Как продавать себя в резюме продакт-менеджера
Примеры результатов по KPIs в цифрах:
• Увеличил объем продаж бренда «Х» на 27%.
• Участвовал в выводе на российский рынок новых брендов: перечислить.
• Увеличил клиентскую базу на 21% за счет продвижения новых брендов на рынок: перечислить.
• Увеличил продажи бренда «Х» на 15 % в сети «Название» за счет лидирования проекта «Y».
• Увеличил продажи на 25 % в сети «Х» за счет внедрения неценовой промомеханики.
• Увеличил рост клиентской базы на 25% за счет активного продвижения брендов, повышение их узнаваемости.
• Разработал программу лояльности для клиентов. Рост товарооборота по итогам акции составил 35%.
• Участвовал в подготовке обучающей программы для сотрудников отдела продаж, в результате которой продажи продуктов выросли на 20%.
• Увеличил объем продаж бренда «Y» на 27% за счет разработки концепта и запуска программы лояльности «Название программы».
• Создал проектную группу для решения проблемы «Y» и в результате объем продаж увеличился на 40%.
• Увеличил показатель узнаваемости бренда «ХХХ» в 2 раза. Рост продаж по ключевым клиентам составил в среднем 40%.
Примеры достижений по KPIs без цифр:
• Разработал стратегию, позволившую вывести продукт на российский рынок первым среди подобных зарубежных аналогов.
• Реализовал проекты по представлению компании «ХХХ» и повышению имиджа компании на российском рынке.
• Участвовал в разработке идеи продукта «Название» в России. Креативная идея продукта была отмечена главной наградой на конкурсе «ХХХ».
• Снизил вероятность отзыва продукции по причине некорректной маркировки и дефектуры по основному портфолио продуктов в высокий сезон продаж.
• Лидировал стратегический проект по завоеванию новых пациентов. Вклад проекта в общий объем продаж составил 15%.
• Вывел на российский рынок новую марку «ХХХ».
• Получил награду за значительный вклад в разработку новой коммуникационной стратегии «Название».
Примеры результатов по KPIs в цифрах:
• Увеличил объем продаж бренда «Х» на 27%.
• Участвовал в выводе на российский рынок новых брендов: перечислить.
• Увеличил клиентскую базу на 21% за счет продвижения новых брендов на рынок: перечислить.
• Увеличил продажи бренда «Х» на 15 % в сети «Название» за счет лидирования проекта «Y».
• Увеличил продажи на 25 % в сети «Х» за счет внедрения неценовой промомеханики.
• Увеличил рост клиентской базы на 25% за счет активного продвижения брендов, повышение их узнаваемости.
• Разработал программу лояльности для клиентов. Рост товарооборота по итогам акции составил 35%.
• Участвовал в подготовке обучающей программы для сотрудников отдела продаж, в результате которой продажи продуктов выросли на 20%.
• Увеличил объем продаж бренда «Y» на 27% за счет разработки концепта и запуска программы лояльности «Название программы».
• Создал проектную группу для решения проблемы «Y» и в результате объем продаж увеличился на 40%.
• Увеличил показатель узнаваемости бренда «ХХХ» в 2 раза. Рост продаж по ключевым клиентам составил в среднем 40%.
Примеры достижений по KPIs без цифр:
• Разработал стратегию, позволившую вывести продукт на российский рынок первым среди подобных зарубежных аналогов.
• Реализовал проекты по представлению компании «ХХХ» и повышению имиджа компании на российском рынке.
• Участвовал в разработке идеи продукта «Название» в России. Креативная идея продукта была отмечена главной наградой на конкурсе «ХХХ».
• Снизил вероятность отзыва продукции по причине некорректной маркировки и дефектуры по основному портфолио продуктов в высокий сезон продаж.
• Лидировал стратегический проект по завоеванию новых пациентов. Вклад проекта в общий объем продаж составил 15%.
• Вывел на российский рынок новую марку «ХХХ».
• Получил награду за значительный вклад в разработку новой коммуникационной стратегии «Название».
Основные методики формирования бюджета
1. Методика "Вверх-вниз" (Top-down): Этот подход предполагает определение общего бюджета проекта на основе высокоуровневых оценок и распределение средств по различным компонентам проекта. Он часто применяется на ранних стадиях проекта и позволяет быстро получить общую оценку затрат.
2. Методика "Вниз-вверх" (Bottom-up): В этом случае бюджет формируется путем разбивки проекта на мелкие задачи или компоненты, а затем определения стоимости каждого из них. Это более детальный и трудоемкий подход, но он позволяет получить более точную оценку затрат.
3. Методика "Экспертные оценки": Этот подход основывается на мнениях и опыте экспертов, которые дают оценку затрат на основе своего опыта работы с подобными проектами. Это может быть полезным при отсутствии точных данных или при работе над инновационными проектами.
4. Методика "Аналогии": В этом случае затраты на проект оцениваются на основе аналогичных проектов, выполненных ранее. Данные о стоимости и продолжительности предыдущих проектов используются для определения бюджета текущего проекта.
5. Методика "Параметрическая оценка": В этом подходе используются математические модели и статистические данные для оценки затрат на проект. Оценки строятся на основе связей между различными параметрами проекта, такими как объем работ, продолжительность и стоимость ресурсов.
6. Методика "Программное обеспечение для управления проектами": Существуют специализированные программные продукты, которые помогают автоматизировать процесс планирования и управления бюджетом проекта. Они позволяют создавать расчеты затрат, отслеживать выполнение бюджета и проводить анализ стоимости проекта.
Хотите разобраться в методиках формирования бюджета, научится вести переговоры и разрешать конфликтные ситуации и окончательно разобраться с этапами разработки сайтов со сложными функциями — от составления требований до тестирования?
Приходите на курс «Менеджер проектов» Яндекс Практикума.
На протяжении всей программы с вами будут работать лучшие наставники — менеджеры IT-проектов из продуктовых компаний (Rambler&Co, Яндекс, Lamoda и т.д.), они поделятся знаниями о профессии и дадут обратную связь. И главное — 69% выпускников успешно трудоустраиваются.
