Основные метрики Site Reliability Engineering

SRE (Site Reliability Engineering) является подходом к управлению информационными системами, который акцентирует внимание на обеспечении надежности, доступности и производительности продукта. В рамках SRE используются различные метрики для измерения и оценки работы системы. Ниже приведены основные метрики SRE:

1. Доступность (Availability): метрика показывает процент времени, в течение которого система была доступна для пользователей. Высокая доступность является ключевым показателем успешности SRE-подхода.

2. Время восстановления после сбоя (Mean Time to Recover, MTTR): измеряет среднее время, необходимое для восстановления работы системы после сбоя. Чем ниже этот показатель, тем быстрее команда SRE может восстановить работоспособность системы.

3. Время отказа (Mean Time Between Failures, MTBF): показывает среднее время между сбоями в системе. Высокое значение MTBF свидетельствует о высокой надежности системы.

4. Время отклика (Response Time): метрика отражает время, затраченное на обработку запросов от пользователей системы. Малое значение времени отклика является признаком хорошей производительности системы.

5. Емкостная загрузка (Capacity Load): показывает процент загрузки ресурсов системы (например, процессора, памяти, сети). Она помогает определить, насколько эффективно система использует свои ресурсы и позволяет планировать емкость в соответствии с растущей нагрузкой.

6. Отказы на уровне сервиса (Service Level Objective, SLO): целевые показатели, устанавливаемые для определенных аспектов работы системы (например, доступность, время отклика). Они служат основой для оценки выполнения требований к системе и определения ее эффективности.

7. Процент ошибок (Error Rate) или неудачных операций, которые происходят в системе. Низкий процент ошибок свидетельствует о стабильной и надежной работе системы.

8. Изменения инфраструктуры (Infrastructure Changes): отслеживает количество и тип изменений, внесенных в инфраструктуру системы. Она помогает оценить степень изменчивости системы и связанные с этим риски.

Обязанности продактов на разных уровнях

Еще раз синхронизируемся по должностным обязанностям разных грейдов продактов:

Junior
-Собирает информацию для создания новых продуктов и фичей, работает с идеями, решает, над какими из них стоит работать
-Анализирует данные по рынку и конкуренции, чтобы создавать продукты, которые на уровне или превосходят стандарты индустрии
-Определяет продуктовое виденье и позиционирование, создает продуктовый роадмап
-Создает, поддерживает и изменяет стратегию на уровне продукта, а также обеспечивает сроки поставки
-Доносит виденье продукта до отделов продаж и маркетинга, чтобы обеспечить целевые показатели по доле продукта на рынке
-Создает продуктовые требования для разработчиков и команды поддержки с целью вывода новых продуктов и фичей на рынок
-Балансирует между потребностями клиентов и ограничениями заданными стейкхолдерами
-Защищает продукт и членов команды перед руководством
-Собирает обратную связь от клиентов для дальнейшего улучшения продукта
-Координирует другие команды относительно запуска продукта и новых фичей

Senior
-Отвечает за весь процесс от генерации идей до организации поставки
-Иногда отвечает сразу за несколько продуктов
-Помогает HR в поиске и адаптации продакт-менеджеров и других необходимых сотрудников
-Является ментором для джунов в продакт-менеджменте
-Определяет долгосрочное виденье и стратегию линейки продуктов
-Анализирует ценообразование и фокусируется на увеличении прибыльности продукта
-Отвечает не только за продуктовую стратегию и бизнес, но и за бюджет
-Представляет бизнес на выставках и конференциях
-Помогает продвигать свой продукт среди клиентов
-Проводит комплексные исследования рынка
-Создает и придумывает новые продукты исходя из данных исследований
-Взаимодействует с внутренними и внешними клиентами

CPO
-Участвует в разработке и поддержке годового бюджета с целью обеспечения лучшей аллокации ресурсов
-Следит за продуктовыми процессами, устанавливает приоритеты, координирует команды для создания графиков на протяжении всего жизненного цикла продуктов
-Постоянно взаимодействует с другими департаментами, выстраивая доверие и взаимопонимание
-Нанимает, развивает и оценивает членов команды
-Управляет, менторит и мотивирует младших членов команды
-Оптимизирует производительность команды, балансирует имеющиеся ресурсы и задачи назначенные на сотрудников, а также развивает процессы
-Проводит перформанс ревью, сообщает о метриках производительности и создает планы по ее улучшению
-Работает со здоровьем команды и ее производительностью через выявление и разрешение внутренних конфликтов
-Демонстрирует глубокое понимание нужд клиентов и продвигает ориентированный на пользователя подход
-Создает культуру, которая ценит и приоритезирует данные, основанные на исследованиях и сфокусированные на клиента

Продакт — это сердце любого проекта. Он не пишет код, но зато разбирается, что нужно заказчику, ставит понятные ТЗ команде, следит за дедлайнами и разруливает все проблемы. Сам ProductStar дал веяние профессии на российский рынок, благодаря масштабной конференции ProductCamp.

Не так давно ProductStar вошел в состав РБК, поэтому ребята сделали большие летние скидки на курсы всех грейдов продакт менеджера. За 10 лет упорной работы над продуктом, они объедили знания топ-менеджеров Яндекс, Ozon, Google, Amazon с работой собственного карьерного центра, который учит применять знания на практике, трудоустраивая студентов на отечественный и зарубежные рынки.

На курсе включены гарантия трудоустройства в международные компании и сертификат с государственной аккредитацией, рассрочка, оплата курса через Яндекс.Сплит, возможность налогового вычета за обучение и гибкая программа обучения.

Промокод ФРЕШ50 дает скидку 50% на обучение и курс Бизнес-английского от Agile Fluent в подарок.

Не упустить шанс:
Junior Product: https://go.productstar.ru/mbdxbK
Middle&Senior Product: https://go.productstar.ru/kKtQux
CPO: https://go.productstar.ru/oHqafG

ООО «Тривиум», ИНН 7806297293, erid:LjN8KYDbN

Несколько продвинутых запросов на SQL, которые могут быть полезны продакт-менеджерам

Аналитика - важный навык для продакт-менеджеров, который помогает принимать обоснованные решения на основе данных, а продакт, который умеет сам в SQL, получает зарплаты выше обычных продактов.

