Лайфхаки управления и маркетинга от эксперта
Ниже очень правильные мысли по управлению и маркетингу от Андрея Гусаров, практикующего маркетолога, руководителя digital-агентства GUSAROV:
⁃ Как навести порядок? Правило "5С"
1. Сортировка - разделение рабочего места на необходимые и ненужные элементы и удаление последних без сожаления или может быть пригодится (100% я в этом не одинок).
2. Систематизация - организация рабочего места таким образом, чтобы все необходимые элементы находились в удобном месте и были легко доступны.
3. Сияние - очистка рабочего места от пыли, грязи и всего лишнего. Дальше поддержание такого состояния должно стать твоей регулярной задачей.
4. Стандартизация - установление стандартов и процедур, которые помогут сохранить рабочее место в оптимальном состоянии.
5. Самосовершенствование - постоянное улучшение рабочего места и процессов.
⁃ 4 неочевидные причины начать делегировать:
- внести разнообразие в работу сотрудника;
- хотите вырастить персонал, а может и готовите помощника (заместителя);
- у вас есть более важные задачи;
- у вас не остается времени заниматься стратегией и принимать управленческие решения;
⁃ Что нельзя или не стоит делегировать: все, что связано со стратегией не делегируется, Напоминаю, что мы делегируем, чтоб облегчить свою работу, но не снимаем с себя ответственность и обязанности за принятие окончательного решения.
⁃ Что правильно сделать для управления маркетингом
1. До запуска рекламы маркетинг проводит обучение и показывает возможные потребности новых целевых аудиторий и сегментов.
2. Руководитель компании и руководитель отдела продаж работают в режиме ежедневной сверки (план/факт по файлу маркетинга) для того, чтоб менять способы закрытия возражения и прогрева новой ца.
3. Обязательно ввести сводные таблицы по разным источникам трафика и возражениям оттуда (инста/тикток/гугл/яндекс/авито и тд могут отличаться).
4. Фиксировать и работать с циклом принятия решения о покупке (лид отправил заявку, лид купил). Здесь же фиксировать средний чек по каждой товарной категории или услуге.
Ниже очень правильные мысли по управлению и маркетингу от Андрея Гусаров, практикующего маркетолога, руководителя digital-агентства GUSAROV:
⁃ Как навести порядок? Правило "5С"
1. Сортировка - разделение рабочего места на необходимые и ненужные элементы и удаление последних без сожаления или может быть пригодится (100% я в этом не одинок).
2. Систематизация - организация рабочего места таким образом, чтобы все необходимые элементы находились в удобном месте и были легко доступны.
3. Сияние - очистка рабочего места от пыли, грязи и всего лишнего. Дальше поддержание такого состояния должно стать твоей регулярной задачей.
4. Стандартизация - установление стандартов и процедур, которые помогут сохранить рабочее место в оптимальном состоянии.
5. Самосовершенствование - постоянное улучшение рабочего места и процессов.
⁃ 4 неочевидные причины начать делегировать:
- внести разнообразие в работу сотрудника;
- хотите вырастить персонал, а может и готовите помощника (заместителя);
- у вас есть более важные задачи;
- у вас не остается времени заниматься стратегией и принимать управленческие решения;
⁃ Что нельзя или не стоит делегировать: все, что связано со стратегией не делегируется, Напоминаю, что мы делегируем, чтоб облегчить свою работу, но не снимаем с себя ответственность и обязанности за принятие окончательного решения.
⁃ Что правильно сделать для управления маркетингом
1. До запуска рекламы маркетинг проводит обучение и показывает возможные потребности новых целевых аудиторий и сегментов.
2. Руководитель компании и руководитель отдела продаж работают в режиме ежедневной сверки (план/факт по файлу маркетинга) для того, чтоб менять способы закрытия возражения и прогрева новой ца.
3. Обязательно ввести сводные таблицы по разным источникам трафика и возражениям оттуда (инста/тикток/гугл/яндекс/авито и тд могут отличаться).
4. Фиксировать и работать с циклом принятия решения о покупке (лид отправил заявку, лид купил). Здесь же фиксировать средний чек по каждой товарной категории или услуге.
Про пользу делегирования
Что происходит, если не можешь отпустить контроль и пытаешься делать всё сам:
⁃ Распыляешься на ерунду, вместо того, чтобы фокусироваться на важном или хотя бы просто отдыхать и восстанавливать ресурс.
⁃ Создаешь недоверие к команде, тем самым препятствуя развитию и росту бизнеса.
⁃ Работа без передышки ведет к выгоранию, восстанавливаться после которого придется очень долгое время.
⁃ Ограничиваешь себя и свои возможности. Другие люди могут помочь и привнести свежие идеи, новые взгляды и подходы.
⁃ Рассматриваешь ситуацию только с одного ракурса. Иногда свои идеи и решения сложно оценить объективно.
Легкий тест, который поможет определить, что можно делегировать
Если сомневаетесь можно ли делегировать конкретную задачу, задайте себе эти вопросы:
⁃ Требуется ли мое экспертное мнение или навыки для выполнения этой задачи?
⁃ Могу ли я полностью доверить выполнение этой задачи кому-то другому?
⁃ Позволит ли делегирование этой задачи освободить мое время для более важных и стратегических задач?
⁃ Будет ли кто-то другой в моей команде или ассистент способен успешно выполнить эту задачу?
⁃ Могу ли я предоставить ясные инструкции и ресурсы, необходимые для выполнения этой задачи?
⁃ Является ли эта задача приоритетной и важной для достижения моих целей?
Ответив на эти вопросы, вы сможете легко определить, какие задачи можно делегировать
30% российских предпринимателей 90% времени занимаются "тушением пожаров" и рутинными задачами секретарского уровня.
Многие из нас с вами добились успехов в своём деле, но так и не смогли избавиться от порочной парадигмы мышления, где делегирование всегда на втором плане.
Практически нереально сдвинуться с места, если не вынимать голову из операционки — жизнь не будет гармоничной и сбалансированной, про спорт и время для себя можно даже не упоминать.
Что происходит, если не можешь отпустить контроль и пытаешься делать всё сам:
⁃ Распыляешься на ерунду, вместо того, чтобы фокусироваться на важном или хотя бы просто отдыхать и восстанавливать ресурс.
⁃ Создаешь недоверие к команде, тем самым препятствуя развитию и росту бизнеса.
⁃ Работа без передышки ведет к выгоранию, восстанавливаться после которого придется очень долгое время.
⁃ Ограничиваешь себя и свои возможности. Другие люди могут помочь и привнести свежие идеи, новые взгляды и подходы.
⁃ Рассматриваешь ситуацию только с одного ракурса. Иногда свои идеи и решения сложно оценить объективно.
Легкий тест, который поможет определить, что можно делегировать
Если сомневаетесь можно ли делегировать конкретную задачу, задайте себе эти вопросы:
⁃ Требуется ли мое экспертное мнение или навыки для выполнения этой задачи?
⁃ Могу ли я полностью доверить выполнение этой задачи кому-то другому?
⁃ Позволит ли делегирование этой задачи освободить мое время для более важных и стратегических задач?
⁃ Будет ли кто-то другой в моей команде или ассистент способен успешно выполнить эту задачу?
⁃ Могу ли я предоставить ясные инструкции и ресурсы, необходимые для выполнения этой задачи?
⁃ Является ли эта задача приоритетной и важной для достижения моих целей?
Ответив на эти вопросы, вы сможете легко определить, какие задачи можно делегировать
30% российских предпринимателей 90% времени занимаются "тушением пожаров" и рутинными задачами секретарского уровня.
Многие из нас с вами добились успехов в своём деле, но так и не смогли избавиться от порочной парадигмы мышления, где делегирование всегда на втором плане.
Практически нереально сдвинуться с места, если не вынимать голову из операционки — жизнь не будет гармоничной и сбалансированной, про спорт и время для себя можно даже не упоминать.
Еще раз про Деливери менеджера
Чтобы выполнять свои задачи Деливери менеджер выступает в трех ролях — владелец производственного процесса, менеджер изменений и коуч.
⁃ Владелец Продукта "Производственный процесс" работает с доставкой продукта от идеи до получения продукта пользователем, выстраивает горизонтальные и вертикальные партнерские связи между всеми участниками создания ценности. Он визуализирует процессы, чтобы они были понятными и управляемыми, а еще работает над улучшением метрик Discovery и Delivery и формирует прозрачную стратегию планов развития производственных процессов с учетом целей компании.
⁃ Агент изменений управляет изменениями используя инструменты менеджмента, вовлекает людей в общее дело. Он масштабирует процессы и рабочие практики чтобы сохранить гибкость компании и работает с метриками, используя data-driven подход. Помогает командам поддерживать такой уровень осознанности, чтобы они могли самостоятельно улучшать процессы.
⁃ Коуч помогает командам решать конфликты и приходить к лучшим решениям с помощью инструментов фасилитации. Накапливает знания и практики, адаптирует под контекст и делится ими с коллегами. А еще коуч поддерживает в людях проактивную позицию участия в жизни компании и ее процессов, инвестирует в обучение и развитие через практики коучинга и менторинга. Помогает составлять индивидуальные планы развития специалистов и процессов.
KPI Деливери менеджера крутятся вокруг:
1. Сроки выполнения проектов - показатель, отражающий способность деливери менеджера достигать поставленных сроков и управлять временными рамками проекта.
2. Качество продукта - оценка качества продукта, который был успешно доставлен, может служить показателем эффективности деливери менеджера. Это может включать проверку соответствия требованиям, отзывы пользователей и другие факторы, связанные с качеством продукта.
3. Уровень удовлетворенности клиентов - измерение уровня удовлетворенности клиентов может служить показателем того, насколько успешно деливери менеджер удовлетворяет потребности и ожидания клиентов.
4. Уровень выполнения плановых задач - показатель, который отражает способность деливери менеджера следовать планам проекта и успешно выполнить запланированные задачи.
5. Бюджет и финансовые показатели - оценка способности деливери менеджера эффективно управлять бюджетом проекта, соблюдать финансовые показатели и достигать запланированных экономических результатов.
Чтобы выполнять свои задачи Деливери менеджер выступает в трех ролях — владелец производственного процесса, менеджер изменений и коуч.
⁃ Владелец Продукта "Производственный процесс" работает с доставкой продукта от идеи до получения продукта пользователем, выстраивает горизонтальные и вертикальные партнерские связи между всеми участниками создания ценности. Он визуализирует процессы, чтобы они были понятными и управляемыми, а еще работает над улучшением метрик Discovery и Delivery и формирует прозрачную стратегию планов развития производственных процессов с учетом целей компании.
⁃ Агент изменений управляет изменениями используя инструменты менеджмента, вовлекает людей в общее дело. Он масштабирует процессы и рабочие практики чтобы сохранить гибкость компании и работает с метриками, используя data-driven подход. Помогает командам поддерживать такой уровень осознанности, чтобы они могли самостоятельно улучшать процессы.
⁃ Коуч помогает командам решать конфликты и приходить к лучшим решениям с помощью инструментов фасилитации. Накапливает знания и практики, адаптирует под контекст и делится ими с коллегами. А еще коуч поддерживает в людях проактивную позицию участия в жизни компании и ее процессов, инвестирует в обучение и развитие через практики коучинга и менторинга. Помогает составлять индивидуальные планы развития специалистов и процессов.
KPI Деливери менеджера крутятся вокруг:
1. Сроки выполнения проектов - показатель, отражающий способность деливери менеджера достигать поставленных сроков и управлять временными рамками проекта.
2. Качество продукта - оценка качества продукта, который был успешно доставлен, может служить показателем эффективности деливери менеджера. Это может включать проверку соответствия требованиям, отзывы пользователей и другие факторы, связанные с качеством продукта.
3. Уровень удовлетворенности клиентов - измерение уровня удовлетворенности клиентов может служить показателем того, насколько успешно деливери менеджер удовлетворяет потребности и ожидания клиентов.
4. Уровень выполнения плановых задач - показатель, который отражает способность деливери менеджера следовать планам проекта и успешно выполнить запланированные задачи.
5. Бюджет и финансовые показатели - оценка способности деливери менеджера эффективно управлять бюджетом проекта, соблюдать финансовые показатели и достигать запланированных экономических результатов.
Тренды ИТ-продуктов в сфере недвижимости
Настоящее: сейчас девелоперы строят цифровые экосистемы
Главный тренд в сфере недвижимости сегодня – создание единой экосистемы.
⁃ Глобальный тренд на лайфстайл-платформы и супераппы отразился на proptech. Если раньше мы автоматизировали отдельные процессы — маркетинга, продаж, проектирования, планирования, то сейчас мы их объединяем и делаем сквозными. Покупатель заходит на сайт, выбирает квартиру, бронирует ее, отправляет документы застройщику в личном кабинете, переписывается с менеджером в чате, подает заявку на ипотеку, подписывает документы электронной подписью.
- Виртуальная реальность и дополненная реальность: технологии виртуальной реальности (VR) и дополненной реальности (AR) продолжают развиваться, предоставляя потенциальным покупателям возможность более реалистичного просмотра недвижимости и взаимодействия с ней дистанционно. VR- и AR-туры позволят пользователям просматривать и оценивать объекты недвижимости, не покидая своего дома.