Пройдите первый бесплатный урок с 1 по 14 мая и получите скидку 7% на оплату курса.
1. Методика "Вверх-вниз" (Top-down): Этот подход предполагает определение общего бюджета проекта на основе высокоуровневых оценок и распределение средств по различным компонентам проекта. Он часто применяется на ранних стадиях проекта и позволяет быстро получить общую оценку затрат.
2. Методика "Вниз-вверх" (Bottom-up): В этом случае бюджет формируется путем разбивки проекта на мелкие задачи или компоненты, а затем определения стоимости каждого из них. Это более детальный и трудоемкий подход, но он позволяет получить более точную оценку затрат.
3. Методика "Экспертные оценки": Этот подход основывается на мнениях и опыте экспертов, которые дают оценку затрат на основе своего опыта работы с подобными проектами. Это может быть полезным при отсутствии точных данных или при работе над инновационными проектами.
4. Методика "Аналогии": В этом случае затраты на проект оцениваются на основе аналогичных проектов, выполненных ранее. Данные о стоимости и продолжительности предыдущих проектов используются для определения бюджета текущего проекта.
5. Методика "Параметрическая оценка": В этом подходе используются математические модели и статистические данные для оценки затрат на проект. Оценки строятся на основе связей между различными параметрами проекта, такими как объем работ, продолжительность и стоимость ресурсов.
6. Методика "Программное обеспечение для управления проектами": Существуют специализированные программные продукты, которые помогают автоматизировать процесс планирования и управления бюджетом проекта. Они позволяют создавать расчеты затрат, отслеживать выполнение бюджета и проводить анализ стоимости проекта.
Хотите разобраться в методиках формирования бюджета, научится вести переговоры и разрешать конфликтные ситуации и окончательно разобраться с этапами разработки сайтов со сложными функциями — от составления требований до тестирования?
Приходите на курс «Менеджер проектов» Яндекс Практикума.
На протяжении всей программы с вами будут работать лучшие наставники — менеджеры IT-проектов из продуктовых компаний (Rambler&Co, Яндекс, Lamoda и т.д.), они поделятся знаниями о профессии и дадут обратную связь. И главное — 69% выпускников успешно трудоустраиваются.
Пройдите первый бесплатный урок с 1 по 14 мая и получите скидку 7% на оплату курса.
Яндекс Практикум
Курс «Менеджер проектов» (Project Manager) - онлайн-обучение управлению проектами с нуля
Обучение на курсе «Менеджер проектов» от сервиса Яндекс Практикум: программа онлайн-курса по управлению IT-проектами и цены. 6 месяцев обучения профессии Project Manager с нуля. Дистанционное обучение проектному менеджменту.
Ошибки при формировании продуктовой стратегии
Разработка стратегии продукта – это то, с чего компания начинает. Но для полноценной реализации своих возможностей важна слаженная работа всех отделов. Маркетологи, технологи, производство – все должны объединить усилия, выстроить планы и сообща двигаться к общей глобальной цели. Основные ошибки - ниже:
- Потеря ключевых артефактах стратегии. Создание стратегии развития продукта требует от нас фокус и обновление 4-х артефактов: выбор потребностей, которые должен удовлетворять продукт, определение рынка или сегмента рынка - пользователей и клиентов, которые должны извлечь выгоду из продукта, выбор отличительных особенностей, которые отличают продукт от конкурирующих предложений, постановка реалистичных бизнес-целей, описывающих преимущества, которые создаст стратегия продукта предприятия. Это могут быть финансовые цели, такие как целевой показатель дохода, а также приобретение новых знаний и развитие бренда.
- Цели приравниваются к стратегии. Неверно говорить: «Наша стратегия – получить на 20 % больше прибыли!» Это как раз цель. А стратегии для её достижения можно применить разные: охватить новые рынки, например, или поднять конверсию между тестированием бесплатного образца и первой покупкой и т. п.
- Достигнутые цели приравниваются к выполненной стратегии. Чаще всего компании практикуют отслеживание краткосрочных приоритетов, потому что это наиболее простой путь. Но ведь бывает, что цель достигнута без какой-либо связи со стратегией. Её изначально могли принимать без учета долгосрочных планов, или наметили её, опираясь на ошибочные данные. А для стратегии ещё очень большое значение имеют внешние условия существования бизнеса (особенности рынка, поведение конкурентов). Поэтому тут важно понимать разницу между следованием долговременной политике и достижением краткосрочных целей. Если не придавать значения стратегическому прогрессу, то в будущем у компании наверняка появятся проблемы.
- Во главе угла цель, а после – план её достижения. В действительности наличие проекта – главное условие, без которого показатели не могут быть достигнуты. Если дать команде задание сначала ставить приоритеты, а потом двигаться к ним, то это в итоге окажутся цели краткосрочные, которых сотрудники будут стараться достичь правдами и неправдами, без использования ценных фич, нормального UX и не думая о перспективах развития компании. Пределы следует формировать, опираясь на общий план развития, который в свою очередь выстраивается с учетом интересов потребителя. Такой подход позволяет в ходе разработки стратегии продукта думать больше о клиентах, не отвлекаясь на всё прочее.
Разработка стратегии продукта – это то, с чего компания начинает. Но для полноценной реализации своих возможностей важна слаженная работа всех отделов. Маркетологи, технологи, производство – все должны объединить усилия, выстроить планы и сообща двигаться к общей глобальной цели. Основные ошибки - ниже:
- Потеря ключевых артефактах стратегии. Создание стратегии развития продукта требует от нас фокус и обновление 4-х артефактов: выбор потребностей, которые должен удовлетворять продукт, определение рынка или сегмента рынка - пользователей и клиентов, которые должны извлечь выгоду из продукта, выбор отличительных особенностей, которые отличают продукт от конкурирующих предложений, постановка реалистичных бизнес-целей, описывающих преимущества, которые создаст стратегия продукта предприятия. Это могут быть финансовые цели, такие как целевой показатель дохода, а также приобретение новых знаний и развитие бренда.