-Подзапросы для выполнения запросов внутри других запросов: Copy codeSELECT * FROM table1 WHERE column IN (SELECT column FROM table2 WHERE condition);

-JOIN-запросы для объединения данных из нескольких таблиц: Copy codeSELECT * FROM table1 JOIN table2 ON table1.column = table2.column;

-Использование агрегатных функций для анализа данных: Copy codeSELECT column, COUNT(*) as count, AVG(column) as average FROM table_name GROUP BY column;

-Использование оконных функций для вычисления значений на основе определенного окна данных: Copy codeSELECT column, SUM(column) OVER (PARTITION BY other_column ORDER BY column) as sum_by_group FROM table_name;

-CTE (Common Table Expression) для создания временных таблиц и выполнения более сложных запросов: Copy codeWITH cte_name AS ( SELECT * FROM table_name WHERE condition ) SELECT * FROM cte_name;

-Использование CASE выражений для выполнения условных операций в запросе: Copy codeSELECT column, CASE WHEN condition THEN value1 ELSE value2 END as new_column FROM table_name;

-Использование подзапросов для выполнения аналитических операций: Copy codeSELECT column, (SELECT MAX(column) FROM table2 WHERE table1.id = table2.id) as max_value FROM table1;

-Использование временных таблиц для промежуточных результатов: Copy codeCREATE TEMPORARY TABLE temp_table AS SELECT * FROM table_name WHERE condition; SELECT * FROM temp_table;

Освоить SQL, а также все остальные востребованные аналитические компетенции поможет образовательная программа «Профессия аналитика данных» от школы аналитики Changellenge >> Education.

Хорошие меры для профилактики от профессионального выгорания

• Если есть возможность, усложняйте задачи сами себе и устраивайте челленджи. Так новые вызовы подарят чувство интереса и желание развиваться дальше, а не стагнировать.
• Регулярно изучайте и внедряйте новые подходы и методики в своей сфере. Добавляйте непривычные инструменты для выполнения своих рутинных задач. И выделите в своем еженедельном графике время для изучения нового: чтения книг и статей, прослушивания лекций и вебинаров, обучения на семинарах и воркшопах, просмотра документальных фильмов и проч.
• Осознайте необходимость и поддерживайте свой work-life balance. Психологи говорят, даже если вы прекрасно справитесь с другими признаками синдрома менеджера, но не будете уделять внимание разумному балансу между работой и личной жизнью, то рискуете в скором времени вновь выгореть. Поэтому старайтесь четко разграничивать профессиональную и личную жизнь, избегайте работы в неурочное время и исключите рефлексию по поводу рабочих дел в выходные, праздничные и отпускные дни.
• Если вокруг вас все стремительно меняется, то отмечайте каждое свое достижение, даже маленькое. Такая тактика поможет поддерживать здоровую самооценку, увеличит уверенность в своем профессионализме и создаст здоровый иммунитет против зависимости от внешнего подтверждения.
• Будьте честны перед собой и определите свои личные ценности на данном жизненном этапе. Перестройте свою рабочую деятельность согласно расставленным приоритетам. Не вините себя за то, что перестали ориентироваться на карьеру, это новый жизненный этап и новые приоритеты. Нет ничего постыдного в желании быть «счастливой женой и мамой» или папой, или не быть ими в принципе.
• Попытайтесь начать развиваться в других сферах, никак не связанных с вашей работой. Например, если вы работаете маркетологом, то можно заниматься вокалом, играть в теннис или танцевать танго. У вас всегда должны быть интересы за пределами вашей профессиональной деятельности. 
• Проанализируйте свою работу и запишите, какую пользу вы на этой неделе принесли себе, коллегам, клиентам и компании. Постарайтесь не обесценивать свою деятельность.
• Самый верный способ справиться с выгоранием — признать, что оно есть. В ситуации «успешного успеха», когда всё и все успевают, полны сил и энергии, признать, что ты истощен равно проявить слабость и непрофессионализм. Тем не менее игнорирование состояния усталости, отсутствия энергии — путь к дальнейшему истощению вплоть до серьезных проблем со здоровьем.

Предлагаю также прийти на эфир с Зоей Новосёловой, сертифицированным карьерным консультантом hh.ru, карьерным психологом по вопросам самореализации, где обсудят:

- Как понять, что у вас уже выгорание
- Какие есть стадии выгорания
- Главные причины выгорания
- Способы профилактики выгорания
- Что делать, если выгорание уже наступило
- Где брать ресурс и как сохранять высокий уровень энергии

Дата и время: 12 июля, 19:00 (мск) по ссылке

Реклама: ООО "ХЭДХАНТЕР" ИНН 7718620740
erid: LjN8K2gWU

Плюсы и минусы разных типов программ долгосрочного поощрения (LTI)

Все чаще в IT-компаниях внедряют разные системы мотивации сотрудников в поисках лучшей, одна из них — программы LTI (долгосрочный план поощрения). Как это работает:

- LTI привязанный к росту стоимости
Плюсы:
— Вознаграждения, основанные на оценке стоимости, могут иметь огромные преимущества для сотрудников, особенно в стартапах и растущих компаниях.
— Сотрудникам обычно не нужно платить за свои SAR, когда они будут доступны после наделения правами.

Минусы:
— Однако сотрудники должны платить за свои опционы на акции по заранее установленной цене (цене исполнения), когда они принимают решение об исполнении (покупке) своих опционов после наделения их правами. Они получают прибыль за счет «покупай дешево, продавай дорого».

- Вознаграждения с привязкой ко времени/стажу
Плюсы: гарантированно имеют положительную ценность, поскольку не требуют предоплаты. Таким образом, считаются менее рискованными, чем опционы на акции.
Минусы: Сотрудники не могут контролировать сроки налогообложения, поскольку обычный подоходный налог подлежит уплате после того, как переходят права собственности. Но с опционами на акции налог взимается только тогда, когда они решают использовать опционы на акции.

- LTI в привязке к результативности
Плюсы: LTI, основанные на результатах деятельности, гарантируют, что сотрудники не просто ждут своего наделения правами. Чтобы получить свой бонус, сотрудники должны достичь определенных целей. Легко понять, почему это заманчивый план для компаний.
Минусы: Однако, если цели поставлены неправильно и слишком сложны для достижения, сотрудники могут потерять мотивацию.

LTI эффективно синхронизирует интересы бизнеса и сотрудников на долгий срок. Но лучше всего инициатива работает, когда ее адаптируют под ценности компании. Например, в Авито ее сделали более прозрачной и увеличили частоту монетизации. Подробнее о программе и о том, как выбирать работодателя по системе поощрения, можно узнать из интервью HR-директора Авито Ольги Ким.