- Применение искусственного интеллекта и аналитических инструментов будет возрастать в процессе продажи недвижимости. ИИ поможет агентам недвижимости анализировать данные о клиентах и рынке, предлагать персонализированные рекомендации, оптимизировать ценообразование и прогнозировать спрос.
- Внедрение умных технологий и систем Интернета вещей (IoT) будет способствовать развитию "умного дома" и сделает его более привлекательным для покупателей. Умные дома обеспечат автоматизацию и управление освещением, климатом, безопасностью и другими системами, что повысит комфорт и энергоэффективность.
- Развитие цифровых платформ и онлайн-рынков продолжит облегчать процесс поиска, продажи и покупки недвижимости. Пользователи смогут использовать специализированные платформы для поиска, сравнения и оформления сделок, а также получать доступ к дополнительным сервисам, таким как ипотечное кредитование и юридические услуги, подбиратор мебели.
- Блокчейн-технологии и криптовалюты могут изменить процессы сделок с недвижимостью, упростив и ускорив процедуры передачи собственности, а также повысив прозрачность и безопасность транзакций.
Как это работает? Наглядный пример – дом Ultra City от петербургского девелопера RBI:
• Ultra City – как живой организм: здесь есть все необходимое для жизни – паркинги, 2 детских сада, школа, закрытый двор с детскими и спортивными площадками, фруктовым садом, шахматными столами и даже выставочной галереей. Единое пространство проектировалось с помощью BIM-технологий. Это позволило сделать пространство удобным, просторным, разместить максимально много инфраструктурных объектов и реализовать всё в точно с изначальными рендерами.
• Единое приложение для жителей: все вопросы решаются через смартфон – связь с управляющей компанией, оплату к/у, вызов специалистов.
• Технологичность в деталях: многоступенчатая система очистки воды, управление доступом в парадные через мобильный видеодомофон Bad IP, усиленные сигналы связи в паркинге.
• Двор, который учитывает психологию жителей: разделение на функциональные зоны, безбарьерная среда, велопарковки, Wi-Fi для работы во фруктовом саде двора.
Настоящее: сейчас девелоперы строят цифровые экосистемы
Главный тренд в сфере недвижимости сегодня – создание единой экосистемы.
⁃ Глобальный тренд на лайфстайл-платформы и супераппы отразился на proptech. Если раньше мы автоматизировали отдельные процессы — маркетинга, продаж, проектирования, планирования, то сейчас мы их объединяем и делаем сквозными. Покупатель заходит на сайт, выбирает квартиру, бронирует ее, отправляет документы застройщику в личном кабинете, переписывается с менеджером в чате, подает заявку на ипотеку, подписывает документы электронной подписью.
- Виртуальная реальность и дополненная реальность: технологии виртуальной реальности (VR) и дополненной реальности (AR) продолжают развиваться, предоставляя потенциальным покупателям возможность более реалистичного просмотра недвижимости и взаимодействия с ней дистанционно. VR- и AR-туры позволят пользователям просматривать и оценивать объекты недвижимости, не покидая своего дома.
- Применение искусственного интеллекта и аналитических инструментов будет возрастать в процессе продажи недвижимости. ИИ поможет агентам недвижимости анализировать данные о клиентах и рынке, предлагать персонализированные рекомендации, оптимизировать ценообразование и прогнозировать спрос.
- Внедрение умных технологий и систем Интернета вещей (IoT) будет способствовать развитию "умного дома" и сделает его более привлекательным для покупателей. Умные дома обеспечат автоматизацию и управление освещением, климатом, безопасностью и другими системами, что повысит комфорт и энергоэффективность.
- Развитие цифровых платформ и онлайн-рынков продолжит облегчать процесс поиска, продажи и покупки недвижимости. Пользователи смогут использовать специализированные платформы для поиска, сравнения и оформления сделок, а также получать доступ к дополнительным сервисам, таким как ипотечное кредитование и юридические услуги, подбиратор мебели.
- Блокчейн-технологии и криптовалюты могут изменить процессы сделок с недвижимостью, упростив и ускорив процедуры передачи собственности, а также повысив прозрачность и безопасность транзакций.
Как это работает? Наглядный пример – дом Ultra City от петербургского девелопера RBI:
• Ultra City – как живой организм: здесь есть все необходимое для жизни – паркинги, 2 детских сада, школа, закрытый двор с детскими и спортивными площадками, фруктовым садом, шахматными столами и даже выставочной галереей. Единое пространство проектировалось с помощью BIM-технологий. Это позволило сделать пространство удобным, просторным, разместить максимально много инфраструктурных объектов и реализовать всё в точно с изначальными рендерами.
• Единое приложение для жителей: все вопросы решаются через смартфон – связь с управляющей компанией, оплату к/у, вызов специалистов.
• Технологичность в деталях: многоступенчатая система очистки воды, управление доступом в парадные через мобильный видеодомофон Bad IP, усиленные сигналы связи в паркинге.
• Двор, который учитывает психологию жителей: разделение на функциональные зоны, безбарьерная среда, велопарковки, Wi-Fi для работы во фруктовом саде двора.
👍1
Как решать сложные ситуации со стейкхолдерами
Наткнулся на статью ребят из студии продуктового дизайна «Луч»: https://vc.ru/hr/620697-ya-tuchi-razvedu-rukami-reshaem-slozhnye-situacii-s-klientami
В статье раскрыты принципы решения конфликтных ситуаций со стейкхолдерами. Наиболее интересные выделил для себя.
⁃ Если у клиента нет ТЗ на дизайн, а только бизнес-задача
• Встречаемся со стейкхолдерами от бизнеса, синхронизируемся по видению задач и критериям успеха.
• Изучаем контекст, исследуем в полях, наблюдаем за людьми, которые пользуются продуктом. Работаем в офисе клиента. Анализируем решения конкурентов, определяем функциональность.
• Сами пишем себе ТЗ, согласовываем его с клиентом и работаем.
⁃ Если клиент считает, что решение слишком комплексное и дорогое
В процессе погружения в бизнес и продукт дизайнеры могут, например, заметить, что разработчикам неудобно работать с нынешней дизайн-системой. Тогда мы предложим клиенту обновить ее. При обсуждении расширенной задачи заказчик часто спрашивает, нельзя ли сейчас сделать «костыль», а потом допилить.
Вот аргументы, которые обычно помогают убедить клиента в том, что нужно комплексное решение:
• Пользователи и деньги
В лучшем случае плохое решение увеличит нагрузку на службу поддержки. В худшем — вырастет число отказов и снизится LTV.
• Результаты исследований
Мы исследуем сами и всегда запрашиваем результаты исследований у продактов клиента. Знания о продукте, его пользователях, удачных и неудачных кейсах отлично помогают аргументировать позицию.
• Время и ресурс команды
Неудобное команде дизайн-решение увеличит время на реализацию. Тут всегда есть риск ошибки планирования. А изменение части работы через несколько месяцев — это нагрузка на менеджеров и увеличение технического долга команды.
• Экспертность
Мы всегда обращаемся к успешным кейсам из других проектов и лучшим практикам в индустрии. Если между нами и клиентом уже есть доверие и взаимопонимание — к нам прислушаются.
Еще больше кейсов и практик по ссылке — https://vc.ru/hr/620697-ya-tuchi-razvedu-rukami-reshaem-slozhnye-situacii-s-klientami
Наткнулся на статью ребят из студии продуктового дизайна «Луч»: https://vc.ru/hr/620697-ya-tuchi-razvedu-rukami-reshaem-slozhnye-situacii-s-klientami
В статье раскрыты принципы решения конфликтных ситуаций со стейкхолдерами. Наиболее интересные выделил для себя.
⁃ Если у клиента нет ТЗ на дизайн, а только бизнес-задача
• Встречаемся со стейкхолдерами от бизнеса, синхронизируемся по видению задач и критериям успеха.
• Изучаем контекст, исследуем в полях, наблюдаем за людьми, которые пользуются продуктом. Работаем в офисе клиента. Анализируем решения конкурентов, определяем функциональность.
• Сами пишем себе ТЗ, согласовываем его с клиентом и работаем.
⁃ Если клиент считает, что решение слишком комплексное и дорогое
В процессе погружения в бизнес и продукт дизайнеры могут, например, заметить, что разработчикам неудобно работать с нынешней дизайн-системой. Тогда мы предложим клиенту обновить ее. При обсуждении расширенной задачи заказчик часто спрашивает, нельзя ли сейчас сделать «костыль», а потом допилить.
Вот аргументы, которые обычно помогают убедить клиента в том, что нужно комплексное решение:
• Пользователи и деньги
В лучшем случае плохое решение увеличит нагрузку на службу поддержки. В худшем — вырастет число отказов и снизится LTV.
• Результаты исследований
Мы исследуем сами и всегда запрашиваем результаты исследований у продактов клиента. Знания о продукте, его пользователях, удачных и неудачных кейсах отлично помогают аргументировать позицию.
• Время и ресурс команды
Неудобное команде дизайн-решение увеличит время на реализацию. Тут всегда есть риск ошибки планирования. А изменение части работы через несколько месяцев — это нагрузка на менеджеров и увеличение технического долга команды.
• Экспертность
Мы всегда обращаемся к успешным кейсам из других проектов и лучшим практикам в индустрии. Если между нами и клиентом уже есть доверие и взаимопонимание — к нам прислушаются.
Еще больше кейсов и практик по ссылке — https://vc.ru/hr/620697-ya-tuchi-razvedu-rukami-reshaem-slozhnye-situacii-s-klientami
vc.ru
Я тучи разведу руками: решаем сложные ситуации с клиентами — Карьера на vc.ru
Арт-директора и руководители из студии продуктового дизайна «Луч» рассказывают, как разруливать проблемы на проектах и как клиентам получать максимум пользы от подрядчиков
Что нужно для управления прозрачностью в команде
1. Цели, ценности, предназначение
Цели: ясное понимание того, куда мы идем и чего хотим достичь, позволяет делегировать команде больше ответственности, выстроить прочные горизонтальные связи.
Ценности: сформулировать ценности и убедиться, что они попадают в сердце всем в команде — очень важный аспект, если хочется строить и развивать компанию с единомышленниками.
Предназначение: зачем нужен наш продукт? Что случится, если мы не будем существовать?
2. Цепочка создания ценности. Какую ценность приносит ваша компания для клиента? Кто и в какой момент участвует в создании этого продукта или услуги? Все ли сотрудники понимают, на какой общий результат они работают?
Лишняя точка контроля на логистике = задержка комплектующих, недостаточная скорость при оплате счета подрядчику = упущенный дедлайн по производству или лишнее время менеджеров на переговоры. Для того, чтобы не упускать из виду взаимосвязанность всех процессов, мы очень любим и от души рекомендуем использовать цепочку создания ценности в компании.
3. Единое поле задач и проектов. Насколько детализировано и зачем в целом вам мониторить задачи и проекты? Какие инструменты приживутся в вашей корп. культуре и помогут её развить? Есть много простых решений, которые направляют поток деятельности и есть много сложных, но полезных, которые будут круто реализовывать определенные задачи. Главное, подобрать методы подходящие к культуре вашей компании и опираться на то, как полезно мониторить задачи именно вам.
4. Зоны ответственности. Зоны ответственности отвечают на зачастую очень мутный вопрос в компаниях: кто за что отвечает? Важно понимать, что зоны ответственности - это не про должностные инструкции и стандарты, это скорее про общее пространство, которое всем доступно. Для описания зон ответственности важно ответить на несколько вопросов как называется зона ответственности, кто за нее отвечает и какие ключевые обязанности она должна выполнять?
5. Правила взаимодействия. Любую ошибку, которую вы встречаете в компании, можно решить договоренностью. Не важно, какого рода эта ошибка: в бизнес-процессе, в постановке задачи или в личном общении. Договоренности важно формулировать на основе случившейся ошибки, когда есть высокий риск ее повторения, когда люди, задействованные в ошибке, понимают, что если они договорятся о правиле, им будет легче
Формулировки должны быть простыми и наглядными (если нужно - в виде схемы), каждый сотрудник, на кого распространяется правило, должен понимать, как внести в договоренность изменения или отменить ее, коллеги должны быть готовы реагировать на несоблюдение договоренности друг другом
6. Каналы коммуникаций и база знаний
Где? Мессенджер или почта? Или вообще встреча? Если мы четко понимаем где можем что-то спросить/написать/найти и получить результат, то сильно легче двигаться к целям. Уже не будет ситуации, что никто не ответит, потерялась информация, написал в одном месте, а ждали в другом.
1. Цели, ценности, предназначение
Цели: ясное понимание того, куда мы идем и чего хотим достичь, позволяет делегировать команде больше ответственности, выстроить прочные горизонтальные связи.
Ценности: сформулировать ценности и убедиться, что они попадают в сердце всем в команде — очень важный аспект, если хочется строить и развивать компанию с единомышленниками.
Предназначение: зачем нужен наш продукт? Что случится, если мы не будем существовать?
2. Цепочка создания ценности. Какую ценность приносит ваша компания для клиента? Кто и в какой момент участвует в создании этого продукта или услуги? Все ли сотрудники понимают, на какой общий результат они работают?
Лишняя точка контроля на логистике = задержка комплектующих, недостаточная скорость при оплате счета подрядчику = упущенный дедлайн по производству или лишнее время менеджеров на переговоры. Для того, чтобы не упускать из виду взаимосвязанность всех процессов, мы очень любим и от души рекомендуем использовать цепочку создания ценности в компании.