- Цели приравниваются к стратегии. Неверно говорить: «Наша стратегия – получить на 20 % больше прибыли!» Это как раз цель. А стратегии для её достижения можно применить разные: охватить новые рынки, например, или поднять конверсию между тестированием бесплатного образца и первой покупкой и т. п.
- Достигнутые цели приравниваются к выполненной стратегии. Чаще всего компании практикуют отслеживание краткосрочных приоритетов, потому что это наиболее простой путь. Но ведь бывает, что цель достигнута без какой-либо связи со стратегией. Её изначально могли принимать без учета долгосрочных планов, или наметили её, опираясь на ошибочные данные. А для стратегии ещё очень большое значение имеют внешние условия существования бизнеса (особенности рынка, поведение конкурентов). Поэтому тут важно понимать разницу между следованием долговременной политике и достижением краткосрочных целей. Если не придавать значения стратегическому прогрессу, то в будущем у компании наверняка появятся проблемы.
- Во главе угла цель, а после – план её достижения. В действительности наличие проекта – главное условие, без которого показатели не могут быть достигнуты. Если дать команде задание сначала ставить приоритеты, а потом двигаться к ним, то это в итоге окажутся цели краткосрочные, которых сотрудники будут стараться достичь правдами и неправдами, без использования ценных фич, нормального UX и не думая о перспективах развития компании. Пределы следует формировать, опираясь на общий план развития, который в свою очередь выстраивается с учетом интересов потребителя. Такой подход позволяет в ходе разработки стратегии продукта думать больше о клиентах, не отвлекаясь на всё прочее.
Подбора ресурсов для прокачки коммуникативных навыков
При поддержке Soft Skills Lab и интенсива «Как достигать результатов с помощью эмпатии и человечности».
- Leigh Thompson. «The Heart and Mind of the Negotiator»
Вы узнаете о техниках ведения распределительных переговоров, когда ситуация «и волки сыты, и овцы целы» невозможна, и совместных переговоров, когда обе стороны могут получить желаемое. Отдельная глава посвящена понятиям доверия, власти и этики. Кроме того, в книге описаны приемы, полезные для многосторонних переговоров, общения по электронной почте и модерирования.
- Маршалл Розенберг. «Ненасильственное общение. Язык жизни»
Эта книга — инструкция по экологичному общению с людьми. Вы научитесь лучше понимать эмоции и потребности людей, добиваться желаемого и сохранять хорошие отношения с помощью мягких просьб. Будет полезно прочитать не только для улучшения рабочей коммуникации, но и повседневного общения.
- Дэвид Лэкс, Джеймс Себениус. «Переговоры в трех измерениях»
Авторы концентрируются на важности этапа подготовки к переговорам. Учат брать во внимание всю сцену — не только то, что происходит за столом, но и то, как организован сам стол. Лэкс и Себениус показывают, как грамотная оценка ситуации перед переговорами помогает не прибегать к уловками и жёстким тактикам.
- Никита Непряхин. «Я манипулирую тобой: методы противодействия скрытому влиянию»
Непряхин разбирает большой список сценариев поведения и приёмов манипуляторов, подробно объясняет, как им противодействовать. Ведь чтобы научиться защищаться, нужно научиться манипулировать.
При поддержке Soft Skills Lab и интенсива «Как достигать результатов с помощью эмпатии и человечности».
- Leigh Thompson. «The Heart and Mind of the Negotiator»
Вы узнаете о техниках ведения распределительных переговоров, когда ситуация «и волки сыты, и овцы целы» невозможна, и совместных переговоров, когда обе стороны могут получить желаемое. Отдельная глава посвящена понятиям доверия, власти и этики. Кроме того, в книге описаны приемы, полезные для многосторонних переговоров, общения по электронной почте и модерирования.
- Маршалл Розенберг. «Ненасильственное общение. Язык жизни»
Эта книга — инструкция по экологичному общению с людьми. Вы научитесь лучше понимать эмоции и потребности людей, добиваться желаемого и сохранять хорошие отношения с помощью мягких просьб. Будет полезно прочитать не только для улучшения рабочей коммуникации, но и повседневного общения.
- Дэвид Лэкс, Джеймс Себениус. «Переговоры в трех измерениях»
Авторы концентрируются на важности этапа подготовки к переговорам. Учат брать во внимание всю сцену — не только то, что происходит за столом, но и то, как организован сам стол. Лэкс и Себениус показывают, как грамотная оценка ситуации перед переговорами помогает не прибегать к уловками и жёстким тактикам.
- Никита Непряхин. «Я манипулирую тобой: методы противодействия скрытому влиянию»
Непряхин разбирает большой список сценариев поведения и приёмов манипуляторов, подробно объясняет, как им противодействовать. Ведь чтобы научиться защищаться, нужно научиться манипулировать.
Как еще Chat GPT может помочь продакт-менеджеру?
1. Проведение конкурентного анализа
- Чем отличается позиционирование моего продукта от продукта A?
- Как конкурент B позиционирует свой продукт в сравнении с моим?
- Какие ключевые слова преобладают в отзывах клиентов о продукте C?
- Какие пробелы или недостатки указывают пользователи конкурирующих продуктов в продукте D?
- Какова целевая аудитория и клиентская база продукта E?
- Какие основные функции и преимущества предлагают конкуренты, которые отсутствуют в моем продукте?
- Каковы основные каналы продвижения и маркетинговые стратегии конкурентов на рынке?
- Какие тенденции и новшества в отрасли могут повлиять на стратегию и развитие моего продукта?
- Какие изменения в ценовой политике и структуре предлагают конкуренты, и как это может повлиять на мой продукт?
- Какие партнерства или сотрудничество с другими компаниями имеют конкуренты, и как это может сказаться на их успехе?
2. Запуск пользовательских исследований
- Какие альтернативные формулировки могут быть использованы для этого вопроса интервью с пользователями, чтобы избежать предвзятости?