Как проверить метрики на эффективность (контрольный список)

- Гипотезы (и предположения), связывающие метрику со значимыми результатами и влиянием, четко сформулированы, доступны и открыты для оспаривания/обсуждения, на нее можно влиять и оценивать это влияние с точки зрения результатов.
- Вычисление/определение метрики доступно для проверки. Если метрика является более исследовательской и непроверенной (или «Мне было любопытно,…»), этот контекст ясен с самого начала.
- У команды есть рабочая теория о том, на что указывают изменения в метрике.
- Метрика является сравнительной (с течением времени, с аналогичными метриками и т. д.).
- Команда использует метрику, чтобы сообщать о проблемах и победах. Не только победах.
Почему это так важно? Типичная ошибка начинающих продактов - неумение ставить гипотезы. В чем разница между просто идеей и гипотезой?
Гипотеза может быть проверена и иметь предсказуемый результат этой проверки за счет того, что в ней есть понятно описанная причинно-следственная связь между действием и результатом.
Она представляет собой модель, которая описывает:
- Какие вещи связаны
- Характер этих отношений (причина и следствие)

Приведем пример.
- "нам нужно реализовать функцию X, потому что она помогает пользователю делать Y"
За этой фразой кроется гипотеза. Команда ставит перед собой цель улучшить показатель, связанный с эффективностью адаптации пользователя в приложении, например, долей пользователей, завершивших онбординг в течение 7 дней. Это нужно добавить в утверждение выше.

Возможность заключается в улучшении процесса адаптации - это можно выразить через прокси-метрику процесса адаптации, например, конверсию в целевое действие.

Команда делает ставку на устранение проблем юзабилити в процессе адаптации с помощью функции X. У них есть и другие ставки — приоритеты в бэклоге, однако команда считает, что именно проникновение пользователей в функцию даст максимальный прирост конверсии и как следствие повлияет на метрику тех, кто завершил онбординг.

Очень часто при создании стратегии продукта команда решает, что ключевым дифференциатором является первоклассный клиентский опыт. Часто для этого предлагается использовать NPS, который часто включен в стратегические показатели топ-менеджмента. NPS - очень туманая метрика, которой можно вертеть в своих интересах.

Для большинства продуктов вместо измерения удовлетворенности лучшим показателем соответствия продукта рынку является оценка удержания и вовлеченности, однако, как понять, от чего они зависят и как их измерить для разных сегментов пользователей?

Удержание - это всегда запаздывающий показатель наличия PMF! Для улучшения общего роста важно разработать основу для понимания удержания. Наличие метрики активации дает вам возможность направлять пользователей к более быстрому достижению ценностного предложения. Это напрямую влияет на удержание пользователей и, в свою очередь, на вовлеченность. Метрики активации часто делят на метрики онбординга и использования.

На базе этой простой аксиомы: удержание пользователя формируется за несколько стадий знакомства с продуктом, построена вся поведенческая аналитика.

Какие инсайты приносят тикет-трекинговые системы продакт-менеджерам

- Объем запросов и проблем: система позволяет видеть общий объем запросов и проблем, поступающих от пользователей. Это помогает понять, насколько активно используется продукт и какие аспекты вызывают больше всего вопросов или проблем. Например, продакт-менеджер может обнаружить, что большинство запросов связаны с определенной функциональностью, что указывает на ее значимость и потенциальные улучшения.

- Тренды и паттерны в запросах и проблемах пользователей. Например, можно обнаружить, что определенная функция вызывает проблемы только у определенной группы пользователей или что определенные типы запросов повторяются с высокой частотой. Эти инсайты помогают понять, где нужны улучшения и какие области требуют особого внимания.

- Время реакции и разрешения проблем. Это позволяет оценить производительность и эффективность команды поддержки или разработки продукта. Например, если время разрешения проблем слишком долгое, это может указывать на необходимость оптимизации процессов или улучшения коммуникации внутри команды.

- Уровень удовлетворенности клиентов и оценки от клиентов, которые решаются через систему поддержки. Это позволяет измерить уровень удовлетворенности клиентов и оценить качество обслуживания. Если продакт-менеджер видит, что много клиентов высоко оценивают поддержку, это может быть сигналом успешной работы и высокого качества продукта.

- Повторяющиеся запросы, что позволяет идентифицировать общие проблемы, с которыми сталкиваются пользователи, и предложить решения или улучшения, которые могут снизить частоту таких запросов. Например, если многие пользователи задают вопросы по настройке определенной функции, это может указывать на необходимость более ясной документации или упрощенного процесса настройки.

Тикет-трекинг - основной инструмент работы поддержки. Выясним, что он умеет, и чего мы вправе от него требовать, чтобы сделать нашу работу эффективнее.

Об исследовании State of Product Management 2023

Организаторы — Product Sense и Нетология — опросили 1121 человек и говорят, что это самое крупное исследование продуктового менеджмента в стране.

Факты, которые я подчеркнул для себя в нем и с которыми также сталкиваюсь в своей работе на консалтинге и карьерной помощи:

⁃ Профессия менеджера продуктов в РФ очень молодая, и часто можно услышать, что она не успела сформироваться, нет четких требований и т.п. Однако явная корреляция между опытом и грейдом показывает, что на деле и компании, и сами специалисты уже понимают, кто такой менеджер продуктов и что он должен знать и уметь, чтобы претендовать на тот или иной грейд.

⁃ Молодые продакты чаще работают в b2c-продуктах. С ростом экспертизы становится интереснее работать с продуктами, рассчитанными на бизнес-клиента.

⁃ Одной из самых популярных среди продактов компаний и с сильной командой, по оценкам, остается Авито.

⁃ Сотрудники крупных компаний от 1000 человек больше внимания обращают именно на бренд компании, а остальных больше впечатляет личность руководителя. Возможно, это как раз связано с тем, что у более мелких компаний реже складывается сильный ИТ-бренд, и конкурировать с гигантами они могут за счет грамотного продвижения в публичном пространстве своих экспертов, конкретных людей. Еще причина может быть в том, что в большие компании люди часто идут именно за раскрученным брендом.

⁃ Главная проблема Senior-специалистов — желание сделать следующий шаг в карьере. Возможно, это связано с тем, что они как будто бы достигли определенных высот и «успели сделать всё, что хотели» в текущей роли — и теперь задумались, куда им развиваться дальше. А вот Head of Product и CPO, видимо, уже определились с дальнейшем развитием, и вопрос денег для них снова стал более актуальным, чем у Senior-специалистов.