3. Единое поле задач и проектов. Насколько детализировано и зачем в целом вам мониторить задачи и проекты? Какие инструменты приживутся в вашей корп. культуре и помогут её развить? Есть много простых решений, которые направляют поток деятельности и есть много сложных, но полезных, которые будут круто реализовывать определенные задачи. Главное, подобрать методы подходящие к культуре вашей компании и опираться на то, как полезно мониторить задачи именно вам.
4. Зоны ответственности. Зоны ответственности отвечают на зачастую очень мутный вопрос в компаниях: кто за что отвечает? Важно понимать, что зоны ответственности - это не про должностные инструкции и стандарты, это скорее про общее пространство, которое всем доступно. Для описания зон ответственности важно ответить на несколько вопросов как называется зона ответственности, кто за нее отвечает и какие ключевые обязанности она должна выполнять?
5. Правила взаимодействия. Любую ошибку, которую вы встречаете в компании, можно решить договоренностью. Не важно, какого рода эта ошибка: в бизнес-процессе, в постановке задачи или в личном общении. Договоренности важно формулировать на основе случившейся ошибки, когда есть высокий риск ее повторения, когда люди, задействованные в ошибке, понимают, что если они договорятся о правиле, им будет легче
Формулировки должны быть простыми и наглядными (если нужно - в виде схемы), каждый сотрудник, на кого распространяется правило, должен понимать, как внести в договоренность изменения или отменить ее, коллеги должны быть готовы реагировать на несоблюдение договоренности друг другом
6. Каналы коммуникаций и база знаний
Где? Мессенджер или почта? Или вообще встреча? Если мы четко понимаем где можем что-то спросить/написать/найти и получить результат, то сильно легче двигаться к целям. Уже не будет ситуации, что никто не ответит, потерялась информация, написал в одном месте, а ждали в другом.
Что важно предпринять в неспокойное время?
- Сформировать запас по выручке. Это позволит выделить ресурсы команды на продукты, которые важны долгосрочно, но не дают моментальной выручки. Во время кризиса продукт может потерять приоритет, нужно успеть создать запас денег и выделить ресурсы на его развитие.
- Вовлекать дискавери-команду в процессы запуска и наделять её большей ответственностью. Участники дискавери-команды (дизайнеры, аналитики и рисёрчеры) получают ответственность за отделимые части продукта и выполняют роль полноценных продактов. Это увеличивает мотивацию и заинтересованность команды в результате и сокращает time-to-market новых фичей.
- Использовать кризис как возможность. Сфокусироваться на развитии продуктов, которые помогут покупателям сделать выгодную покупку даже в кризисное время.
- Используйте данные для принятия информированных решений. Анализируйте данные о поведении пользователей, метриках продукта и рыночных тенденциях, чтобы лучше понять, как влияют изменения на ваш продукт и какие шаги нужно предпринять.
- В нестабильное время важно проводить тестирование и эксперименты, чтобы быстро проверять гипотезы и находить эффективные решения. Применяйте методологии Agile и Lean для быстрой разработки, тестирования и поставки новых функций и изменений.
- Проведите переоценку текущих задач и приоритетов, учитывая изменения в рыночной ситуации и потребностях клиентов. Определите, какие задачи и функциональности являются наиболее важными для бизнеса в данный момент, и сконцентрируйте усилия команды на их достижении.
Хотите практический кейс с этим чек-листом?
Как в Авито Недвижимости потеряли важное конкурентное преимущество прямо на старте и рискнули деньгами на федеральной рекламной кампании. В феврале прошлого года запускали ипотеку. Все метрики обвалились, когда ставки скакнули с 11% до 24%. Но в сентябре удалось перезапуститься с учётом возможных рисков.
Александр Лукьянов, руководитель продукта в категории «Новостройки» Авито Недвижимости, делится уроками, которые удалось извлечь из ситуации. Они помогут нам и другим продуктовым командам проще проходить нестабильные времена.
Читайте материал по ссылке.
Реклама. ООО «Авито Тех». LdtCKSMW6
- Сформировать запас по выручке. Это позволит выделить ресурсы команды на продукты, которые важны долгосрочно, но не дают моментальной выручки. Во время кризиса продукт может потерять приоритет, нужно успеть создать запас денег и выделить ресурсы на его развитие.
- Вовлекать дискавери-команду в процессы запуска и наделять её большей ответственностью. Участники дискавери-команды (дизайнеры, аналитики и рисёрчеры) получают ответственность за отделимые части продукта и выполняют роль полноценных продактов. Это увеличивает мотивацию и заинтересованность команды в результате и сокращает time-to-market новых фичей.
- Использовать кризис как возможность. Сфокусироваться на развитии продуктов, которые помогут покупателям сделать выгодную покупку даже в кризисное время.
- Используйте данные для принятия информированных решений. Анализируйте данные о поведении пользователей, метриках продукта и рыночных тенденциях, чтобы лучше понять, как влияют изменения на ваш продукт и какие шаги нужно предпринять.
- В нестабильное время важно проводить тестирование и эксперименты, чтобы быстро проверять гипотезы и находить эффективные решения. Применяйте методологии Agile и Lean для быстрой разработки, тестирования и поставки новых функций и изменений.
- Проведите переоценку текущих задач и приоритетов, учитывая изменения в рыночной ситуации и потребностях клиентов. Определите, какие задачи и функциональности являются наиболее важными для бизнеса в данный момент, и сконцентрируйте усилия команды на их достижении.
Хотите практический кейс с этим чек-листом?
Как в Авито Недвижимости потеряли важное конкурентное преимущество прямо на старте и рискнули деньгами на федеральной рекламной кампании. В феврале прошлого года запускали ипотеку. Все метрики обвалились, когда ставки скакнули с 11% до 24%. Но в сентябре удалось перезапуститься с учётом возможных рисков.
Александр Лукьянов, руководитель продукта в категории «Новостройки» Авито Недвижимости, делится уроками, которые удалось извлечь из ситуации. Они помогут нам и другим продуктовым командам проще проходить нестабильные времена.
Читайте материал по ссылке.
Реклама. ООО «Авито Тех». LdtCKSMW6
vc.ru
Как мы запустили ипотеку в Авито, когда ключевая ставка выросла до 20% — Сервисы на vc.ru
Привет! Меня зовут Александр Лукьянов, я руководитель продукта в категории «Новостройки» Авито Недвижимости. В прошлом году мы запустили большой продукт — ипотеку. Но так вышло, что запуск пришёлся на февраль, а перезапуск — на сентябрь 2022-го.
В какой организации работы сокращается Time-to-market разработки
Одна из механик называется Метод Трех досок.
Первая доска «Продуктовое дискавери»
Первичная проработка идей. Каждая поступающая на доску инициатива получает тип «Исследование» и делится на несколько этапов, в соответствии с которыми выполняется вся работа:
-Бэклог. Это склад для исследований — начальный этап проекта.
-Исследование. Анализируем данные о нашей идее и формулируем проблему.
-Дизайн. Проводим верхнеуровневый анализ и делаем заметки по макетам с дизайнером.
-Тестирование идеи. Заносим на продуктовый кутеж (прожарку) нашу задачу и проводим UX-исследование. В итоге получаем описание сценариев, на основе которых дорабатываем финальные макеты по дизайну.
-Анализ и архитектура. Команда разработки на основе требований и прототипа дизайна делает прототип архитектуры и предварительный системный анализ.
-Оценка. Исходя из предыдущих этапов, показываем наброски администратору проекта и/или техлиду команды, чтобы получить верхнеуровневую оценку. В случае согласования вносим задачу в планы разработки команды.
-Ожидает аналитику. Отправляем задачу на полноценный системный анализ и прохождение этапов согласования и текущий статус является конечным путем на этой доске.
Вторая доска «Аналитика и согласования»
Помимо самой системной аналитики, задача проходит все этапы согласований — от архитектурных и до кибербезопасности:
-Бэклог. Текущий статус — склад задачи для анализа. Задачи в бэклоге должны быть приоритезированы согласно скорингу.
-Анализ. Анализируем входящую задачу, уточняем точные функциональные требования, рисуем технические схемы совместно с тимлидом команды.
-Согласование. Проводим согласование будущей задачи с архитектором, сотрудниками кибербезопасности, с заказчиком задачи и командой, которая будет заниматься текущим проектом.
-Декомпозиция и оценка. Разбиваем проект на этапы, принимая, что каждый этап будет равен пользовательской истории со сроком жизни две недели.
-Готова к разработке. Отправляем задачу на полноценный технический анализ с дальнейшим планированием новой созданной пользовательской истории.
Третья доска «Истории разработки»
-Готово к разработке. Текущий статус — склад задачи для технического анализа и дальнейшей работы над историей.
-Планинг. Пользовательская история ожидает взятия в работу.
-ТехДизайн. Проводим детальный технический анализ и описываем способ реализации в документации. Декомпозируем историю на задачи, оценивая каждую задачу (стараемся, чтобы длительность была не более 8 часов).
-В работе. Берем историю в работу и, соответственно, начинаем работать над задачами.
-Тестирование. Проводим тестирование всех задач в истории, показывая демо-версию для заказчика.
-Закрыт. Проводим релиз истории на продакшн.
Одна из механик называется Метод Трех досок.
Первая доска «Продуктовое дискавери»
Первичная проработка идей. Каждая поступающая на доску инициатива получает тип «Исследование» и делится на несколько этапов, в соответствии с которыми выполняется вся работа:
-Бэклог. Это склад для исследований — начальный этап проекта.
-Исследование. Анализируем данные о нашей идее и формулируем проблему.
-Дизайн. Проводим верхнеуровневый анализ и делаем заметки по макетам с дизайнером.
-Тестирование идеи. Заносим на продуктовый кутеж (прожарку) нашу задачу и проводим UX-исследование. В итоге получаем описание сценариев, на основе которых дорабатываем финальные макеты по дизайну.
-Анализ и архитектура. Команда разработки на основе требований и прототипа дизайна делает прототип архитектуры и предварительный системный анализ.
-Оценка. Исходя из предыдущих этапов, показываем наброски администратору проекта и/или техлиду команды, чтобы получить верхнеуровневую оценку. В случае согласования вносим задачу в планы разработки команды.
-Ожидает аналитику. Отправляем задачу на полноценный системный анализ и прохождение этапов согласования и текущий статус является конечным путем на этой доске.
Вторая доска «Аналитика и согласования»
Помимо самой системной аналитики, задача проходит все этапы согласований — от архитектурных и до кибербезопасности:
-Бэклог. Текущий статус — склад задачи для анализа. Задачи в бэклоге должны быть приоритезированы согласно скорингу.
-Анализ. Анализируем входящую задачу, уточняем точные функциональные требования, рисуем технические схемы совместно с тимлидом команды.
-Согласование. Проводим согласование будущей задачи с архитектором, сотрудниками кибербезопасности, с заказчиком задачи и командой, которая будет заниматься текущим проектом.
-Декомпозиция и оценка. Разбиваем проект на этапы, принимая, что каждый этап будет равен пользовательской истории со сроком жизни две недели.
-Готова к разработке. Отправляем задачу на полноценный технический анализ с дальнейшим планированием новой созданной пользовательской истории.
Третья доска «Истории разработки»
-Готово к разработке. Текущий статус — склад задачи для технического анализа и дальнейшей работы над историей.
-Планинг. Пользовательская история ожидает взятия в работу.
-ТехДизайн. Проводим детальный технический анализ и описываем способ реализации в документации. Декомпозируем историю на задачи, оценивая каждую задачу (стараемся, чтобы длительность была не более 8 часов).
-В работе. Берем историю в работу и, соответственно, начинаем работать над задачами.
-Тестирование. Проводим тестирование всех задач в истории, показывая демо-версию для заказчика.
-Закрыт. Проводим релиз истории на продакшн.
Основные типы наставничества для продакт-менеджеров
⁃ Краткосрочное или целеполагающее наставничество (Short-Term or Goal-Oriented Mentoring). Наставник и подопечный встречаются по заранее установленному графику для постановки конкретных целей, ориентированных на определенные краткосрочные результаты. Подопечный должен приложить определенные усилия, чтобы проявить себя в период между встречами и достичь поставленных целей.
⁃ Скоростное наставничество (Speed Mentoring) - это однократные встречи сотрудников с наставником более высокого уровня или специалистом по развитию персонала с целью построения взаимоотношений с другими людьми, объединенными общими проблемами и интересами. Такие встречи помогают формулировать и устанавливать цели индивидуального развития и карьерного роста на основе информации.
⁃ Флэш-наставничество (Flash Mentoring). Сотрудники, желающие выступить в роли наставника, должны участвовать в короткой, не более часа, встрече с потенциальными подопечными, в ходе которой наставники могут поделиться своим жизненный опытом по построению карьеры и дать некоторые рекомендации. После этой встречи ее участники решают, хотели бы они продолжить отношения наставничества или нет.
⁃ Скоростное наставничество - разновидность последовательного флэш-наставничества, когда наставники и их подопечные встречаются лишь на несколько минут, а затем, сразу же после этого, переходят к другому наставнику/подопечному и т.д. Групповое флэш-наставничество: наставник работает в паре с небольшой группой подопечных. Эта техника может быть реализована как групповое скоростное наставничество.