- Какие ключевые метрики и показатели следует отслеживать в ходе МОЕГО пользовательского исследования?
- Какие типы пользовательских исследований могут быть наиболее подходящими для МОЕГО продукта или услуги (например, интервью, опросы, наблюдение, тестирование, анализ поведения)?
- Можете ли вы предложить примеры вопросов для определения пользовательских потребностей, проблем и предпочтений?
- Какие методы анализа данных, собранных в ходе пользовательских исследований, могут быть наиболее эффективными для выявления важных инсайтов?
3. Обработка полученных данных
После проведения исследования наступает этап обработки и анализа полученных данных. Чат-бот на базе искусственного интеллекта поможет обработать, агрегировать и оформить результаты исследований. Он умеет категоризировать и группировать информацию, выделять ключевые инсайты и обобщать результаты. Это сократит время на ручную обработку данных и представление результатов в удобном и понятном виде для дальнейшего использования.
Дайте боту сырые данные (текстовые ответы) и попросите составить облако тегов, выявить тренды, обозначить причинно-следственные связи.
4. Проверка алгоритмов
- Все ли потенциальные сценарии покрывает алгоритм?— Насколько хорошо алгоритм обрабатывает ошибки или непредвиденные ситуации?
- Какие возможности есть для оптимизации алгоритма или улучшения его производительности?
- Какие риски существуют при использовании алгоритма и как они могут быть устранены или снижены?
- Какие преимущества алгоритма по сравнению с другими существующими решениями?
- Какие проблемы или ограничения могут возникнуть при использовании алгоритма в реальных условиях?
Занимаешься миллионом рутинных задач - выставлением счетов, ответами на письма, общением с клиентами, обучение сотрудников, наймом, ценообразованием, переговорами с подрядчиками и разбором рекламаций. Операционка съедает все время, не оставляя его на решение стратегических задач развития.
Строить диалог с ChatGPT, чтобы получить от него пользу, обучать ИИ под себя и свой бизнес, обогащая контекст, придумывать офферы в зависимости от канала, создавать лендинги и презентации, проводить ABCD-сегментацию, составлять скрипты продаж, разрабатывать воронки продаж, считать юнит-экономику.
1. Проведение конкурентного анализа
- Чем отличается позиционирование моего продукта от продукта A?
- Как конкурент B позиционирует свой продукт в сравнении с моим?
- Какие ключевые слова преобладают в отзывах клиентов о продукте C?
- Какие пробелы или недостатки указывают пользователи конкурирующих продуктов в продукте D?
- Какова целевая аудитория и клиентская база продукта E?
- Какие основные функции и преимущества предлагают конкуренты, которые отсутствуют в моем продукте?
- Каковы основные каналы продвижения и маркетинговые стратегии конкурентов на рынке?
- Какие тенденции и новшества в отрасли могут повлиять на стратегию и развитие моего продукта?
- Какие изменения в ценовой политике и структуре предлагают конкуренты, и как это может повлиять на мой продукт?
- Какие партнерства или сотрудничество с другими компаниями имеют конкуренты, и как это может сказаться на их успехе?
2. Запуск пользовательских исследований
- Какие альтернативные формулировки могут быть использованы для этого вопроса интервью с пользователями, чтобы избежать предвзятости?
- Какие ключевые метрики и показатели следует отслеживать в ходе МОЕГО пользовательского исследования?
- Какие типы пользовательских исследований могут быть наиболее подходящими для МОЕГО продукта или услуги (например, интервью, опросы, наблюдение, тестирование, анализ поведения)?
- Можете ли вы предложить примеры вопросов для определения пользовательских потребностей, проблем и предпочтений?
- Какие методы анализа данных, собранных в ходе пользовательских исследований, могут быть наиболее эффективными для выявления важных инсайтов?
3. Обработка полученных данных
После проведения исследования наступает этап обработки и анализа полученных данных. Чат-бот на базе искусственного интеллекта поможет обработать, агрегировать и оформить результаты исследований. Он умеет категоризировать и группировать информацию, выделять ключевые инсайты и обобщать результаты. Это сократит время на ручную обработку данных и представление результатов в удобном и понятном виде для дальнейшего использования.
Дайте боту сырые данные (текстовые ответы) и попросите составить облако тегов, выявить тренды, обозначить причинно-следственные связи.
4. Проверка алгоритмов
- Все ли потенциальные сценарии покрывает алгоритм?— Насколько хорошо алгоритм обрабатывает ошибки или непредвиденные ситуации?
- Какие возможности есть для оптимизации алгоритма или улучшения его производительности?
- Какие риски существуют при использовании алгоритма и как они могут быть устранены или снижены?
- Какие преимущества алгоритма по сравнению с другими существующими решениями?
- Какие проблемы или ограничения могут возникнуть при использовании алгоритма в реальных условиях?
Занимаешься миллионом рутинных задач - выставлением счетов, ответами на письма, общением с клиентами, обучение сотрудников, наймом, ценообразованием, переговорами с подрядчиками и разбором рекламаций. Операционка съедает все время, не оставляя его на решение стратегических задач развития.
Строить диалог с ChatGPT, чтобы получить от него пользу, обучать ИИ под себя и свой бизнес, обогащая контекст, придумывать офферы в зависимости от канала, создавать лендинги и презентации, проводить ABCD-сегментацию, составлять скрипты продаж, разрабатывать воронки продаж, считать юнит-экономику.
❤2
Еще несколько способов сегментации клиентов
1. BIG 5 (Ocean)
O (Openness) – открытость - любит учиться или ценит стабильность
C (Conscientiousness) – добросовестность - стремится к достижению целей или поступает импульсно
E (Extroversion) – экстраверсия - открыт к коммуникациям или интроверт
A (Agreeablness) – дружелюбие - внимателен к окружающим или жесткий к ним.
N (Neuroticism) – нейротизм - беспокойный или морально устойчивый.
У любого человека каждое из качеств выражено в той или иной степени, что сказывается на его желаниях и потребностях. Рассмотрим каждый пункт.