⁃ 70% менеджеров продуктов готовы как минимум рассматривать офферы в другие компании. Просто чуть больше специалистов «сидит на входящих», но они готовы принять более интересное предложение. Чуть меньшая доля сотрудников активно проходит собеседования в крупных компаниях от 5000 человек — но у них возрастает доля ответа «рассматриваю предложения», и в сумме выходят примерно те же 70%.

⁃ Почти 40% менеджеров продуктов, прошедших опрос, не находятся в балансе. А сам факт поиска этого баланса может свидетельствовать о том, что проблему они уже осознали, но как ее решать, непонятно. Возможно, это та самая точка приложения усилий для компаний, которая поможет нивелировать фактор выгорания и усталости от работы над одним и тем же продуктом в одной индустрии и с похожими задачами.

⁃ Рекомендации коллег и знакомых — очень мощный канал влияния на потенциальных сотрудников. Выстраивание отношений с бывшими сотрудниками, улучшение процесса увольнения кажутся неплохими инструментами для DevRel-департамента. Интервью и статьи, личные страницы и каналы руководителей и сотрудников компаний тоже достаточно важны в принятии решения о найме — особенно когда компанию выбирают опытные специалисты.

Большое внимание ресечеры уделили HR-бренду, и тут самое интересное. Задавали вопросы, какие компании наиболее привлекательны для работы продактом, где сильные продуктовые команды и чья деятельность заметна в продуктовом сообществе. Тут хочется отметить Авито, вошедшего в топ-3 компаний и занявшего второе место по всем вышеперечисленным пунктам. В пятерке лидеров также Яндекс, Тинькофф, Сбер, Озон.

Чек-лист проверок продукта по P&L

Ниже чек-лист от меня, что точно надо оценить:

Выручка:
⁃ Проверьте общую выручку за выбранный период.
⁃ Сравните выручку с предыдущими периодами или с бюджетными планами.

Себестоимость продаж
⁃ Оцените структуру себестоимости и убедитесь, что она правильно учитывает все затраты, связанные с производством и поставкой товаров или услуг.
⁃ Сравните себестоимость продаж с выручкой, чтобы определить маржу прибыли.

Операционные расходы:
⁃ Разберите операционные расходы на категории, такие как аренда, заработная плата, маркетинг, обслуживание и т. д.
⁃ Оцените изменение операционных расходов по сравнению с предыдущими периодами или бюджетными планами.

Чистая прибыль:
⁃ Оцените чистую прибыль, вычитая себестоимость продаж и операционные расходы из выручки.
⁃ Сравните чистую прибыль с предыдущими периодами или установленными целями.

Анализ факторов, влияющих на показатели:
⁃ Изучите факторы, влияющие на показатели P&L, такие как изменение цен, объемов продаж, затрат и т. д.
⁃ Попытайтесь определить, какие факторы сильнее всего влияют на прибыльность компании.

Сравнение с конкурентами или отраслевыми стандартами:
⁃ Если у вас есть доступ к данным других компаний или отраслевым стандартам, сравните свои показатели P&L с конкурентами или средними значениями отрасли.
⁃ Оцените, насколько ваша компания производительна и конкурентоспособна.

Планирование и прогнозирование:
⁃ Используйте данные P&L для планирования и прогнозирования будущих результатов.
⁃ Составьте бюджеты и установите цели на основе анализа P&L.

Обратите внимание на аномалии:
⁃ Идентифицируйте любые аномалии или необычные показатели в отчете P&L и проведите дополнительное исследование для понимания причин этих отклонений.

Хотите больше практических рекомендаций для управляющего бизнесом и продуктом? Приглашаю на канал для владельцев бизнеса и управленцев. Только практический опыт 20+ лет Генерального Директора и системного консультанта в управленческом консалтинге, выстраивающего, как многие из нас, свою жизнь на новом месте.

Почему Togaf необходим продакт-менеджерам

Фреймворк Togaf 10 предоставляет продактам ряд преимуществ и инструментов, позволяющих эффективно управлять продуктами и развивать их:
⁃ Это стандартная методология разработки архитектуры предприятия, которая помогает систематизировать подход к управлению продуктами: к планированию, проектированию и внедрению продуктов.

⁃ Togaf позволяет определить ключевые требования и цели продукта, помогает выявить потребности клиентов, бизнес-процессы и технологические возможности, что позволяет разработать продукт, соответствующий ожиданиям клиентов и бизнес-целям.
⁃ Он обеспечивает поддержку управления жизненным циклом продукта, включая фазы разработки, внедрения и эксплуатации. Продакт-менеджеры могут использовать Togaf 10 для определения стратегий развития продукта, планирования выпусков и управления изменениями.

⁃ Помогает идентифицировать и управлять рисками, связанными с разработкой и внедрением продуктов. Он предоставляет методы и инструменты для оценки рисков, планирования мер по управлению рисками и мониторинга их выполнения.

⁃ Помогает наладить эффективные коммуникации и взаимодействие с другими стейкхолдерами, такими как разработчики, бизнес-аналитики, архитекторы и клиенты, что помогает продакт-менеджерам лучше понимать потребности и ожидания всех участников процесса разработки продукта.

⁃ Togaf 10 предоставляет набор стандартных архитектурных шаблонов и моделей, которые могут быть использованы продакт-менеджерами для разработки и документирования архитектуры продукта. Это помогает обеспечить согласованность и стандартизацию внутри организации.

⁃ Togaf 10 предоставляет структурированный подход к принятию решений, основанный на архитектурных принципах и лучших практиках. Продакт-менеджеры могут использовать этот подход для оценки альтернативных вариантов, анализа рисков и принятия обоснованных решений по разработке продукта.

Что делать для правильного истолкования информации по итогам custdev

- Обратите внимание на контекст, в котором были получены ответы. Учтите особенности и обстоятельства, влияющие на ответы клиентов. Рассмотрите, например, их ситуацию, потребности, проблемы, предпочтения и ограничения. Отдайте приоритет тем аспектам, которые являются наиболее значимыми для клиентов. Используйте эту информацию для определения основных функций и характеристик, которые должны быть включены в ваш продукт.

- Ищите общие тенденции и паттерны в ответах. Обратите внимание на наиболее часто встречающиеся ответы и повторяющиеся темы. Это поможет выделить основные потребности и проблемы клиентов.

- Попытайтесь понять глубинные причины, лежащие в основе ответов клиентов. Задавайте дополнительные вопросы, чтобы разобраться в причинах и мотивациях, которые стоят за их ответами. Это поможет понять их истинные потребности и ожидания.