⁃ Саморегулируемое наставничество (Self-Directed Mentoring) подразумевает совершенно иной подход. Основное отличие данной модели от традиционной состоит в том, что ни наставники, ни их подопечные не подбираются специально, а опытные сотрудники добровольно выдвигают себя в список наставников. Очевидным преимуществом этой модели является то, что в этот список попадают только те, кто действительно имеет желание принять эту трудную и ответственную роль.
⁃ Командное наставничество (Team Mentoring), которое помогает в короткие сроки осуществить подготовку ближайших преемников руководителей. Два или более наставников работают вместе или по отдельности с одним или группой подопечных, чтобы помочь им достичь определенных целей развития, охватывая существенные практические аспекты управленческой деятельности.
⁃ Краткосрочное или целеполагающее наставничество (Short-Term or Goal-Oriented Mentoring). Наставник и подопечный встречаются по заранее установленному графику для постановки конкретных целей, ориентированных на определенные краткосрочные результаты. Подопечный должен приложить определенные усилия, чтобы проявить себя в период между встречами и достичь поставленных целей.
⁃ Скоростное наставничество (Speed Mentoring) - это однократные встречи сотрудников с наставником более высокого уровня или специалистом по развитию персонала с целью построения взаимоотношений с другими людьми, объединенными общими проблемами и интересами. Такие встречи помогают формулировать и устанавливать цели индивидуального развития и карьерного роста на основе информации.
⁃ Флэш-наставничество (Flash Mentoring). Сотрудники, желающие выступить в роли наставника, должны участвовать в короткой, не более часа, встрече с потенциальными подопечными, в ходе которой наставники могут поделиться своим жизненный опытом по построению карьеры и дать некоторые рекомендации. После этой встречи ее участники решают, хотели бы они продолжить отношения наставничества или нет.
⁃ Скоростное наставничество - разновидность последовательного флэш-наставничества, когда наставники и их подопечные встречаются лишь на несколько минут, а затем, сразу же после этого, переходят к другому наставнику/подопечному и т.д. Групповое флэш-наставничество: наставник работает в паре с небольшой группой подопечных. Эта техника может быть реализована как групповое скоростное наставничество.
⁃ Саморегулируемое наставничество (Self-Directed Mentoring) подразумевает совершенно иной подход. Основное отличие данной модели от традиционной состоит в том, что ни наставники, ни их подопечные не подбираются специально, а опытные сотрудники добровольно выдвигают себя в список наставников. Очевидным преимуществом этой модели является то, что в этот список попадают только те, кто действительно имеет желание принять эту трудную и ответственную роль.
⁃ Командное наставничество (Team Mentoring), которое помогает в короткие сроки осуществить подготовку ближайших преемников руководителей. Два или более наставников работают вместе или по отдельности с одним или группой подопечных, чтобы помочь им достичь определенных целей развития, охватывая существенные практические аспекты управленческой деятельности.
Что точно нужно сделать для оптимизации работы над тикетами
Применяйте Соглашения об уровне обслуживания (SLA)
Большинство современных систем управления тикетами снабжены встроенным функционалом управления и отслеживания уровней обслуживания (SLA). Соглашения SLA представляют собой определенные договоренности между командами. Благодаря этой функции можно настраивать предельные сроки ответов и рассмотрения обращений, на которые могут рассчитывать коллеги.
Создавайте заготовки сообщений и шаблоны
Формирование индивидуальных ответов на каждый из тикетов занимает слишком много времени и неэффективно. Создайте базу шаблонов и заготовок ответов для наиболее часто встречающихся запросов и ситуаций. Это серьезно подстегнет эффективность работы вашей команды и позволит им обрабатывать большее число запросов за более короткое время.
Настраивайте и отслеживайте статусы тикетов
Любая система управления тикетами позволяет отслеживать ход рассмотрения тикетов и просматривать любые их изменения из централизованной панели управления. Нужно добиваться, чтобы каждому тикету всегда и своевременно присваивался корректный статус. Если этого не делать, возникнет целый ряд проблем. К примеру, тикеты могут оставаться без ответа, приоритеты — не быть корректно заданными, запросы — оказаться потерянными или без внимания, а ваши работники могут параллельно выполнять одну и ту же работу.
Правильно пользуйтесь тегами при управлении тикетами
Еще одним важным моментом в системах управления тикетами является использование функционала тегов. Однако следует признать, что эту функцию специалисты клиентской поддержки часто сильно недооценивают. Теги являются крайне полезным инструментом для придания тикетам дополнительного контекста, что серьезно упрощает идентификацию и организацию запросов, понимание аспектов, влияющих на поведение клиентов. Кроме того, теги помогают управлять и настраивать рабочие процессы ваших сотрудников. Чтобы использовать их максимально эффективно, важно, чтобы теги всегда были четкими, аккуратными, хорошо структурированными и использовались последовательно.
Применяйте Соглашения об уровне обслуживания (SLA)
Большинство современных систем управления тикетами снабжены встроенным функционалом управления и отслеживания уровней обслуживания (SLA). Соглашения SLA представляют собой определенные договоренности между командами. Благодаря этой функции можно настраивать предельные сроки ответов и рассмотрения обращений, на которые могут рассчитывать коллеги.
Создавайте заготовки сообщений и шаблоны
Формирование индивидуальных ответов на каждый из тикетов занимает слишком много времени и неэффективно. Создайте базу шаблонов и заготовок ответов для наиболее часто встречающихся запросов и ситуаций. Это серьезно подстегнет эффективность работы вашей команды и позволит им обрабатывать большее число запросов за более короткое время.
Настраивайте и отслеживайте статусы тикетов
Любая система управления тикетами позволяет отслеживать ход рассмотрения тикетов и просматривать любые их изменения из централизованной панели управления. Нужно добиваться, чтобы каждому тикету всегда и своевременно присваивался корректный статус. Если этого не делать, возникнет целый ряд проблем. К примеру, тикеты могут оставаться без ответа, приоритеты — не быть корректно заданными, запросы — оказаться потерянными или без внимания, а ваши работники могут параллельно выполнять одну и ту же работу.
Правильно пользуйтесь тегами при управлении тикетами
Еще одним важным моментом в системах управления тикетами является использование функционала тегов. Однако следует признать, что эту функцию специалисты клиентской поддержки часто сильно недооценивают. Теги являются крайне полезным инструментом для придания тикетам дополнительного контекста, что серьезно упрощает идентификацию и организацию запросов, понимание аспектов, влияющих на поведение клиентов. Кроме того, теги помогают управлять и настраивать рабочие процессы ваших сотрудников. Чтобы использовать их максимально эффективно, важно, чтобы теги всегда были четкими, аккуратными, хорошо структурированными и использовались последовательно.
Ценные решения как работать с ценами, чтобы прибыль росла
1. Усиление реальных преимуществ. У любого продукта и услуги есть реальные преимущества, которые клиенты особо ценят. Важно понять, какую качественную характеристику покупатель выделяет в вашем продукте, и максимально ее усилить. К примеру, компания Bork, производящая бытовую технику, подчеркнула премиальность своих чайников за счет великолепного дизайна, специального звука колокольчика по окончании кипения и плавно открывающейся крышки.
2. Усиление эмоциональных преимуществ
У каждого продукта есть эмоциональная составляющая. А эмоции — это верный путь к созданию дополнительной ценности. Учитывание эмоций позволяет создать дополнительную ценность любому продукту. Чтобы найти эмоциональные преимущества продукта подумайте, в каких обстоятельствах совершается покупка.
3. Повышение цены
Высокая цена всегда была и будет признаком высокого качества, даже если на самом деле это не так. По умолчанию люди считают, что если на продукт одной фирмы цена выше, чем на аналогичный продукт конкурента, то значит, и качество тоже выше. Так как высокая цена означает и вложение больших ресурсов в создание самого продукта.
4. Ценная история
Мы недооцениваем силу хорошей истории о продукте, однако с ее помощью можно добиться гораздо большего, чем просто хорошим продуктом. Люди любят истории, ведь это вызывает эмоции. А значит, ценность такого продукта выше. И цена, соответственно, тоже может быть выше, чем у аналогичного товара конкурента. Вспомните, какие рассказывает истории о своих ежедневниках компания Moleskine. Они продают не просто записную книжку, а ту самую, которую использовал Ван Гог, Пикассо, Хэмингуэй. Историю о продукте можно придумать.
5. Запуск слухов о продукте
Слухи — очень полезный инструмент для рекомендательного маркетинга, если грамотно его использовать. Правильно запущенный и интригующий слух может вызвать шквал продаж. Ричард Брэнсон очень интересно использовал этот прием, когда выводил Virgin Cola на рынок. Он сделал следующее. На пресс-конференции сказал: «Я хочу опровергнуть слухи, будто Virgin Cola обладает эффектом „Виагры“. Хотя мне многие говорили об этом, но мы провели исследования и вроде бы доказательств никаких нет».
6. Создание искусственного дефицита
Когда какой-то товар тяжело или почти невозможно купить, он становится в наших глазах ценнее и желаннее. Ограничения по покупке товара создает искусственный эффект дефицита, а дефицит означает высокую востребованность. Мы думаем, что если сложно купить какой-то товар, значит, он быстро раскупается.
7. Добавление секретного ингредиента
Необычные ингредиенты в составе продукта делают его уникальным и ценным в глазах клиента. Особенно, когда именно этот ингредиент влияет на свойства товара. Наночастицы золота в креме для лица, уникальные специи в пицце. Если у вас есть возможность выделиться за счет особо ингредиента, сделайте это.
1. Усиление реальных преимуществ. У любого продукта и услуги есть реальные преимущества, которые клиенты особо ценят. Важно понять, какую качественную характеристику покупатель выделяет в вашем продукте, и максимально ее усилить. К примеру, компания Bork, производящая бытовую технику, подчеркнула премиальность своих чайников за счет великолепного дизайна, специального звука колокольчика по окончании кипения и плавно открывающейся крышки.
2. Усиление эмоциональных преимуществ
У каждого продукта есть эмоциональная составляющая. А эмоции — это верный путь к созданию дополнительной ценности. Учитывание эмоций позволяет создать дополнительную ценность любому продукту. Чтобы найти эмоциональные преимущества продукта подумайте, в каких обстоятельствах совершается покупка.
3. Повышение цены
Высокая цена всегда была и будет признаком высокого качества, даже если на самом деле это не так. По умолчанию люди считают, что если на продукт одной фирмы цена выше, чем на аналогичный продукт конкурента, то значит, и качество тоже выше. Так как высокая цена означает и вложение больших ресурсов в создание самого продукта.
4. Ценная история
Мы недооцениваем силу хорошей истории о продукте, однако с ее помощью можно добиться гораздо большего, чем просто хорошим продуктом. Люди любят истории, ведь это вызывает эмоции. А значит, ценность такого продукта выше. И цена, соответственно, тоже может быть выше, чем у аналогичного товара конкурента. Вспомните, какие рассказывает истории о своих ежедневниках компания Moleskine. Они продают не просто записную книжку, а ту самую, которую использовал Ван Гог, Пикассо, Хэмингуэй. Историю о продукте можно придумать.
5. Запуск слухов о продукте
Слухи — очень полезный инструмент для рекомендательного маркетинга, если грамотно его использовать. Правильно запущенный и интригующий слух может вызвать шквал продаж. Ричард Брэнсон очень интересно использовал этот прием, когда выводил Virgin Cola на рынок. Он сделал следующее. На пресс-конференции сказал: «Я хочу опровергнуть слухи, будто Virgin Cola обладает эффектом „Виагры“. Хотя мне многие говорили об этом, но мы провели исследования и вроде бы доказательств никаких нет».
6. Создание искусственного дефицита
Когда какой-то товар тяжело или почти невозможно купить, он становится в наших глазах ценнее и желаннее. Ограничения по покупке товара создает искусственный эффект дефицита, а дефицит означает высокую востребованность. Мы думаем, что если сложно купить какой-то товар, значит, он быстро раскупается.
7. Добавление секретного ингредиента
Необычные ингредиенты в составе продукта делают его уникальным и ценным в глазах клиента. Особенно, когда именно этот ингредиент влияет на свойства товара. Наночастицы золота в креме для лица, уникальные специи в пицце. Если у вас есть возможность выделиться за счет особо ингредиента, сделайте это.
Презентация - не продукт, а инструмент
Сегодня пост, который я подсмотрел у Фари, автора канала РОСЛОВЕЦ
Так сложилось, что я преподаю продакт-менеджмент. Так сложилось, что материалы к урокам были уже готовы и так сложилось, что я их переделываю. Все свои уроки, я переделываю практически полностью. Потому что мое чувство прекрасного не может позволить мне преподавать по "этому".
С точки зрения преподавания, не думаю что это мешало предыдущему спикеру преподавать круто и интересно, просто каждый спикер делает презентацию под себя. Почему? Потому что у презентации, качественной презентации, есть правила. И вот вам несколько из них:
1. Презентация - это НЕ продукт. Относитесь к презентации не как к конечному продукту, а как к инструменту.
С одной стороны, это ВАШ инструмент. Исходя из этого утверждения следует, что в презентации должны быть важные мысли, которые вы НЕ хотите упустить и очень хотите рассказать, потому что они важные. Презентация должна вам помочь не забыть расставить нужные акценты и не забыть "ту самую" мысль.
