на уровень ниже
🔥8👍4💯2