- Сравнивайте полученные ответы с другими источниками информации, такими как данные рынка, исследования, обратная связь от клиентов и т.д. Это поможет подтвердить или уточнить полученные результаты и сделать более обоснованные выводы.

- Обратите внимание на контекст коммуникации, в котором были заданы вопросы и получены ответы. Оцените, насколько открыто и доверительно происходила коммуникация. Помните, что качество ответов может зависеть от уровня комфорта и открытости клиентов.

- Интерпретация ответов - это итеративный процесс. Постоянно уточняйте и дополняйте свои выводы на основе новых данных и обратной связи. Будьте гибкими и готовыми к изменениям, чтобы адаптировать свой продукт к потребностям клиентов.

Разобраться, чего хочет заказчик или аудитория — головная боль проджекта и продакта. Если неправильно собрать и истолковать информацию, весь проект может провалиться. Упростите свою работу: научитесь проводить интервью и анализировать метрики на курсе Яндекс Практикума по бизнес-аналитике.

Студенты проведут около 20 интервью, соберут и опишут требования клиентов, презентуют решения и рассчитают финансовую выгоду. А ещё — научатся работать с данными в SQL и прокачают нужные софты: смогут разговорить собеседника, научатся слушать, слышать и понимать людей и заложат базу критического и структурного мышления.

Вас ждут тренажёр с реальными рабочими задачами, вебинары с бизнес-аналитиками и проекты для практики. Опытные наставники не дадут вам запутаться, а кураторы — бросить учёбу на половине.

Записывайтесь на курс, чтобы понимать заказчиков и аудиторию лучше.

Реклама АНО ДПО "Образовательные технологии Яндекса", ИНН:7704282033, erid: LjN8Kb2XJ

О чем говорят на конференциях для продактов

По моей статистике, собрали ключевые мысли конференций, в преддверии нового ProductCamp:

⁃ Слушайте пользователей: важно активно слушать своих пользователей и принимать во внимание их обратную связь. Используйте инструменты сбора данных, такие как опросы, интервью, аналитика и отзывы пользователей, чтобы лучше понять их потребности и предпочтения.

⁃ Используйте методики дизайн-мышления для создания инновационных и пользовательско-центричных продуктов. Размышляйте о проблемах пользователей, генерируйте идеи, создавайте прототипы и проводите тестирование с целью непрерывного улучшения продукта.

⁃ Установите эффективное взаимодействие с командой разработки продукта. Регулярно общайтесь, участвуйте в совместных сеансах планирования и приоритизации, и поддерживайте открытую коммуникацию для успешной доставки продукта.

⁃ Применяйте методологии Agile в управлении продуктом для более гибкой и быстрой разработки. Разделите проект на итерации, установите короткие циклы разработки и постоянную обратную связь, чтобы обеспечить более эффективное доставку продукта.

⁃ Используйте данные и метрики для принятия информированных решений о продукте. Анализируйте показатели производительности, вовлеченность пользователей, конверсии и другие метрики, чтобы оценить эффективность продукта и принять соответствующие меры.

⁃ Установите открытую коммуникацию с заинтересованными сторонами, такими как руководство, маркетинговый отдел, команда продаж и техническая поддержка. Регулярно обменивайтесь
информацией и обратной связью, чтобы обеспечить высокий уровень согласованности и понимания.

⁃ Регулярно тестируйте свои продукты на реальных пользователях, чтобы получить обратную связь и идеи для улучшения. Запускайте небольшие эксперименты и быстро проверяйте гипотезы.

⁃ Вкладывайте время и усилия в развитие своих навыков продакт-менеджера. Присоединяйтесь к онлайн-курсам, посещайте вебинары и тренинги, читайте книги и блоги, чтобы расширить свой профессиональный арсенал. В работе продакт-менеджера часто возникают неожиданные ситуации и изменения. Будьте готовы к гибкому и адаптивному подходу, чтобы быстро реагировать на изменения и принимать решения.

⁃ Определите ясные и измеримые цели для ваших продуктов и разработайте стратегии и планы для их достижения. Регулярно отслеживайте прогресс и вносите корректировки при необходимости.

⁃ Ошибки и неудачи являются неотъемлемой частью процесса продуктового менеджмента. Используйте их как уроки для улучшения и развития. Будьте готовы к экспериментам и не бойтесь пробовать новые идеи.

Лайфхаки ускорения канбана

⁃ Ограничьте количество задач в работе (WIP), установите ограничение на количество задач, которые могут находиться в работе одновременно. Это поможет избежать перегрузки и сосредоточиться на выполнении текущих задач. Старайтесь поддерживать оптимальное количество задач в работе, чтобы избежать бутылочного горла и улучшить поток работы.

⁃ Фокусируйтесь на выполнении одной задачи за раз, чтобы избежать разброса внимания и ускорить процесс выполнения. Завершите одну задачу полностью, прежде чем переходить к следующей. Это поможет улучшить производительность и снизить время переключения между задачами.

⁃ Если задача кажется слишком большой и сложной, разделите ее на более мелкие подзадачи. Это позволит лучше управлять выполнением и продвигаться пошагово. Каждая мелкая подзадача может быть легко управляемой и более быстро выполнимой.

⁃ Определите приоритеты для задач и работайте над наиболее важными и срочными задачами в первую очередь. Это поможет сосредоточиться на наиболее значимых задачах и эффективно использовать доступное время. По классике, можно начать с RICE

⁃ Старайтесь минимизировать необходимость повторной проверки или согласования задач. Установите четкие правила и процессы, чтобы избежать излишней бюрократии и сохранить простоту и эффективность в выполнении задач.

⁃ Автоматизируйте рутинные задачи и используйте инструменты и технологии, чтобы снизить необходимое время и усилия для их выполнения. Это может включать автоматическую генерацию отчетов, автоматическое тестирование или автоматизацию процессов с помощью инструментов разработки.

⁃ Регулярно оценивайте и анализируйте процесс выполнения задач по Канбану и ищите возможности для улучшения. Проводите ретроспективы и внедряйте изменения, чтобы оптимизировать процесс и устранить узкие места: устраните лишние шаги, упростите процессы и найдите способы повысить эффективность работы.

Набор полезных артефактов для продакт-менеджеров

- Business model canvas
https://lnkd.in/eK78nVqY
Самый популярный и важный документ. В одной странице описывает все ключевые элементы продукта. Включает в себя следующие ключевые области: ценностное предложение, сегменты клиентов, каналы, взаимоотношения с клиентами, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнерские отношения, структура затрат и потоки доходов.