2. С другой стороны, презентация-это инструмент, чтобы слушатель понял и не забыл то, что вы ему рассказываете. ЧТобы информация легко в него входила и желательно не выходила. Поэтому исходя из этого, в ней не должно быть картинок ради картинок, груды слов ради слов. В качественной презентации должна быть ключевая мысль, которую нужно донести. КОторую, по каким то причинам вы решили, что ее важно донести)) поэтому визуал и текст всегда стремиться к простоте для более ее легкого отражения)
Это может быть схема простая как три копейки, мемчик (ибо юмор работает всегда) или одно ключевые слово.
3. Сделать презентацию стильной поможет простота. Одно слово на весь слайд, использование не более трёх цветов и двух шрифтов на всю презентацию, картинка на половину слайда. Разделите визаульно слайд на две части вертикально. Одна половина на визуал (1 штука), вторая описание ( не более трёх слов).
4. Прогоняйте презентацию, даже если знаете весь материал. Сто раз так попадалась. На первый взгляд кажется, что все логично и материал должен литься одной сплошной рекой, но по факту обнаруживаются "пороги", об которые спотыкаешься)
Сегодня пост, который я подсмотрел у Фари, автора канала РОСЛОВЕЦ
Так сложилось, что я преподаю продакт-менеджмент. Так сложилось, что материалы к урокам были уже готовы и так сложилось, что я их переделываю. Все свои уроки, я переделываю практически полностью. Потому что мое чувство прекрасного не может позволить мне преподавать по "этому".
С точки зрения преподавания, не думаю что это мешало предыдущему спикеру преподавать круто и интересно, просто каждый спикер делает презентацию под себя. Почему? Потому что у презентации, качественной презентации, есть правила. И вот вам несколько из них:
1. Презентация - это НЕ продукт. Относитесь к презентации не как к конечному продукту, а как к инструменту.
С одной стороны, это ВАШ инструмент. Исходя из этого утверждения следует, что в презентации должны быть важные мысли, которые вы НЕ хотите упустить и очень хотите рассказать, потому что они важные. Презентация должна вам помочь не забыть расставить нужные акценты и не забыть "ту самую" мысль.
2. С другой стороны, презентация-это инструмент, чтобы слушатель понял и не забыл то, что вы ему рассказываете. ЧТобы информация легко в него входила и желательно не выходила. Поэтому исходя из этого, в ней не должно быть картинок ради картинок, груды слов ради слов. В качественной презентации должна быть ключевая мысль, которую нужно донести. КОторую, по каким то причинам вы решили, что ее важно донести)) поэтому визуал и текст всегда стремиться к простоте для более ее легкого отражения)
Это может быть схема простая как три копейки, мемчик (ибо юмор работает всегда) или одно ключевые слово.
3. Сделать презентацию стильной поможет простота. Одно слово на весь слайд, использование не более трёх цветов и двух шрифтов на всю презентацию, картинка на половину слайда. Разделите визаульно слайд на две части вертикально. Одна половина на визуал (1 штука), вторая описание ( не более трёх слов).
4. Прогоняйте презентацию, даже если знаете весь материал. Сто раз так попадалась. На первый взгляд кажется, что все логично и материал должен литься одной сплошной рекой, но по факту обнаруживаются "пороги", об которые спотыкаешься)
Как в медтехе растят LTV?
В целом, подходы тоже классические:
1. Нужно хранить данные о пользователя-пациентах их историю посещений, болезней, число визитов и т.д. Определяем «спящих» пациентов и делим их на группы. Это необходимо, чтобы наметить дальнейший план возврата.
2. Из CRM выгружаем пользователей, пропустивших очередной плановый прием. По каждому пациенту в CRM хранятся данные по: уже оказанному лечению, запланированному с пациентом и перспективному лечению.
3. Смотрим медицинские истории и фиксируем тему обращения пациента и оказанную услугу. Сегментируем базу пациентов по типам заболеваний, давности посещения, частоты посещения, среднему чеку, прогнозу выручки исходя из истории болезни. Теперь у нас есть перечень пациентов, с которыми будем проводить процедуру возврата.
4. У нас есть списки пациентов с историей болезней, которых мы планируем вернуть. И нужно определиться чем их заинтересовать для визита в клинику. Выделяем диагнозы, с которыми обращались пациенты. Определяем на какой стадии человек забросил лечение и разрабатываем, и разрабатываем систему дальнейшего взаимодействия.
5. Если в вашем продукте не разработана программа лояльности, то варианты со скидками и бонусам следует применять в последнюю очередь, если предыдущие коммуникации не подействовали. К примеру, если пациент стоматологической клиники обращался за лечением кариеса, ему можно предложить бесплатный профилактический осмотр. Пациенту, который обратился за удалением зуба, можно предложить профессиональную чистку зубов с отбеливанием с внушительной скидкой. Главное, чтобы скидка отставляла клинику «в плюсе». Клиники другого профиля могут предлагать услугу профилактической диспансеризации с первичным приемом у терапевта.
6. Внедряем экспертные продажи услуг «на месте». Далеко не в каждой системе хранится вся история болезни пациентов, планов дальнейшего лечения и прогнозом выручки исходя из плана. Данный помогут врачам лучше взаимодействовать с пациентами, зная какие процедуры он уже проходил, какой был составлен план лечения и в какие сроки необходимо назначит следующий визит.
7. Также нужно отслеживать путь клиента при прохождении процедур: все ли назначения выполнены, был ли повторный осмотр.Анализировать источники обращений для оптимизации бюджета на рекламу. Анализировать сезонность, чтобы планировать загрузку специалистов по месяцам и маркетинговые усилия. Измерять лояльность клиентов (NPS) по итогам услуг.
В целом, подходы тоже классические:
1. Нужно хранить данные о пользователя-пациентах их историю посещений, болезней, число визитов и т.д. Определяем «спящих» пациентов и делим их на группы. Это необходимо, чтобы наметить дальнейший план возврата.
2. Из CRM выгружаем пользователей, пропустивших очередной плановый прием. По каждому пациенту в CRM хранятся данные по: уже оказанному лечению, запланированному с пациентом и перспективному лечению.
3. Смотрим медицинские истории и фиксируем тему обращения пациента и оказанную услугу. Сегментируем базу пациентов по типам заболеваний, давности посещения, частоты посещения, среднему чеку, прогнозу выручки исходя из истории болезни. Теперь у нас есть перечень пациентов, с которыми будем проводить процедуру возврата.
4. У нас есть списки пациентов с историей болезней, которых мы планируем вернуть. И нужно определиться чем их заинтересовать для визита в клинику. Выделяем диагнозы, с которыми обращались пациенты. Определяем на какой стадии человек забросил лечение и разрабатываем, и разрабатываем систему дальнейшего взаимодействия.
5. Если в вашем продукте не разработана программа лояльности, то варианты со скидками и бонусам следует применять в последнюю очередь, если предыдущие коммуникации не подействовали. К примеру, если пациент стоматологической клиники обращался за лечением кариеса, ему можно предложить бесплатный профилактический осмотр. Пациенту, который обратился за удалением зуба, можно предложить профессиональную чистку зубов с отбеливанием с внушительной скидкой. Главное, чтобы скидка отставляла клинику «в плюсе». Клиники другого профиля могут предлагать услугу профилактической диспансеризации с первичным приемом у терапевта.
6. Внедряем экспертные продажи услуг «на месте». Далеко не в каждой системе хранится вся история болезни пациентов, планов дальнейшего лечения и прогнозом выручки исходя из плана. Данный помогут врачам лучше взаимодействовать с пациентами, зная какие процедуры он уже проходил, какой был составлен план лечения и в какие сроки необходимо назначит следующий визит.
7. Также нужно отслеживать путь клиента при прохождении процедур: все ли назначения выполнены, был ли повторный осмотр.Анализировать источники обращений для оптимизации бюджета на рекламу. Анализировать сезонность, чтобы планировать загрузку специалистов по месяцам и маркетинговые усилия. Измерять лояльность клиентов (NPS) по итогам услуг.
Про здоровый пофигизм лида
- Смиритесь с тем, что совершенства не бывает и идеала не существует. Это лишь выдумки тех, кто сам себя и свои дела считает идеальными. Но это их идеал и вам не обязательно восхищаться тем, что нравится другим.
- Проблем не существует. Это правда, их нет. Есть только то, что вы сами себе надумали. Если какое то препятствие вас пугает, не думайте об этом сейчас. Редкие проблемы требуют немедленного решения, и если вы подумаете об этом завтра, то и решение придёт само.
- Не делайте поспешных выводов. Эта привычка может усложнить жизнь двумя способами. Во-первых, мы полагаем, что знаем, что произойдет, поэтому отключаем свое внимание, и начинаем действовать на основе этого предположения. Люди — никудышные прорицатели. Большинство из их предположений неверно, а отсюда — неверны и их действия. Вторая сторона этой привычки — мы возомнили, что умеем читать мысли, и как будто бы знаем, почему другие люди делают, то, что они делают, или что они думают. Опять неверно, причем в корне неверно. Именно эта глупость разрушает отношения как никакая другая.
- Не драматизируйте. Многие раздувают смертельно-опасные катастрофы из мелких неудач, и соответствующим образом реагируют. Привычка делать из мухи слона порождает тревогу, которая либо не существует, либо настолько мала, что и беспокоиться не о чем. Почему они так делают? Кто знает? Может быть, чтобы выглядеть и чувствовать себя более важными. В любом случае, это настолько же глупо, насколько и пагубно.
- Избегайте стереотипов и ярлыков. Слова, которые вы используете, могут вас подставить. Язык негатива и критики порождает такое же мышление. Пытаясь втиснуть вещи в определенные категории, вы перестаете видеть их реальное значение, тем самым, ограничивая свое мышление до абсолютной бесполезности. Посмотрите — что там. Не вешайте ярлыки. Вы будете удивлены тем, что увидите.
- Не обобщайте. Одна-две неудачи — еще не признак постоянного провала. А случайный триумф не превращает вас в гения. Единичное событие — хорошее или плохое — или даже два или три события не всегда служат признаком затяжной тенденции. Как правило, вещи являются тем, чем они являются, и не более того.
- Не верьте эмоциям. То, что вы чувствуете, не всегда является верным показателем того, что происходит на самом деле. Просто потому, что вы это чувствуете, не означает, что это правда. Иногда источником эмоций может послужить усталость, голод, раздражение, или же просто насморк. Чувствуете вы себя хорошо или плохо — будущее от этого не изменится. Чувства могут быть истинными, но они не есть истина.
- Не поддавайтесь апатии. Тренируйтесь быть оптимистом. Если будете ожидать плохих вещей в жизни и на работе, то вы их найдете. Негативный настрой — это то же самое, что смотреть на мир через искажающие, грязные очки. Вы будете замечать лишь недостатки, не обращая внимания, либо не замечая всего остального. Это просто поразительно, как можно увидеть то, чего нет, если только начать искать. И, конечно же, если вы начнете искать позитивные вещи, вы найдете и их тоже.
- Смиритесь с тем, что совершенства не бывает и идеала не существует. Это лишь выдумки тех, кто сам себя и свои дела считает идеальными. Но это их идеал и вам не обязательно восхищаться тем, что нравится другим.
- Проблем не существует. Это правда, их нет. Есть только то, что вы сами себе надумали. Если какое то препятствие вас пугает, не думайте об этом сейчас. Редкие проблемы требуют немедленного решения, и если вы подумаете об этом завтра, то и решение придёт само.
- Не делайте поспешных выводов. Эта привычка может усложнить жизнь двумя способами. Во-первых, мы полагаем, что знаем, что произойдет, поэтому отключаем свое внимание, и начинаем действовать на основе этого предположения. Люди — никудышные прорицатели. Большинство из их предположений неверно, а отсюда — неверны и их действия. Вторая сторона этой привычки — мы возомнили, что умеем читать мысли, и как будто бы знаем, почему другие люди делают, то, что они делают, или что они думают. Опять неверно, причем в корне неверно. Именно эта глупость разрушает отношения как никакая другая.
- Не драматизируйте. Многие раздувают смертельно-опасные катастрофы из мелких неудач, и соответствующим образом реагируют. Привычка делать из мухи слона порождает тревогу, которая либо не существует, либо настолько мала, что и беспокоиться не о чем. Почему они так делают? Кто знает? Может быть, чтобы выглядеть и чувствовать себя более важными. В любом случае, это настолько же глупо, насколько и пагубно.
- Избегайте стереотипов и ярлыков. Слова, которые вы используете, могут вас подставить. Язык негатива и критики порождает такое же мышление. Пытаясь втиснуть вещи в определенные категории, вы перестаете видеть их реальное значение, тем самым, ограничивая свое мышление до абсолютной бесполезности. Посмотрите — что там. Не вешайте ярлыки. Вы будете удивлены тем, что увидите.
- Не обобщайте. Одна-две неудачи — еще не признак постоянного провала. А случайный триумф не превращает вас в гения. Единичное событие — хорошее или плохое — или даже два или три события не всегда служат признаком затяжной тенденции. Как правило, вещи являются тем, чем они являются, и не более того.
- Не верьте эмоциям. То, что вы чувствуете, не всегда является верным показателем того, что происходит на самом деле. Просто потому, что вы это чувствуете, не означает, что это правда. Иногда источником эмоций может послужить усталость, голод, раздражение, или же просто насморк. Чувствуете вы себя хорошо или плохо — будущее от этого не изменится. Чувства могут быть истинными, но они не есть истина.