В любом потребителе описанные качества представлены в разных пропорциях. Они могут как усиливать, так и подавлять друг друга.
Пример: человек с высоким уровнем открытия и низким уровнем добросовестности. Он постоянно пытается найти смысл жизни, пробует нестандартные методы решения своей проблемы. Его заинтересуют такие товары и услуги, как: курс «Научитесь с нуля…»; маркетинговые мероприятия, например выставки;
коучинги по самоорганизации и технике доведения дела до конца; инновационные товары; продукты, которые покупают под действием импульса; талисманы и оригинальные недорогие мелочи.
2. Метод 6W
Список из шести вопросов, которые сформируют подробный и точный портрет клиента:
-What? Что именно вы предлагаете: товар, услуга, работа и пр.
-Who? Кто является возможным потребителем, который заинтересуется покупкой.
-Why? Почему человек должен купить именно этот товар.
-Which? Истинная причина, побуждающая к действию.
-When?Когда, при каких обстоятельствах возникает острая потребность в товаре.
-Where?Где искать потребителей и через какие каналы продвижения можно привлечь их внимание
3. Метод VALS
Маркетинговая система сегментации клиентов в зависимости от их личностных качеств:
-активность-самооценка-уровень интеллекта-готовность к нововведениям-новаторский взгляд на происходящее-склонность к импульсивным поступкам-желание лидировать-тщеславие.
Существует пять причин совершения покупки – стремление к одной из целей:
-Идеал – человек, принимая решение, полагается на собственный опыт, знания и принципы.
-Достижение – покупка должна подчеркивать высокий статус ее обладателя, который беспокоится о том, как выглядит в глазах окружающих.
-Самореализация – товар является доказательством уникальности и активной жизненной позиции владельца.
-Инновации – желание попробовать что-то новое, неизведанное. Все базовые качества данного метода ярко выражены.
-Выживание – человек нацелен в первую очередь на покупку с существенной экономией. Антипод предыдущего персонажа – характеристики проявляются слабо.
Существуют типы:
- Инноватор - упорный, последовательный, имеет высокую самооценку;
в одинаковой степени нацелен на достижение результата, соответствие идеалам и самореализацию;
- Мыслитель - уравновешенный, сосредоточенный, последовательный в своих действиях;
- Последователь - настроен консервативно, ценит традиции и устои;
- Нацеленный на успех - имеет четкий план на жизнь и конкретные задачи;
- Старающийся - беззаботный, веселый; помешан на моде, следит за тенденциями;
- Экспериментатор - интересуется новинками, но быстро теряет интерес; пытается найти способ разнообразить жизнь - типичный последователь ценностей «построить дом, посадить дерево, воспитать детей»;
- Выживающий - нежелание что-то менять в своем мировоззрении; ценность представляет комфортная стабильная жизнь в достатке;
1. BIG 5 (Ocean)
O (Openness) – открытость - любит учиться или ценит стабильность
C (Conscientiousness) – добросовестность - стремится к достижению целей или поступает импульсно
E (Extroversion) – экстраверсия - открыт к коммуникациям или интроверт
A (Agreeablness) – дружелюбие - внимателен к окружающим или жесткий к ним.
N (Neuroticism) – нейротизм - беспокойный или морально устойчивый.
У любого человека каждое из качеств выражено в той или иной степени, что сказывается на его желаниях и потребностях. Рассмотрим каждый пункт.
В любом потребителе описанные качества представлены в разных пропорциях. Они могут как усиливать, так и подавлять друг друга.
Пример: человек с высоким уровнем открытия и низким уровнем добросовестности. Он постоянно пытается найти смысл жизни, пробует нестандартные методы решения своей проблемы. Его заинтересуют такие товары и услуги, как: курс «Научитесь с нуля…»; маркетинговые мероприятия, например выставки;
коучинги по самоорганизации и технике доведения дела до конца; инновационные товары; продукты, которые покупают под действием импульса; талисманы и оригинальные недорогие мелочи.
2. Метод 6W
Список из шести вопросов, которые сформируют подробный и точный портрет клиента:
-What? Что именно вы предлагаете: товар, услуга, работа и пр.
-Who? Кто является возможным потребителем, который заинтересуется покупкой.
-Why? Почему человек должен купить именно этот товар.
-Which? Истинная причина, побуждающая к действию.
-When?Когда, при каких обстоятельствах возникает острая потребность в товаре.
-Where?Где искать потребителей и через какие каналы продвижения можно привлечь их внимание
3. Метод VALS
Маркетинговая система сегментации клиентов в зависимости от их личностных качеств:
-активность-самооценка-уровень интеллекта-готовность к нововведениям-новаторский взгляд на происходящее-склонность к импульсивным поступкам-желание лидировать-тщеславие.
Существует пять причин совершения покупки – стремление к одной из целей:
-Идеал – человек, принимая решение, полагается на собственный опыт, знания и принципы.
-Достижение – покупка должна подчеркивать высокий статус ее обладателя, который беспокоится о том, как выглядит в глазах окружающих.
-Самореализация – товар является доказательством уникальности и активной жизненной позиции владельца.
-Инновации – желание попробовать что-то новое, неизведанное. Все базовые качества данного метода ярко выражены.
-Выживание – человек нацелен в первую очередь на покупку с существенной экономией. Антипод предыдущего персонажа – характеристики проявляются слабо.
Существуют типы:
- Инноватор - упорный, последовательный, имеет высокую самооценку;
в одинаковой степени нацелен на достижение результата, соответствие идеалам и самореализацию;
- Мыслитель - уравновешенный, сосредоточенный, последовательный в своих действиях;
- Последователь - настроен консервативно, ценит традиции и устои;
- Нацеленный на успех - имеет четкий план на жизнь и конкретные задачи;
- Старающийся - беззаботный, веселый; помешан на моде, следит за тенденциями;
- Экспериментатор - интересуется новинками, но быстро теряет интерес; пытается найти способ разнообразить жизнь - типичный последователь ценностей «построить дом, посадить дерево, воспитать детей»;
- Выживающий - нежелание что-то менять в своем мировоззрении; ценность представляет комфортная стабильная жизнь в достатке;
Как не совершить классические ошибки новых продуктов и стартапов?