- Product canvas
https://lnkd.in/e3ZjQ8Qg
Чтобы расширить блок ценностного предложения в предыдущей схеме есть отдельный шаблон в виде product canvas. Объединяет на одной странице ключевую информацию, необходимую для принятия решений по продукту. Включает целевые сегменты клиентов, уникальное ценностное предложение продукта, ключевые характеристики, бизнес-цели и метрики.

- Impact Mapping
https://lnkd.in/eAzdMKXy
Позволяет связать бизнес-цели с необходимыми действиями. В ней указываются лица, которые могут помочь в достижении этих целей (исполнители), их вклад (воздействие) и результаты, обеспечивающие этот вклад (результаты работы).

- User Story Mapping
https://lnkd.in/eGZt7bfP
Расставляем пользовательские истории по этапам клиентского пути. А дальше распределяем в зависимости от приоритета внутри каждого этапа. Позволяет разом посмотреть все предполагающиеся работы над продуктом.

- Assumptions Mapping
https://lnkd.in/eqizRNtU
Составив карту предположений, вы сможете определить их приоритетность в зависимости от степени риска и неизвестных аспектов, а затем протестировать предположения с наибольшим риском.

- Empathy Mapping
https://lnkd.in/egT5qpRv
Инструмент, позволяющий понять душевное состояние пользователя. Он побуждает команды учитывать чувства, мысли и отношение пользователей.

- Opportunity solutions tree
https://lnkd.in/eKcKyfrE
Помогает разбить цель до уровня экспериментов и вести документацию по всем исследованиям и тестируемым гипотезам.

Чек-лист действий для наведения порядка в процессах технического отдела

-Оцените текущие процессы в техническом отделе, выявите узкие места, слабые места и проблемные области. Используйте методы анализа процессов, такие как карты потока ценности (Value Stream Mapping), чтобы визуализировать и понять поток работы и задержки.

-Определите ясные цели и ожидания для технического отдела. Убедитесь, что все сотрудники понимают эти цели и работают на их достижение. Это поможет выровнять работу отдела с общими бизнес-целями и улучшить фокус и эффективность работы.

-Создайте стандарты и процедуры для основных задач и процессов в техническом отделе. Это может включать процедуры по управлению проектами, управлению изменениями, тестированию и документированию. Убедитесь, что эти стандарты ясны, доступны и понятны для всех сотрудников.

-Инвестируйте в обучение и развитие сотрудников технического отдела. Предоставьте им доступ к обучающим программам, тренингам и ресурсам, чтобы они могли улучшить свои навыки и знания. Это поможет повысить профессиональный уровень отдела и повысить его производительность.

-Определите ключевые метрики производительности для технического отдела и регулярно отслеживайте их. Это может включать метрики по времени выполнения задач, качеству работы, клиентскому удовлетворению и другим показателям, важным для вашего бизнеса. Используйте эти метрики для измерения прогресса и идентификации областей для улучшения.

-Создайте систему обратной связи, где сотрудники могут делиться своими идеями, предложениями и обнаруженными проблемами. Поддерживайте культуру непрерывного улучшения, где сотрудники могут активно участвовать в процессе поиска и внедрения улучшений в процессы и работу отдела.

Утопаете в тасках, которые не сдаются в срок? Временные оценки не соответствуют реальным, на работе все “горит”? Постоянный контроль команды только увеличивает мою нагрузку. Нужно получать актуальные знания, но не хватает времени.

Дайджест полезных материалов из канала Product Management & AI

– Ошибка многих продактов - вместо предупреждения болезни командных процессов они начинают лечить их своим непосредственным участием. Вместо этого ограничивайся только своими профессиональными областями. Объясняй маркетингу, какие именно цели стоят перед продуктом сейчас, какие у него особенности и преимущества, а также свойства аудитории. То, как именно достигнуть этих целей маркетингом это уже его задача

- Что делать, чтобы избежать, снизить или избавиться от Revenue Debt? Проводите систематические оценки потенциала доходов. Постоянно оценивайте потенциал доходов и определяйте области, в которых улучшения или добавление функций могут увеличить возможности по монетизации. Оптимизируйте работу над revenue гипотезами/фичами также, как и с другими задачами, разбивая их на более мелкие задачи/эксперименты, чтобы быстрее предоставлять ценность клиентам и снимать данные.

- Как увидеть, что компания, в которой ты работаешь, скоро "пойдёт ко дну”? Начальство перестает интересоваться реальными делами и начинает подбивать достижения в виде дашбордов, презентаций и всего прочего (что можно красиво уложить в сиви для следующей работы). Увеличение активности менеджмента, больше созвонов, встреч, презентаций и участия в офлайн-мероприятиях (попытки продать продукт).

- Предубеждения при разработке продуктов, которых следует опасаться:
Ранняя "сходимость" - тенденция быстро выбирать и разрабатывать решения, не полностью исследуя альтернативные варианты. Мы полностью исследовали другие варианты, прежде чем принять решение?
Большой планировочный инвентарь - накопление запланированных задач и идей, которые остаются нереализованными, приводит к неэффективности и задержкам. Мы накапливаем слишком много запланированных задач, не предпринимая действий?
"Мерцающие объекты" - привлечение новых, захватывающих идей или технологий в ущерб основным целям развития продукта. Мы отвлекаемся на новые идеи, вместо того чтобы сосредоточиться на наших основных целях? Больше тут

- Распространенные ошибки ценообразования: чрезмерное усложнение модели на раннем этапе - предложение в MVP расширенной и настраиваемой модели подписки вряд-ли будет хорошей идеей. Сложные модели лучше использовать в продуктах с уже подтвержденной ценностью и найденным Market-Fit.
Продвижение в модели цен отрицательной ценности продукта - рассказ потенциальным клиентам о том, насколько они снизят расходы, уволив своих сотрудников благодаря вашему продукту — пример отрицательной ценности. Упрощение цен через "уравниловку" - упрощение и единая сетка цен часто ограничивает рост доходов продукта. Например, в B2B компании уровня Fortune 500 рассчитывают платить как минимум 5-значную суммы за пользование продуктами. В B2C есть сегментыы пользователей, готовых платить за ускоренную доставку.

Как понять, что компания готова к цифровой трансформации и почему это важно?

Надо ответить на чек-лист вопросов:

⁃ Видение и стратегия: оценка насколько компания имеет четкое видение цифрового будущего и стратегию для достижения этой цели.