- Не поддавайтесь апатии. Тренируйтесь быть оптимистом. Если будете ожидать плохих вещей в жизни и на работе, то вы их найдете. Негативный настрой — это то же самое, что смотреть на мир через искажающие, грязные очки. Вы будете замечать лишь недостатки, не обращая внимания, либо не замечая всего остального. Это просто поразительно, как можно увидеть то, чего нет, если только начать искать. И, конечно же, если вы начнете искать позитивные вещи, вы найдете и их тоже.
Построение системы метрик для управления портфелем проектов
Среди метрик можно выделить:
- Основные метрики Scrum:
-Аккуратность оценки;
-Burnout time – время сгорания;
-Velocity – скорость команды;
-Estimated time of delivery – оценочное время поставки.
Основные метрики Kanban:
-Lead Time – время, которое задача проходит от момента создания до релиза;
-Cycle Time – время, которое задача проходит от момента старта работ до релиза;
-WIP – количество задач/SP в работе;
-Wasted Time – время, которое задача находится в ожиданиях;
-Effectiveness – время, которое задача находится в полезной работе;
-Throughput – пропускная способность команды.
Основные метрики PMBOK:
-Плановый объем бюджета;
-Освоенный объем бюджета;
-Прогнозный объем бюджета;
-Отклонение по срокам;
-Отклонение по стоимости.
Основные продуктовые метрики:
-ARPU – средний доход на пользователя;
-LTV – пожизненная ценность клиента;
-Метрики привлечения клиентов;
-Метрики вовлеченности клиентов;
-Метрики удержания клиентов;
-Метрики производительности и надежности.
Фреймворк HEART
-H → Happiness — польза для клиента;
-E → Engagement — вовлеченность ЦА;
-A → Adoption — привлечение клиентов;
-R → Retention — удержание клиентов;
-T → Task Success — успех продукта.
Фреймворк PROJECT
-P → People – команда проекта и ее состояние;
-R → Reliability – надежность, качество;
-O → Operations – операционные показатели;
-J → Job – состояние скоупа;
-E → Economy – финансовые показатели;
-C → Customer – удовлетворенность клиента;
-T → Timetable – расписание.
-Мало собирать метрики, надо еще их проверять. Причем, на постоянной основе. Например, раз в неделю собираться с тимлидами и смотреть, что с проектами происходит. Либо озадачить их писать отчеты пару раз в неделю со всеми показателями и объяснениями по отклонениям. Хорошей дополнительной практикой здесь может стать проектный статус. Это некоторая агрегированная метрика состояния проекта – такая единственная лампочка, по которой становится понятно, хорошо ли все с проектом или требуется вмешаться. Проектный статус, как правило, собирается по всем метрикам. И в зависимости от отклонений метрик от нормы, будет выставляться и сам статус проекта. Также стоит учитывать кризисы проекта: конфликты, увольнения, высокий техдолг – все, что может повлиять на процесс delivery. Лучше, если для определения проектного статуса будет четкий алгоритм, прям блок-схема, по которой все будут одинаково понимать, как его определять и интерпретировать. Ну и каждый проектный статус должен подразумевать определенный алгоритм действий: предоставить план, информировать, эскалировать и т д.
Среди метрик можно выделить:
- Основные метрики Scrum:
-Аккуратность оценки;
-Burnout time – время сгорания;
-Velocity – скорость команды;
-Estimated time of delivery – оценочное время поставки.
Основные метрики Kanban:
-Lead Time – время, которое задача проходит от момента создания до релиза;
-Cycle Time – время, которое задача проходит от момента старта работ до релиза;
-WIP – количество задач/SP в работе;
-Wasted Time – время, которое задача находится в ожиданиях;
-Effectiveness – время, которое задача находится в полезной работе;
-Throughput – пропускная способность команды.
Основные метрики PMBOK:
-Плановый объем бюджета;
-Освоенный объем бюджета;
-Прогнозный объем бюджета;
-Отклонение по срокам;
-Отклонение по стоимости.
Основные продуктовые метрики:
-ARPU – средний доход на пользователя;
-LTV – пожизненная ценность клиента;
-Метрики привлечения клиентов;
-Метрики вовлеченности клиентов;
-Метрики удержания клиентов;
-Метрики производительности и надежности.
Фреймворк HEART
-H → Happiness — польза для клиента;
-E → Engagement — вовлеченность ЦА;
-A → Adoption — привлечение клиентов;
-R → Retention — удержание клиентов;
-T → Task Success — успех продукта.
Фреймворк PROJECT
-P → People – команда проекта и ее состояние;
-R → Reliability – надежность, качество;
-O → Operations – операционные показатели;
-J → Job – состояние скоупа;
-E → Economy – финансовые показатели;
-C → Customer – удовлетворенность клиента;
-T → Timetable – расписание.
-Мало собирать метрики, надо еще их проверять. Причем, на постоянной основе. Например, раз в неделю собираться с тимлидами и смотреть, что с проектами происходит. Либо озадачить их писать отчеты пару раз в неделю со всеми показателями и объяснениями по отклонениям. Хорошей дополнительной практикой здесь может стать проектный статус. Это некоторая агрегированная метрика состояния проекта – такая единственная лампочка, по которой становится понятно, хорошо ли все с проектом или требуется вмешаться. Проектный статус, как правило, собирается по всем метрикам. И в зависимости от отклонений метрик от нормы, будет выставляться и сам статус проекта. Также стоит учитывать кризисы проекта: конфликты, увольнения, высокий техдолг – все, что может повлиять на процесс delivery. Лучше, если для определения проектного статуса будет четкий алгоритм, прям блок-схема, по которой все будут одинаково понимать, как его определять и интерпретировать. Ну и каждый проектный статус должен подразумевать определенный алгоритм действий: предоставить план, информировать, эскалировать и т д.
5 основных методов измерения уровня лояльности покупателя
1. Пожизненная ценность клиента. Одним из основополагающих показателей является пожизненная ценность клиента, или Customer Lifetime Value (CLV). Главное назначение CLV – определить, есть ли смысл пытаться управлять лояльностью покупателя. Значение CLV может показать, что управление лояльностью просто необходимо, ведь человек приобретает продукцию 3-4 раза в год на протяжении 4-5 лет – и прибыль, которую компания получает от реализации ему товаров за все это время, весьма значительна.
CLV не укажет на степень лояльности вашего клиента в данный момент, однако с его помощью можно понять, насколько успешны ваши действия, направленные на долгосрочную лояльность:
CLV = t × c × ƒ, где t – продолжительность взаимодействия с покупателем, c – средняя стоимость его покупок за время взаимодействия, ƒ – частота совершения покупок за единицу времени.
2. Процент повторных покупателей. Доля повторных покупателей, или Repeat Customer Rate (RCR), показывает текущую ситуацию. Повторные покупки не являются прямым показателем лояльности, однако, если верить исследованиям, после третьей покупки вероятность продолжения взаимодействия с потребителем увеличивается на 54 %: RCR = количество повторных покупателей / общее количество покупателей
Значение показателя RCR позволяет оценить текущую лояльность ваших покупателей, но по нему нельзя судить о финансовых результатах деятельности, направленной на формирование этой лояльности.
3. Net Promotion Score (NPS), в нем находит отражение субъективная оценка потребителями опыта своего взаимодействия. NPS – это один из самых распространенных показателей, который используют для определения лояльности покупателей. Его расчет возможен даже в отсутствие фиксирования прочих показателей взаимодействия с потребителями, ведь для этого бизнесу необходимо просто проводить опросы своих клиентов.
NPS = % промоутеров - % недовольных
4. Коэффициент использования бонусов. С помощью показателя Redemption Rate (RR) можно определить степень вовлеченности покупателей в программу лояльности, насколько им понятны ее условия, а также как они используют предоставленные преимущества. Расчет RR следует производить при наличии уже разработанной программы лояльности покупателей. Фактически RR отражает процентное соотношение начисленных бонусных баллов к потраченным при следующих покупках.
RR = количество использованных бонусов / число начисленных бонусов
В случае, когда происходит накопление бонусов всеми клиентами, но они не пользуются ими в дальнейшем, нельзя говорить об эффективности применяемой системы лояльности покупателей.
5. Показатель оттока клиентов. Значение показателя Churn Rate (CR) отражает процентное количество потребителей, прекративших взаимодействие с фирмой или отказавшихся от подписки за определенный временной период.
Особую необходимость в расчете показателя оттока испытывают продукты, реализация продукции или услуг которых происходит с определенной периодичностью. Необходимо обозначить конкретный период времени (месяц, полгода, год) и определить количество активных покупателей за этот срок. Количество ушедших покупателей разделить на количество активных, полученное значение умножить на 100 %. Какое значение CR считать нормальным, зависит и от сферы деятельности компании. В случае SaaS-сервисов считается стандартом показатель оттока, не превышающий 5–7 % за год.
1. Пожизненная ценность клиента. Одним из основополагающих показателей является пожизненная ценность клиента, или Customer Lifetime Value (CLV). Главное назначение CLV – определить, есть ли смысл пытаться управлять лояльностью покупателя. Значение CLV может показать, что управление лояльностью просто необходимо, ведь человек приобретает продукцию 3-4 раза в год на протяжении 4-5 лет – и прибыль, которую компания получает от реализации ему товаров за все это время, весьма значительна.
CLV не укажет на степень лояльности вашего клиента в данный момент, однако с его помощью можно понять, насколько успешны ваши действия, направленные на долгосрочную лояльность:
CLV = t × c × ƒ, где t – продолжительность взаимодействия с покупателем, c – средняя стоимость его покупок за время взаимодействия, ƒ – частота совершения покупок за единицу времени.
2. Процент повторных покупателей. Доля повторных покупателей, или Repeat Customer Rate (RCR), показывает текущую ситуацию. Повторные покупки не являются прямым показателем лояльности, однако, если верить исследованиям, после третьей покупки вероятность продолжения взаимодействия с потребителем увеличивается на 54 %: RCR = количество повторных покупателей / общее количество покупателей
Значение показателя RCR позволяет оценить текущую лояльность ваших покупателей, но по нему нельзя судить о финансовых результатах деятельности, направленной на формирование этой лояльности.
3. Net Promotion Score (NPS), в нем находит отражение субъективная оценка потребителями опыта своего взаимодействия. NPS – это один из самых распространенных показателей, который используют для определения лояльности покупателей. Его расчет возможен даже в отсутствие фиксирования прочих показателей взаимодействия с потребителями, ведь для этого бизнесу необходимо просто проводить опросы своих клиентов.
NPS = % промоутеров - % недовольных
4. Коэффициент использования бонусов. С помощью показателя Redemption Rate (RR) можно определить степень вовлеченности покупателей в программу лояльности, насколько им понятны ее условия, а также как они используют предоставленные преимущества. Расчет RR следует производить при наличии уже разработанной программы лояльности покупателей. Фактически RR отражает процентное соотношение начисленных бонусных баллов к потраченным при следующих покупках.
RR = количество использованных бонусов / число начисленных бонусов
В случае, когда происходит накопление бонусов всеми клиентами, но они не пользуются ими в дальнейшем, нельзя говорить об эффективности применяемой системы лояльности покупателей.
5. Показатель оттока клиентов. Значение показателя Churn Rate (CR) отражает процентное количество потребителей, прекративших взаимодействие с фирмой или отказавшихся от подписки за определенный временной период.
Особую необходимость в расчете показателя оттока испытывают продукты, реализация продукции или услуг которых происходит с определенной периодичностью. Необходимо обозначить конкретный период времени (месяц, полгода, год) и определить количество активных покупателей за этот срок. Количество ушедших покупателей разделить на количество активных, полученное значение умножить на 100 %. Какое значение CR считать нормальным, зависит и от сферы деятельности компании. В случае SaaS-сервисов считается стандартом показатель оттока, не превышающий 5–7 % за год.
👍1
Советы по оптимизации конверсии для пушей
- Не пишите слишком много. Идеальный баланс — 19/49 символов (заголовок/подзаголовок). Почему столько? Так текст пуша будет виден на любом экране — например, на iPhone 13 mini. Постарайтесь сформулировать краткий и емкий посыл, в котором не будет лишнего.
- Говорите прямо. Говорите прямо, чего хотите от пользователя. Пуши с интригой тоже работают, но злоупотреблять ими не стоит. Если предложение и правда классное (хорошая скидка, персональный промокод) — вытаскивайте его в заголовок. Наш опыт показывает, что слово «промокод» в заголовке повышает OR. Если оффер и выгода клиента так себе, придется цеплять чем-то другим.
- Один пуш — один оффер; Не нужно пытаться вставить в одно сообщение все свои акции. Это бессмысленно — человек не сможет считать все сразу и в итоге вообще ничего не запомнит. Пуш сложно найти, чтобы прочитать второй раз, а некоторые приложения и вовсе не хранят уведомления. Поэтому важно, чтобы пользователь мог понять, что от него хотят, с первого раза.
- Сделайте цепляющий заголовок. Именно от заголовка зависит, откроют ваш пуш или смахнут как назойливое сообщение. Попробуйте заинтересовать пользователя, предложить ему выгоду, не обязательно денежную. Эмодзи в push-уведомлении могут увеличить OR до 85%! Большое количество смайликов быстро надоедает и пользователи перестают их замечать. Еще в пуши можно добавить картинку, и вынести на нее крупное изображение товара.