- 42% стартапов закрываются, потому что решают несуществующие проблемы.
Что делать:
1. Определите свою целевую аудиторию и проблему, которую решает ваш продукт.
2. Разработайте минимально жизнеспособный продукт для рынка. Покажите продукт клиенту, пусть пользуется. Например: не запускать доставку продуктов за 20 минут по всему городу, а начать с одного микрорайона в центре. И обойтись простым одностраничным сайтом на бесплатном конструкторе и профилем в Instagram, а не полгода делать приложение за $20 000.
3. Продвигайте продукт и улучшайте unit-экономику. Нужно делать стоимость привлечения клиента ниже, чек выше и добиваться повторной покупки.
- У 29% стартапов не хватает денег, чтобы выжить
Что делать:
1. Выводить проект в прибыль до привлечения первых инвестиций — так будут выше шансы получить финансирование на выгодных для вас условиях.
2. Выстраивать финансовую систему — на начальных этапах самостоятельно разбираться в отчетности: вести Cash Flow (Отчет о движении денежных средств) и платежный календарь, P&L (Отчет о прибыли и убытках), Баланс.
3. Считать unit-экономику: понимать стоимость одного контакта, стоимость привлечения клиента, средний чек, прибыль от одного клиента за все время работы. Работать с ценообразованием и себестоимостью: просчитывать, сколько нужно ресурсов на создание продукта, реализацию, продвижение.
- Без понятной монетизации и эффективного маркетинга любая идея становится рискованной. По этой причине закрывается 17% стартапов.
Что делать:
1. Просчитайте бизнес: сколько нужно денег на производство продукта и как именно вы будете зарабатывать. Для этого можно провести прайс-исследования и интервью, у меня есть небольшой курс по данной теме.
2. Определите стратегию привлечения клиентов: как и чем вы будете отличаться от конкурентов, какие каналы будете использовать, сколько ресурсов нужно.
3. Закладывать в бюджет не менее 25% на маркетинг. Именно в таком соотношении распределяют финансы владельцы малого бизнеса со штатом до 20 сотрудников (Growth Marketing Stage).
4. Учитывать свою аудиторию и конкуренцию на рынке: какую потребность вы решаете, как будете отличаться, через какие каналы и площадки будете продавать.
- 42% стартапов закрываются, потому что решают несуществующие проблемы.
Что делать:
1. Определите свою целевую аудиторию и проблему, которую решает ваш продукт.
2. Разработайте минимально жизнеспособный продукт для рынка. Покажите продукт клиенту, пусть пользуется. Например: не запускать доставку продуктов за 20 минут по всему городу, а начать с одного микрорайона в центре. И обойтись простым одностраничным сайтом на бесплатном конструкторе и профилем в Instagram, а не полгода делать приложение за $20 000.
3. Продвигайте продукт и улучшайте unit-экономику. Нужно делать стоимость привлечения клиента ниже, чек выше и добиваться повторной покупки.
- У 29% стартапов не хватает денег, чтобы выжить
Что делать:
1. Выводить проект в прибыль до привлечения первых инвестиций — так будут выше шансы получить финансирование на выгодных для вас условиях.
2. Выстраивать финансовую систему — на начальных этапах самостоятельно разбираться в отчетности: вести Cash Flow (Отчет о движении денежных средств) и платежный календарь, P&L (Отчет о прибыли и убытках), Баланс.
3. Считать unit-экономику: понимать стоимость одного контакта, стоимость привлечения клиента, средний чек, прибыль от одного клиента за все время работы. Работать с ценообразованием и себестоимостью: просчитывать, сколько нужно ресурсов на создание продукта, реализацию, продвижение.
- Без понятной монетизации и эффективного маркетинга любая идея становится рискованной. По этой причине закрывается 17% стартапов.
Что делать:
1. Просчитайте бизнес: сколько нужно денег на производство продукта и как именно вы будете зарабатывать. Для этого можно провести прайс-исследования и интервью, у меня есть небольшой курс по данной теме.
2. Определите стратегию привлечения клиентов: как и чем вы будете отличаться от конкурентов, какие каналы будете использовать, сколько ресурсов нужно.
3. Закладывать в бюджет не менее 25% на маркетинг. Именно в таком соотношении распределяют финансы владельцы малого бизнеса со штатом до 20 сотрудников (Growth Marketing Stage).
4. Учитывать свою аудиторию и конкуренцию на рынке: какую потребность вы решаете, как будете отличаться, через какие каналы и площадки будете продавать.
Три вида аналитиков вокруг продакт-менеджера
Освежим в голове разницу между тремя аналитиками в команде:
Бизнес-аналитик
• Формализация и согласование требований с представителями заказчика;
• Сбор требований по разработке/доработке программного обеспечения;
• Участие в подготовке документации (спецификация, техническое задание, пояснительная записка, рабочие инструкции и т.п.);
• Описание и оптимизация бизнес-процессов (UML, BPMN);
• Постановка задач разработчикам, приемка выполненных разработок;
• Прототипирование интерфейсов (подготовка макетов экранов);
• Участие в приёмосдаточных испытаниях;
• Подготовка обучающих материалов для пользователей;
• Предпроектная работа (показы, демонстрации решения, подготовка презентаций).
Системный аналитик
• Сбор требований по разработке/доработке программного обеспечения;
• Анализ архитектуры сервисов и комплексов, взаимодействие с архитектором;
• Разработка базовой архитектуры решений и проработка их с командой разработки;
• Связи и архитектура БД – нейминг полей, первичные связи, и т.п;
• Разработка ТЗ, ведение проектной и пользовательской документации;
• Участие в приёмосдаточных испытаниях.