⁃ Лидерство и культура: оценка насколько руководство компании поддерживает цифровую трансформацию и насколько цифровая культура проникает во всю организацию.

⁃ Организационная структура и процессы: оценка насколько компания имеет гибкую организационную структуру и оптимизированные процессы для успешной работы с цифровыми технологиями.

⁃ Цифровые ресурсы: оценка наличия и качества цифровых ресурсов, таких как IT-инфраструктура, программное обеспечение и доступ к цифровым платформам.

⁃ Аналитика и данные: оценка насколько компания активно использует аналитику и данные для принятия решений и оптимизации бизнес-процессов.

⁃ Клиентский опыт: оценка насколько компания фокусируется на создании удовлетворительного клиентского опыта через цифровые каналы.

⁃ Инновации и разработка продуктов: оценка насколько компания инвестирует в инновации и разработку новых цифровых продуктов и услуг.

⁃ Маркетинг и продвижение: оценка насколько компания использует цифровые каналы для маркетинга и продвижения своих продуктов и услуг.

⁃ Безопасность и конфиденциальность: оценка насколько компания обеспечивает безопасность и защиту данных клиентов в цифровой среде

Способы получения работы продакт-менеджером, которые могут оказаться быстрее простых откликов

⁃ Ежегодно проводятся десятки конференций для продакт-менеджеров как в России, так и за рубежом. Посещение конференции — возможность получить хорошую должность в компании с амбициозными Старайтесь слушать меньше докладов (их потом посмотрите в записи при желании), ориентируйтесь на общение с участниками. Из этого следует вывод, что наиболее важная часть для вас — лаунжи и афтепати. Это такие встречи всех участников в неформальной обстановке, максимально располагающей для налаживания контакта.

⁃ Составляйте список классных участников и подготовка интересных вопросов для них (особенно для сотрудников компании мечты). Многие оценивают интеллект человека через умение задавать вопросы. Так вы сможете заинтересовать потенциальных руководителей. Чтобы вас запомнили, нужно заинтересовать, поэтому предварительно подготовьте классный и короткий рассказ о себе. Что-то наподобие устного варианта резюме: основные успехи, опыт, жизненные взгляды и т.п. Не стоит импровизировать, ведь в момент общения можно забыть что-то важное и тогда вас не запомнят.

⁃ Разработайте собственный продукт или прототип и продемонстрируйте его работодателям. Это может быть портфолио с вашими проектами или реальный продукт, который вы разработали самостоятельно. Покажите свою инициативу и способность применять свои навыки в практических проектах.

⁃ Разработайте несколько практических кейсов или задач, которые отражают реальные вызовы в продакт менеджменте, и предложите их потенциальным работодателям для решения. Это поможет продемонстрировать вашу способность мыслить стратегически и применять знания на практике.

⁃ Работу часто получают по рекомендациям друзей и сотрудников. Ищите в чатахпродуктового специалиста из компании Х, приглашайте попить кофе в обед. Это будет недолгая встреча, поэтому постарайтесь узнать максимум: какой опыт у человека, что ему нравится в работе и т.п. И не забывайте отвечать на его вопросы. Знакомства для рекомендаций заводятся «на перспективу».

⁃ Проявляйте активность в публикациях: оставляйте комментарии, обсуждайте разные мысли с другими специалистами, но главное — ведите себя адекватно. Не вступайте в холивары и не горячитесь во время спора (особенно если не уверены в своей правоте на 100%). Хватайтесь за любые сборы продактов. О них часто пишут в чатах Телеграм: совместный созвон в Zoom, поход в бар, боулинг и т.п. Принимайте участие в таких мероприятиях. Даже если не обратите на себя внимание крупной компании, точно получите какую-то новую ценную информацию.

Также найден быстрый путь в Тинькофф — Product Manager Week Offer. Можно пройти онлайн-собеседование за выходные и присоединиться к команде уже через неделю.  Дальше — создавать продукты для 30 млн пользователей, работать с данными, ориентироваться на свою экспертность и здравый смысл. Как работать, решать вам, — оценивают только результат.

Метрики для связи клиентского опыта и бизнеса

-Пожизненная ценность клиента (Customer lifetime value, CLV) представляет собой общую ценность, которую компания может получить за все время существования взаимоотношений с данным клиентом. Это один из лучших способов объединить усилия по достижению успеха клиента и основную метрику — доход. Пожизненная ценность клиента объединяет воздействие работы вашего клиентского сервиса на два ключевых показателя: Годовой доход с клиента и Средняя продолжительность отношений с клиентом (в годах).

-Коэффициент удержания клиентов (Customer retention rate, CRR) похож на коэффициент повторных покупок, но это более подходящий вариант для компаний, у которых отношения с клиентами постоянные (в отличие от единоразовых, трансакционных отношений). Ваша метрика удержания клиентов измеряет процент существующих клиентов, которых бизнесу удалось сохранить за определенный период времени. Другими словами, сколько клиентов остаются с вами за месяц, квартал и год? 

-Стоимость удержания клиентов (customer retention cost, CRC) демонстрирует финансовые вложения, необходимые бизнесу для удержания каждого клиента. Измерять эту клиентскую метрику полезно по следующим причинам: измерение влияния успеха клиента и связанных с ним усилий по удержанию клиентов — эффективные команды по работе с клиентами увеличивают удержание клиентов в большей пропорции, чем затраты на их деятельность.

-Коэффициент оттока - вместо удержанных клиентов, отток показывает, сколько клиентов вы теряете за определенный период времени (например, месяц). Эту метрику можно подстроить под свои потребности. Но в первую очередь, отток измеряется либо количеством потерянных клиентов, либо потерянной ценностью в рублях/долларах, которую представляют собой эти клиенты.

-Показатель удовлетворенности клиентов (Customer satisfaction score, CSAT) похож на показатель потребительской лояльности в том, что он также основан на реальных отзывах клиентов, а не на внутренних данных компании. Однако этот показатель является гораздо более гибким и разнообразным по сравнению с NPS. Показатель удовлетворенности клиентов измеряется на основе того, как клиенты оценивают свое взаимодействие с вашей компанией.

-Показатель потребительских усилий (Customer Effort Score, CES) связан с идеей о том, что чем больше усилий требует от клиентов ваш продукт или услуга, тем меньше вероятность, что они останутся с вами.  Исследователи обнаружили, что целых 94% клиентов, оценивших взаимодействие как «не требующее усилий», совершали повторные покупки в будущем. Часто это выглядит как разновидность фразы «Благодаря услуге/продукту компании Х мне удалось легко справиться со своей проблемой» со шкалой оценок от 1 до 7.