- Отправляйте вовремя. Сообщения, отправленные в неподходящее время, воспринимаются пользователями как спам. Из-за этого может сложиться имидж бренда, который не учитывает потребности своих пользователей. Задача маркетологов — протестировать, в какое время пуши открывают лучше всего. Обязательно настроить отправки в зависимости от региона, чтобы уведомление не приходило ночью. Также важно правильно настроить отправку триггерных уведомлений. Если клиент только что получил доставку с едой, и вы сразу же отправите ему пуш с просьбой оставить отзыв, он просто смахнет его и забудет об этом.
- Сегментация. Важно сегментировать аудиторию. Этих клиентов интересуют товары для животных, а этих — косметика. Эти активные, а этих нужно мотивировать больше. И слать только то, что релевантно для пользователя. Если вы персонализируете сообщение и отправите именно то, что ждет пользователь, успех обеспечен. И речь здесь не просто об имени в начале сообщения, а о релевантном предложении. По данным исследований, 48% пользователей, которые получили триггерное сообщение, основанное на действиях в профиле, кликнули на уведомление и совершили покупку.
- Проводите A/B-тесты. Пишите разные тексты для сообщений и смотрите, в каком варианте конверсия больше. Гипотезы для A/B-теста могут быть как простыми (из разряда «Наличие эмодзи увеличивает CTR»), так и более сложными. Например, можно протестировать, что изменится, если поставить в заголовок название популярного бренда.
- Уведомления о брошенной корзине, триггерные рассылки, уведомления-напоминания, уведомления по интересам и геолокации и транзакционные пуш-уведомления - гигиенический минимум для эффективных пушей.
Если у компании уже есть мобильное приложение, то это один из лучших каналов, чтобы делать предложения теплым клиентам. Отправка пушей бесплатна, а их показатели, как правило, выше, чем у email, где пользователь получает десятки писем ежедневно. Так, «ВсеИнструменты.ру» получают 3% дополнительных заказов из мобильных пушей.
Рекомендую: руководитель департамента интернет-рекламы «ВсеИнструменты.ру» Дмитрий Комиссаров на вебинаре 21 июня расскажет: как за четыре месяца прошли путь от сбора требований до тестирования и отладки и почему запуститься смогли только год спустя, как запустили массовые и триггерные пуши, какие показали лучшие результаты и как часто отправляют мобильные пуши, чтобы не снижать вовлеченность аудитории.
Вебинар будет полезен тем, кто хочет увеличить выручку мобильного приложения или только начинает развивать мобильные пуши.
Зарегистрироваться
Реклама. ООО «Майндбокс» Токен: LjN8JwHS7
- Не пишите слишком много. Идеальный баланс — 19/49 символов (заголовок/подзаголовок). Почему столько? Так текст пуша будет виден на любом экране — например, на iPhone 13 mini. Постарайтесь сформулировать краткий и емкий посыл, в котором не будет лишнего.
- Говорите прямо. Говорите прямо, чего хотите от пользователя. Пуши с интригой тоже работают, но злоупотреблять ими не стоит. Если предложение и правда классное (хорошая скидка, персональный промокод) — вытаскивайте его в заголовок. Наш опыт показывает, что слово «промокод» в заголовке повышает OR. Если оффер и выгода клиента так себе, придется цеплять чем-то другим.
- Один пуш — один оффер; Не нужно пытаться вставить в одно сообщение все свои акции. Это бессмысленно — человек не сможет считать все сразу и в итоге вообще ничего не запомнит. Пуш сложно найти, чтобы прочитать второй раз, а некоторые приложения и вовсе не хранят уведомления. Поэтому важно, чтобы пользователь мог понять, что от него хотят, с первого раза.
- Сделайте цепляющий заголовок. Именно от заголовка зависит, откроют ваш пуш или смахнут как назойливое сообщение. Попробуйте заинтересовать пользователя, предложить ему выгоду, не обязательно денежную. Эмодзи в push-уведомлении могут увеличить OR до 85%! Большое количество смайликов быстро надоедает и пользователи перестают их замечать. Еще в пуши можно добавить картинку, и вынести на нее крупное изображение товара.
- Отправляйте вовремя. Сообщения, отправленные в неподходящее время, воспринимаются пользователями как спам. Из-за этого может сложиться имидж бренда, который не учитывает потребности своих пользователей. Задача маркетологов — протестировать, в какое время пуши открывают лучше всего. Обязательно настроить отправки в зависимости от региона, чтобы уведомление не приходило ночью. Также важно правильно настроить отправку триггерных уведомлений. Если клиент только что получил доставку с едой, и вы сразу же отправите ему пуш с просьбой оставить отзыв, он просто смахнет его и забудет об этом.
- Сегментация. Важно сегментировать аудиторию. Этих клиентов интересуют товары для животных, а этих — косметика. Эти активные, а этих нужно мотивировать больше. И слать только то, что релевантно для пользователя. Если вы персонализируете сообщение и отправите именно то, что ждет пользователь, успех обеспечен. И речь здесь не просто об имени в начале сообщения, а о релевантном предложении. По данным исследований, 48% пользователей, которые получили триггерное сообщение, основанное на действиях в профиле, кликнули на уведомление и совершили покупку.
- Проводите A/B-тесты. Пишите разные тексты для сообщений и смотрите, в каком варианте конверсия больше. Гипотезы для A/B-теста могут быть как простыми (из разряда «Наличие эмодзи увеличивает CTR»), так и более сложными. Например, можно протестировать, что изменится, если поставить в заголовок название популярного бренда.
- Уведомления о брошенной корзине, триггерные рассылки, уведомления-напоминания, уведомления по интересам и геолокации и транзакционные пуш-уведомления - гигиенический минимум для эффективных пушей.
Если у компании уже есть мобильное приложение, то это один из лучших каналов, чтобы делать предложения теплым клиентам. Отправка пушей бесплатна, а их показатели, как правило, выше, чем у email, где пользователь получает десятки писем ежедневно. Так, «ВсеИнструменты.ру» получают 3% дополнительных заказов из мобильных пушей.
Рекомендую: руководитель департамента интернет-рекламы «ВсеИнструменты.ру» Дмитрий Комиссаров на вебинаре 21 июня расскажет: как за четыре месяца прошли путь от сбора требований до тестирования и отладки и почему запуститься смогли только год спустя, как запустили массовые и триггерные пуши, какие показали лучшие результаты и как часто отправляют мобильные пуши, чтобы не снижать вовлеченность аудитории.
Вебинар будет полезен тем, кто хочет увеличить выручку мобильного приложения или только начинает развивать мобильные пуши.
Зарегистрироваться
Реклама. ООО «Майндбокс» Токен: LjN8JwHS7
Mindbox: автоматизируем маркетинг
Как ВсеИнструменты.ры получили дополнительные 3% заказов благодаря мобильным пушам - Журнал Mindbox о разумном бизнесе
У «ВсеИнструменты.ру» два основных вызова: возрастающая конкуренция с маркетплейсами и необходимость сохранять темпы роста выше рынка — 50% в год. Одним из способов ответить на эти вызовы стали мобильные пуши. Они повышают выручку компании и дают 3% дополнительных…
Как использовать облачную инфраструктуру эффективно и избежать шока от затрат?
1. Оптимизация ресурсов: анализируйте использование ресурсов и оптимизируйте их в соответствии с реальными потребностями. Выявляйте и устраняйте неиспользуемые или незадействованные ресурсы, а также оптимизируйте конфигурации серверов и баз данных для более эффективного использования ресурсов.
2. Резервирование ресурсов: используйте возможности резервирования и репликации данных для обеспечения доступности и сохранности важных ресурсов. Это позволит избежать непредвиденных простоев и потерь данных, которые могут привести к дополнительным расходам.
3. Использование правильного типа сервиса: изучите различные типы облачных сервисов (IaaS, PaaS, SaaS) и выберите наиболее подходящий для вашей конкретной задачи. Использование более специализированных сервисов может помочь снизить затраты и повысить эффективность.
4. Внедрите автоматизацию для управления и масштабирования ресурсов. Автоматическое масштабирование позволяет увеличить или уменьшить количество ресурсов в зависимости от нагрузки, что помогает сократить излишние расходы.
5. Анализируйте данные использования ресурсов и прогнозируйте будущие потребности. Это позволит вам планировать заранее и избегать излишних расходов на непредвиденные масштабирования.
6. Рассмотрите возможность использования зарезервированных инстансов, которые предлагаются облачными провайдерами. Это может помочь снизить стоимость использования виртуальных машин и других ресурсов.
7. Снижение затрат на хранение данных в облаке, ищите альтернативные методы хранения данных, если это возможно. Например, вы можете использовать хранилище с наиболее долгосрочными данными или архивировать данные, которые редко используются.
8. Проводите регулярные аудиты использования облачных ресурсов, чтобы выявлять возможности снижения расходов и оптимизации процессов.
Миграция в российские облака со временем становится все более острой темой для обсуждения среди пользователей. Многие компании разделяют свои активы между несколькими облаками, что, конечно же, снижает риски по потере активов, но усложняет процесс мониторинга за инфраструктурой и затратами.
Эксперты из команды Cloudmaster готовы рассказать о том, как автоматизировать мониторинг и учет затрат на облака в “едином окне” без усложнения процессов.
1. Оптимизация ресурсов: анализируйте использование ресурсов и оптимизируйте их в соответствии с реальными потребностями. Выявляйте и устраняйте неиспользуемые или незадействованные ресурсы, а также оптимизируйте конфигурации серверов и баз данных для более эффективного использования ресурсов.
2. Резервирование ресурсов: используйте возможности резервирования и репликации данных для обеспечения доступности и сохранности важных ресурсов. Это позволит избежать непредвиденных простоев и потерь данных, которые могут привести к дополнительным расходам.
3. Использование правильного типа сервиса: изучите различные типы облачных сервисов (IaaS, PaaS, SaaS) и выберите наиболее подходящий для вашей конкретной задачи. Использование более специализированных сервисов может помочь снизить затраты и повысить эффективность.
4. Внедрите автоматизацию для управления и масштабирования ресурсов. Автоматическое масштабирование позволяет увеличить или уменьшить количество ресурсов в зависимости от нагрузки, что помогает сократить излишние расходы.
5. Анализируйте данные использования ресурсов и прогнозируйте будущие потребности. Это позволит вам планировать заранее и избегать излишних расходов на непредвиденные масштабирования.
6. Рассмотрите возможность использования зарезервированных инстансов, которые предлагаются облачными провайдерами. Это может помочь снизить стоимость использования виртуальных машин и других ресурсов.
7. Снижение затрат на хранение данных в облаке, ищите альтернативные методы хранения данных, если это возможно. Например, вы можете использовать хранилище с наиболее долгосрочными данными или архивировать данные, которые редко используются.
8. Проводите регулярные аудиты использования облачных ресурсов, чтобы выявлять возможности снижения расходов и оптимизации процессов.
Миграция в российские облака со временем становится все более острой темой для обсуждения среди пользователей. Многие компании разделяют свои активы между несколькими облаками, что, конечно же, снижает риски по потере активов, но усложняет процесс мониторинга за инфраструктурой и затратами.
Эксперты из команды Cloudmaster готовы рассказать о том, как автоматизировать мониторинг и учет затрат на облака в “едином окне” без усложнения процессов.
Фреймворки трекинга стартапов, которые использую в своей практике консалтинга
1. Outcome-Driven Innovation (ODI): фреймворк предлагает сфокусироваться на конечных результатах, которые пользователи хотят достичь с помощью продукта. ODI помогает провести исследование рынка и понять, какие проблемы и потребности нужно решить, чтобы создать продукт, который действительно ценен для пользователей. После ясного понимания потребностей и желаемых результатов клиентов генерируются инновационные решения, которые помогут эффективно решить эти потребности. Фокус делается на разработке продуктов или услуг, которые достигают желаемых результатов для клиентов. Разработанные решения тестируются и валидируются с клиентами, чтобы убедиться в их эффективности и соответствии желаемым результатам. Это включает сбор обратной связи клиентов, проведение экспериментов и итерации решений при необходимости.
2. Pirate Metrics: фреймворк, также известный как AARRR, предлагает пять ключевых метрик для оценки эффективности продукта: Acquisition (привлечение), Activation (активация), Retention (удержание), Revenue (доход) и Referral (рекомендация). Pirate Metrics помогает анализировать каждый этап взаимодействия с клиентами и определить узкие места или возможности для улучшения продукта. Он также помогает понять, какие метрики наиболее важны для достижения бизнес-целей и фокусироваться на них при разработке стратегии и улучшении продукта.
3. Blue Ocean Strategy: это стратегический фреймворк, разработанный В. Чаном Кимом и Рене Моборн, который помогает стартапам создавать новые ниши на рынке, избегая прямой конкуренции. Фреймворк основан на идее поиска "синих океанов" - неисследованных рыночных пространств, где стартап может успешно действовать. Фреймворк Blue Ocean Strategy подразумевает нахождение способов снижения издержек и одновременного повышения ценности для потребителей, чтобы создать привлекательные предложения.
4. Impact Mapping: методология, которая помогает определить цели продукта и их связь с бизнес-целями. Она помогает команде продукта понять, какие функциональности и решения будут иметь наибольший вклад в достижение бизнес-целей и принести наибольшую ценность для пользователей. Состоит из: Цель (Goal), заинтересованные стороны (Stakeholders), Воздействие (Impact), Поведение (Behaviors) и Функциональность (Features)
Такие фреймворки подсказывают, куда расти, когда ты в бизнесе уже 5/10/20 лет и помогают расти другим. Сейчас большие компании, такие как МТС, Ростелеком, Мейл.ру и т.п. создают акселераторы - экосистемы для развития стартапов. Трекер - это человек, который работает с предпринимателями и знает, как обеспечить рост компании.