Аналитик данных
• Анализ источников и структуры данных клиента;
• Формирование предложений по упрощению и стандартизации данных;
• Составление ТЗ для выгрузки данных из систем клиента, для визуализации показателей эффективности;
• Разработка отчетов и дашбордов;
• Участие в процессе сдачи выполненных работ заказчику;
• Создание витрины данных для дашбордов, работа с командами, отвечающими за подготовку данных, архитекторами и разработчиками DWH.
Освежим в голове разницу между тремя аналитиками в команде:
Бизнес-аналитик
• Формализация и согласование требований с представителями заказчика;
• Сбор требований по разработке/доработке программного обеспечения;
• Участие в подготовке документации (спецификация, техническое задание, пояснительная записка, рабочие инструкции и т.п.);
• Описание и оптимизация бизнес-процессов (UML, BPMN);
• Постановка задач разработчикам, приемка выполненных разработок;
• Прототипирование интерфейсов (подготовка макетов экранов);
• Участие в приёмосдаточных испытаниях;
• Подготовка обучающих материалов для пользователей;
• Предпроектная работа (показы, демонстрации решения, подготовка презентаций).
Системный аналитик
• Сбор требований по разработке/доработке программного обеспечения;
• Анализ архитектуры сервисов и комплексов, взаимодействие с архитектором;
• Разработка базовой архитектуры решений и проработка их с командой разработки;
• Связи и архитектура БД – нейминг полей, первичные связи, и т.п;
• Разработка ТЗ, ведение проектной и пользовательской документации;
• Участие в приёмосдаточных испытаниях.
Аналитик данных
• Анализ источников и структуры данных клиента;
• Формирование предложений по упрощению и стандартизации данных;
• Составление ТЗ для выгрузки данных из систем клиента, для визуализации показателей эффективности;
• Разработка отчетов и дашбордов;
• Участие в процессе сдачи выполненных работ заказчику;
• Создание витрины данных для дашбордов, работа с командами, отвечающими за подготовку данных, архитекторами и разработчиками DWH.
Ключевые шаблоны в работе продакт-менеджера
Описанные ниже шаблоны точно должны быть в арсенале продакта:
1. Шаблон дорожной карты продукта:
• Цели и стратегия продукта
• Важные функциональные требования
• План релизов и сроки
• Показатели успеха и метрики
2. Шаблон для исследования рынка:
• Целевая аудитория и пользовательские персонажи
• Анализ конкурентов и рыночной ситуации
• Идентификация потребностей клиентов
• Возможности и угрозы на рынке
3. Шаблон для определения ценностного предложения:
• Основные преимущества продукта
• Уникальные возможности и функции
• Проблемы, которые решает продукт
• Значение и польза для клиентов
4. Шаблон плана маркетинга продукта:
• Целевая аудитория и сегментация
• Маркетинговые каналы и стратегии продвижения
• Бюджет и ресурсы
• Метрики эффективности и отслеживание результатов
5. Шаблон плана тестирования продукта:
• Цели и задачи тестирования
• Сценарии тестирования и тестовые данные
• Критерии успеха и ожидаемые результаты
• Отчетность и анализ результатов тестирования
6. Шаблон для анализа пользовательского опыта:
• Путешествие пользователя через продукт
• Важные точки контакта и взаимодействия
• Проблемы и сложности, с которыми сталкиваются пользователи
• Предложения по улучшению пользовательского опыта
Каждому проджекту и продакту приходилось прибегать к шаблонизации в работе. Основные цели — автоматизировать процессы, сэкономить время и сделать процессы прозрачными и понятными для всех участников.
Но не загоняют ли они нас в рамки, если сделать их полноценной частью своей работы? Дарья Викторова, менеджер проектов в Авито, рассказала VC, почему шаблоны на самом деле хороший способ добиться этой автоматизации и прозрачности и как они работают в реальных кейсах..
Переходите по ссылке и читайте материал.
Реклама. ООО «Авито Тех». LdtCKHSnQ
Описанные ниже шаблоны точно должны быть в арсенале продакта:
1. Шаблон дорожной карты продукта:
• Цели и стратегия продукта
• Важные функциональные требования
• План релизов и сроки
• Показатели успеха и метрики
2. Шаблон для исследования рынка:
• Целевая аудитория и пользовательские персонажи
• Анализ конкурентов и рыночной ситуации
• Идентификация потребностей клиентов
• Возможности и угрозы на рынке
3. Шаблон для определения ценностного предложения:
• Основные преимущества продукта
• Уникальные возможности и функции
• Проблемы, которые решает продукт
• Значение и польза для клиентов
4. Шаблон плана маркетинга продукта:
• Целевая аудитория и сегментация
• Маркетинговые каналы и стратегии продвижения
• Бюджет и ресурсы
• Метрики эффективности и отслеживание результатов
5. Шаблон плана тестирования продукта:
• Цели и задачи тестирования
• Сценарии тестирования и тестовые данные
• Критерии успеха и ожидаемые результаты
• Отчетность и анализ результатов тестирования
6. Шаблон для анализа пользовательского опыта:
• Путешествие пользователя через продукт
• Важные точки контакта и взаимодействия
• Проблемы и сложности, с которыми сталкиваются пользователи
• Предложения по улучшению пользовательского опыта
Каждому проджекту и продакту приходилось прибегать к шаблонизации в работе. Основные цели — автоматизировать процессы, сэкономить время и сделать процессы прозрачными и понятными для всех участников.
Но не загоняют ли они нас в рамки, если сделать их полноценной частью своей работы? Дарья Викторова, менеджер проектов в Авито, рассказала VC, почему шаблоны на самом деле хороший способ добиться этой автоматизации и прозрачности и как они работают в реальных кейсах..
Переходите по ссылке и читайте материал.
Реклама. ООО «Авито Тех». LdtCKHSnQ
vc.ru
Шаблонизация для менеджера проектов — очередные рамки или универсальный инструмент? — Личный опыт на vc.ru
Разбирается Дарья Викторова, менеджер проектов вертикали «Товары» в «Авито».