Управление клиентским опытом — важнейшая составляющая системы привлечения, развития и удержания клиентов, без грамотного построения которой бизнес может стать блёклым на фоне конкурентов и снискать отрицательную репутацию.

Эффективные проверки гипотез с прототипом

Чтобы не увлечься и не плодить лишнего:
• Спланируйте, какие экраны и взаимодействия войдут в прототип. Я писал об этом выше. Экраны и функции нужно расставить по приоритету — и придерживаться этого плана при создании прототипа.
• Начните с верхнего уровня: сначала создайте базовые экраны и избегайте лишних функций. Пусть клиент посмотрит ваши ключевые макеты. По результатам его оценки, внесите необходимые изменения, прежде чем переходить на следующий уровень детализации.
• Если вы можете провести юзабилити-тестирование в несколько итераций, то сначала стоит проверить основную концепцию: организацию, навигацию, лейаут, терминологию и ключевые функции. Элементы взаимодействия и дополнительные функции проверьте при следующем тестировании.

Чтобы точно объяснить клиентам, что нужно от них:
• В самом начале проекта объясните всем заинтересованным лицам, каким будет процесс дизайна и какие промежуточные варианты вы им покажете. Также объясните разницу между вайрфреймами и финальным дизайном. Перед каждым ревью напоминайте людям, что за прототип перед ними: возможно они уже забыли ваши объяснения или вообще пропустили ту встречу.
• Перед юзабилити тестированием убедитесь, что в прототипе нет ошибок: все ли ссылки ведут куда нужно и т.п. Подобные ошибки сбивают участников с толку и рождают неправильное впечатление от дизайна.

Чтобы определить нужный уровень точности вашего прототипа:
• Подумайте, зачем вы создаете прототип. Чтобы протестировать разные концепции дизайна? Или чтобы получить обратную связь по определенным аспектам дизайна? Или, может быть, вы хотите протестировать юзабилити? Показать клиенту и проектной команде как все работает? Объяснить разработчикам, как должно работать? Будет ли у клиента доступ к прототипу? Или, возможно, вы преследуете несколько целей сразу?
• Подумайте, сколько у вас времени. В идеале, при отсутствии временных ограничений, вы должны сначала создать бумажный прототип, чтобы по-быстрому протестировать юзабилити одного или нескольких дизайнов. Далее, следует создать на основе вайрфрейма интерактивный прототип и протестировать его. И вот потом уже создать визуальный макет и залинковать экраны, чтобы проверить маршрут пользователя.

Но можно ли проводить тесты без прототипа? И когда они эффективнее?

Это отлично объяснила UX-исследователь Авито Анастасия Хапалова. Сервис постоянно придумывает новые продукты — альтернативные методы тестирования помогают сократить срок выхода продукта и проверять сложные гипотезы и паттерны.

Вот главное из статьи:

⁃ UX-тест прототипа — отличный способ проверить гипотезу, но он подходит не под каждую задачу.
⁃ Есть альтернативные способы проверить интерфейсные гипотезы. Например, взять стандартное рыночное решение, провести тест интерфейса без дизайна или показать пользователям текстовое описание продукта.
⁃ Разные методы тестирования гипотез выгоднее для бизнеса, чем стандартный путь.
⁃ Иногда альтернативные методы тестирования дают больше информации от пользователей, чем стандартные тесты с прототипами.

А как такие тесты проводить, подробно описано в статье: там разбирают целых три кейса, где это отлично сработало. Исследователям, разработчикам и дизайнерам читать обязательно!

Фреймворки для определения стратегии

Кроме OKR и 7S для продактов также существуют еще интересные фреймворки для управления стратегий продукта. Недавно в группах моих разборов задач из практики консалтинга и тестовых заданий разбирали гибрид этих фреймворков (для записи на них пишите @ST802080, завтра будет очередной разбор. По донатам).

OGSM
-Намерения — этап выбора направления. Отвечает на вопрос: Куда мы идем?
-Цели — финансовые и операционные показатели. Отвечает на вопрос: Чего необходимо достичь в финансовом плане?
-Стратегии — способы достижения поставленных целей и задач. Отвечает на вопрос: Каким образом расставляются приоритеты при выборе?
-Показатели — количественные показатели, используемые для отслеживания прогресса по каждой стратегии. Отвечает на вопрос: Каким образом измеряется успех?
Метод лучше всего подходит для организаций, не имеющих формальной стратегической структуры; для тех, кто пережил быстрый рост (или быстрый спад). А также для компаний, которые находятся в процессе слияния/поглощения.

Матрица Ансоффа
-Стратегия проникновения на рынок — увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках за счет изменения цены, продвижения и оптимизации дистрибуции.
-Стратегия развития товара — увеличение продаж на существующих рынках посредством разработки новой продукции или доработки существующей.
-Стратегия развития рынка — реализация существующих продуктов на новых рынках путем изменения цены, упаковки; использование новых каналов дистрибуции и географическое расширение бизнеса.
-Стратегия диверсификации — реализация новой продукции на новых рынках посредством связанной (в рамках одной отрасли) или несвязанной (в совершенно новой отрасли) диверсификации.
Лучше всего использовать в сочетании с более комплексной системой стратегического планирования из-за отсутствия учета внешних/внутренних факторов, которые должны существовать/изменяться для обеспечения роста.

Blue Ocean — Стратегия голубого океана
-Доработка — эти факторы необходимо доработать для дифференциации.
-Устранение — эти факторы можно устранить для снижения стоимости.
-Снижение — эти факторы можно уменьшить для снижения стоимости.
-Созидание — эти новые продукты и услуги можно создать для дифференциации.
Следующий этап «голубого океана» — формулирование стратегии, основанной на четырех действиях (реконструкция границ рынка, фокус на общей картине, выход за пределы существующего спроса и предложения и стратегическая последовательность) в процессе преодоления границ конкуренции.
Далее предполагается реализация с помощью т. н. Tipping Point Leadership (принципы, позволяющие руководителям предприятий преодолевать препятствия при внедрения изменений с минимальными затратами) и справедливого процесса (fair process — его суть в привлечении сотрудников еще на стадии разработки новой стратегии).

Насмотренность повышает нашу востребованность на рынке: всем роста! Делитесь постами канала @FreshProductGo