1. Outcome-Driven Innovation (ODI): фреймворк предлагает сфокусироваться на конечных результатах, которые пользователи хотят достичь с помощью продукта. ODI помогает провести исследование рынка и понять, какие проблемы и потребности нужно решить, чтобы создать продукт, который действительно ценен для пользователей. После ясного понимания потребностей и желаемых результатов клиентов генерируются инновационные решения, которые помогут эффективно решить эти потребности. Фокус делается на разработке продуктов или услуг, которые достигают желаемых результатов для клиентов. Разработанные решения тестируются и валидируются с клиентами, чтобы убедиться в их эффективности и соответствии желаемым результатам. Это включает сбор обратной связи клиентов, проведение экспериментов и итерации решений при необходимости.
2. Pirate Metrics: фреймворк, также известный как AARRR, предлагает пять ключевых метрик для оценки эффективности продукта: Acquisition (привлечение), Activation (активация), Retention (удержание), Revenue (доход) и Referral (рекомендация). Pirate Metrics помогает анализировать каждый этап взаимодействия с клиентами и определить узкие места или возможности для улучшения продукта. Он также помогает понять, какие метрики наиболее важны для достижения бизнес-целей и фокусироваться на них при разработке стратегии и улучшении продукта.
3. Blue Ocean Strategy: это стратегический фреймворк, разработанный В. Чаном Кимом и Рене Моборн, который помогает стартапам создавать новые ниши на рынке, избегая прямой конкуренции. Фреймворк основан на идее поиска "синих океанов" - неисследованных рыночных пространств, где стартап может успешно действовать. Фреймворк Blue Ocean Strategy подразумевает нахождение способов снижения издержек и одновременного повышения ценности для потребителей, чтобы создать привлекательные предложения.
4. Impact Mapping: методология, которая помогает определить цели продукта и их связь с бизнес-целями. Она помогает команде продукта понять, какие функциональности и решения будут иметь наибольший вклад в достижение бизнес-целей и принести наибольшую ценность для пользователей. Состоит из: Цель (Goal), заинтересованные стороны (Stakeholders), Воздействие (Impact), Поведение (Behaviors) и Функциональность (Features)
Такие фреймворки подсказывают, куда расти, когда ты в бизнесе уже 5/10/20 лет и помогают расти другим. Сейчас большие компании, такие как МТС, Ростелеком, Мейл.ру и т.п. создают акселераторы - экосистемы для развития стартапов. Трекер - это человек, который работает с предпринимателями и знает, как обеспечить рост компании.
Материалы, которые помогут продакту стать продуктовым маркетологом
1. Книги:
• "Влияние: наука побуждения к согласию" Роберта Чалдини
• "Маркетинг 4.0: от традиционного до цифрового" Филипа Котлера
• "Поток: психология оптимального переживания" Михай Чиксентмихайи
• "На войне: искусство стратегического мышления" Сан-тсзынь
• "За пределами рассказа: сила искусства и язык сотрудничества" Питер Гриббс
2. Онлайн-курсы и платформы:
• Coursera: предлагает широкий спектр курсов по маркетингу от ведущих университетов и компаний.
• HubSpot Academy: предоставляет бесплатные онлайн-курсы по различным аспектам маркетинга и продаж.
• Udemy: имеет множество платных и бесплатных курсов по маркетингу, которые позволяют углубить знания в различных областях.
3. Блоги и ресурсы онлайн:
• Moz: блог и ресурс по SEO и цифровому маркетингу.
• HubSpot Blog: блог с информацией о маркетинге, продажах и сервисе.
• Neil Patel's Blog: блог, в котором Нил Патель делится своими знаниями и опытом в маркетинге и SEO.
4. Подкасты:
• "Marketing School" с Нилом Пателем и Эриком Сю
• "The GaryVee Audio Experience" с Гэри Вэйнерчуком
• "The Science of Social Media" с Баффером
5. Сообщества и форумы:
• GrowthHackers: сообщество и форум, где вы можете обсуждать и узнавать о лучших практиках гроуз хакинга.
• Reddit: платформа, где вы можете найти различные подфорумы, связанные с маркетингом, и обсудить темы с другими участниками.
1. Книги:
• "Влияние: наука побуждения к согласию" Роберта Чалдини
• "Маркетинг 4.0: от традиционного до цифрового" Филипа Котлера
• "Поток: психология оптимального переживания" Михай Чиксентмихайи
• "На войне: искусство стратегического мышления" Сан-тсзынь
• "За пределами рассказа: сила искусства и язык сотрудничества" Питер Гриббс
2. Онлайн-курсы и платформы:
• Coursera: предлагает широкий спектр курсов по маркетингу от ведущих университетов и компаний.
• HubSpot Academy: предоставляет бесплатные онлайн-курсы по различным аспектам маркетинга и продаж.
• Udemy: имеет множество платных и бесплатных курсов по маркетингу, которые позволяют углубить знания в различных областях.
3. Блоги и ресурсы онлайн:
• Moz: блог и ресурс по SEO и цифровому маркетингу.
• HubSpot Blog: блог с информацией о маркетинге, продажах и сервисе.
• Neil Patel's Blog: блог, в котором Нил Патель делится своими знаниями и опытом в маркетинге и SEO.
4. Подкасты:
• "Marketing School" с Нилом Пателем и Эриком Сю
• "The GaryVee Audio Experience" с Гэри Вэйнерчуком
• "The Science of Social Media" с Баффером
5. Сообщества и форумы:
• GrowthHackers: сообщество и форум, где вы можете обсуждать и узнавать о лучших практиках гроуз хакинга.
• Reddit: платформа, где вы можете найти различные подфорумы, связанные с маркетингом, и обсудить темы с другими участниками.
Решения конфликтов во взаимодействии продакт-менеджера и дизайнера
1. Обмен идеями: конфликты между продакт-менеджером и дизайнером могут возникать из-за различных видений и подходов к продукту. Вместо того, чтобы просто отвергать идеи друг друга, они могут обменяться своими мыслями и аргументами. Это может привести к новым идеям и компромиссам, которые улучшат продукт.
2. Развитие эмпатии: конфликты могут возникать из-за различных взглядов и потребностей пользователей. Продакт-менеджер и дизайнер могут использовать эти конфликты, чтобы лучше понять потребности пользователей и развить эмпатию к ним. Это поможет им создать продукт, который действительно отвечает на эти потребности.
3. Тестирование гипотез: конфликты могут возникать в ходе дебатов о различных решениях и гипотезах. Вместо того, чтобы искать единственный "правильный" ответ, продакт-менеджер и дизайнер могут использовать конфликты, чтобы протестировать разные варианты и гипотезы. Это позволит им получить данные и факты, которые помогут принять лучшее решение.
4. Итеративность и учение на ошибках: конфликты могут помочь продакт-менеджеру и дизайнеру осознать свои ошибки и недочеты. Вместо того, чтобы бояться конфликтов, они могут использовать их для улучшения своих навыков и процессов работы. Они могут применять итеративный подход, экспериментировать с разными решениями и учиться на своих ошибках.
5. Продакт-менеджер и дизайнер могут иметь разные представления о том, как должен выглядеть продукт. Это может привести к конфликту в выборе цветовой гаммы, компоновке элементов или стиле дизайна. В такой ситуации важно провести открытый диалог и обсудить причины разногласий. Можно попробовать найти компромиссное решение, обратиться к данным и исследованиям пользователей, а также привлечь независимого эксперта по дизайну для объективной оценки.
6. Конфликты могут возникать из-за различных приоритетов и ограничений по срокам. Продакт-менеджер может хотеть сосредоточиться на функциональности и достижении бизнес-целей, в то время как дизайнер может уделять больше внимания пользовательскому опыту и интерфейсу. В таких случаях необходимо провести обсуждение приоритетов и установить общие цели и сроки. Также можно использовать методы Agile-разработки, чтобы делать итеративные улучшения и принимать решения на основе обратной связи от пользователей.
7. Различные представления о пользователях: Продакт-менеджер и дизайнер могут иметь разные представления о том, кто является целевой аудиторией продукта и какие потребности у нее есть. Это может привести к конфликтам в создании пользовательского интерфейса и функциональности продукта. В таких случаях важно провести исследование и анализ данных о пользователях, а также обсудить различные взгляды и предположения о пользовательском опыте. Рекомендуется использовать методы пользовательского тестирования и сбора обратной связи для принятия информированных решений.
Хотите больше практических знаний по эффективному общению с дизайнерами? Авито проведёт очередной Avito Design Talk. Эксперты поговорят о том, как создать успешную пару дизайнер + продакт, обсудят возможные конфликты и пути их разрешения.
Программа митапа:
-18:05–18:35: Почему мы не рисуем концепты в стол — Наталья Юматова, Алексей Архипов, Авито
-18:35–19:05: Конфликты во взаимодействии продакт-менеджера и дизайнера как возможность изменений — Роза Бадаева, ex. Delivery Club
-19:05–19:35: Путь от дизайнера к менеджеру и обратно — Дмитрий Быков, Osome
Читайте подробности и регистрируйтесь 👉 на сайте.
Трансляция на ютуб-канале AvitoTech начнётся в 18:00 по Москве 29 июня.
Реклама. ООО «Авито Тех». LdtCJywJo
1. Обмен идеями: конфликты между продакт-менеджером и дизайнером могут возникать из-за различных видений и подходов к продукту. Вместо того, чтобы просто отвергать идеи друг друга, они могут обменяться своими мыслями и аргументами. Это может привести к новым идеям и компромиссам, которые улучшат продукт.
2. Развитие эмпатии: конфликты могут возникать из-за различных взглядов и потребностей пользователей. Продакт-менеджер и дизайнер могут использовать эти конфликты, чтобы лучше понять потребности пользователей и развить эмпатию к ним. Это поможет им создать продукт, который действительно отвечает на эти потребности.
3. Тестирование гипотез: конфликты могут возникать в ходе дебатов о различных решениях и гипотезах. Вместо того, чтобы искать единственный "правильный" ответ, продакт-менеджер и дизайнер могут использовать конфликты, чтобы протестировать разные варианты и гипотезы. Это позволит им получить данные и факты, которые помогут принять лучшее решение.
4. Итеративность и учение на ошибках: конфликты могут помочь продакт-менеджеру и дизайнеру осознать свои ошибки и недочеты. Вместо того, чтобы бояться конфликтов, они могут использовать их для улучшения своих навыков и процессов работы. Они могут применять итеративный подход, экспериментировать с разными решениями и учиться на своих ошибках.
5. Продакт-менеджер и дизайнер могут иметь разные представления о том, как должен выглядеть продукт. Это может привести к конфликту в выборе цветовой гаммы, компоновке элементов или стиле дизайна. В такой ситуации важно провести открытый диалог и обсудить причины разногласий. Можно попробовать найти компромиссное решение, обратиться к данным и исследованиям пользователей, а также привлечь независимого эксперта по дизайну для объективной оценки.
6. Конфликты могут возникать из-за различных приоритетов и ограничений по срокам. Продакт-менеджер может хотеть сосредоточиться на функциональности и достижении бизнес-целей, в то время как дизайнер может уделять больше внимания пользовательскому опыту и интерфейсу. В таких случаях необходимо провести обсуждение приоритетов и установить общие цели и сроки. Также можно использовать методы Agile-разработки, чтобы делать итеративные улучшения и принимать решения на основе обратной связи от пользователей.
7. Различные представления о пользователях: Продакт-менеджер и дизайнер могут иметь разные представления о том, кто является целевой аудиторией продукта и какие потребности у нее есть. Это может привести к конфликтам в создании пользовательского интерфейса и функциональности продукта. В таких случаях важно провести исследование и анализ данных о пользователях, а также обсудить различные взгляды и предположения о пользовательском опыте. Рекомендуется использовать методы пользовательского тестирования и сбора обратной связи для принятия информированных решений.
Хотите больше практических знаний по эффективному общению с дизайнерами? Авито проведёт очередной Avito Design Talk. Эксперты поговорят о том, как создать успешную пару дизайнер + продакт, обсудят возможные конфликты и пути их разрешения.
Программа митапа:
-18:05–18:35: Почему мы не рисуем концепты в стол — Наталья Юматова, Алексей Архипов, Авито
-18:35–19:05: Конфликты во взаимодействии продакт-менеджера и дизайнера как возможность изменений — Роза Бадаева, ex. Delivery Club
-19:05–19:35: Путь от дизайнера к менеджеру и обратно — Дмитрий Быков, Osome
Читайте подробности и регистрируйтесь 👉 на сайте.
Трансляция на ютуб-канале AvitoTech начнётся в 18:00 по Москве 29 июня.
Реклама. ООО «Авито Тех». LdtCJywJo
avitotech.timepad.ru
Avito Design Talk: дизайнер vs. продакт / События на TimePad.ru
29 июня в 18:00 пройдет онлайн-митап Avito Design Talk: дизайнер vs. продакт. Поговорим про то, как создать успешную пару дизайнер + продакт-менеджер, про возможные конфликты и выход из них. Расскажем, чему продакт-менеджеры и дизайнеры могут научиться друг…