❤2
Про карьерные тренды в сфере продакт-менеджмента
Прошу всех поучаствовать до 24 мая включительно в этом опросе https://a11753.webask.io/ncamcolh9.
Благодаря таким исследованиям получаются в том числе следующие инвайты:
Прошу всех поучаствовать до 24 мая включительно в этом опросе https://a11753.webask.io/ncamcolh9.
Благодаря таким исследованиям получаются в том числе следующие инвайты:
• Должность или запись в трудовой — не показатель реальной роли человека в продукте. CPO небольшой компании может считаться менеджмером Junior-уровня в Яндексе или Miro. К тому же есть путаница между разными ролями: Senior, Product Owner, Head of Product. • Чтобы перейти на Middle-уровень, необходимо научиться самостоятельно делать задачи, освоить инструментальные навыки, брать ответственность и показать, что вы очень замотивированы (хотя последнее актуально на любом уровне). • Важное качество Senior менеджера продуктов — стратегическое мышление. С этого этапа все более важными становятся Soft Skills. Senior может самостоятельно формировать и приоритизировать бэклог, понимает рынок и конкурентную среду. • Роль CPO в России и на западе понимается немного по-разному: западный CPO — это взрослый менеджер продуктов с несколькими десятками лет опыта, настоящий C-level. В России к роли CPO относятся попроще и нередко приравнивают ее к Head of Product. • Важные качества CPO — способность мыслить широко и увлекать людей своими идеями. на этом уровне собственно инструментальные навыки отходят на второй план — важнее стратегическое мышление, способность смотреть в будущее. • В России плохо развит карьерный трек Individual Contributor, поэтому пока большая часть возможностей для карьерного роста — это переход в менеджмент. Но оставаться «вечным» Middle или Senior менеджером — это нормально, компаниям очень нужны опытные спеиалисты с развитыми Hartd Skills, на которых можно положиться. А топовые работодатели вроде Авито или того же Яндекса готовы индивидуально повышать зарплату даже без повышения грейда — учитывая личный вклад сотрудника в развитие продукта.Количественный анализ рисков
Задача количественного анализа состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов на эффективность проекта.
- Анализ чувствительности (уязвимости) происходит при “последовательно-единичном” изменении каждой переменной: только одна из переменных меняет свое значение (например, на 10%), на основе чего пересчитывается новая величина используемого критерия (например, NPV или IRR). После этого оценивается процентное изменение критерия по отношению к базисному случаю и рассчитывается показатель чувствительности, представляющий собой отношение процентного изменения критерия к изменению значения переменной на один процент (так называемая эластичность изменения показателя). Таким же образом исчисляются показатели чувствительности по каждой из остальных переменных.
- Затем на основании этих расчетов происходит экспертное ранжирование переменных по степени важности (например, очень высокая, средняя, невысокая) и экспертная оценка прогнозируемости (предсказуемости) значений переменных (например, высокая, средняя, низкая). Далее эксперт может построить так называемую “матрицу чувствительности”, позволяющую выделить наименее и наиболее рискованные для проекта переменные (показатели).
- Вторым видом анализа является анализ сценариев. Он представляет собой развитие методики анализа чувствительности проекта в том смысле, что одновременному непротиворечивому (реалистическому) изменению подвергается вся группа переменных. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант. В соответствии с этими расчетами определяются новые значения критериев NPV и IRR . Эти показатели сравниваются с базисными значениями и делаются необходимые рекомендации. В основе рекомендаций лежит определенное “правило”: даже в оптимистическом варианте нет возможности оставить проект для дальнейшего рассмотрения, если NPV такого проекта отрицательна, и наоборот: пессимистический сценарий в случае получения положительного значения NPV позволяет эксперту судить о приемлемости данного проекта несмотря на наихудшие ожидания.
Задача количественного анализа состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов на эффективность проекта.
- Анализ чувствительности (уязвимости) происходит при “последовательно-единичном” изменении каждой переменной: только одна из переменных меняет свое значение (например, на 10%), на основе чего пересчитывается новая величина используемого критерия (например, NPV или IRR). После этого оценивается процентное изменение критерия по отношению к базисному случаю и рассчитывается показатель чувствительности, представляющий собой отношение процентного изменения критерия к изменению значения переменной на один процент (так называемая эластичность изменения показателя). Таким же образом исчисляются показатели чувствительности по каждой из остальных переменных.
- Затем на основании этих расчетов происходит экспертное ранжирование переменных по степени важности (например, очень высокая, средняя, невысокая) и экспертная оценка прогнозируемости (предсказуемости) значений переменных (например, высокая, средняя, низкая). Далее эксперт может построить так называемую “матрицу чувствительности”, позволяющую выделить наименее и наиболее рискованные для проекта переменные (показатели).
- Вторым видом анализа является анализ сценариев. Он представляет собой развитие методики анализа чувствительности проекта в том смысле, что одновременному непротиворечивому (реалистическому) изменению подвергается вся группа переменных. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант. В соответствии с этими расчетами определяются новые значения критериев NPV и IRR . Эти показатели сравниваются с базисными значениями и делаются необходимые рекомендации. В основе рекомендаций лежит определенное “правило”: даже в оптимистическом варианте нет возможности оставить проект для дальнейшего рассмотрения, если NPV такого проекта отрицательна, и наоборот: пессимистический сценарий в случае получения положительного значения NPV позволяет эксперту судить о приемлемости данного проекта несмотря на наихудшие ожидания.
На что опираться при определении размера выборки при оптимизации А/В-тестов
⁃ Точки чувствительности (ключевая метрика), в том числе в рамках жизненного цикла юзера — выборку стоит рассчитывать на основе той доли юзеров, которая доходит до места изменения.
⁃ Учитывать важные сегменты, в рамках которых мы хотим проверить влияние — каждый сегмент расцениваем как отдельный тест со своей выборкой, своими ошибками первого и второго рода и так далее, но делать это аккуратно, чтобы не привести к p-hacking’у. Нужно обязательно делать статистические поправки при таком анализе (например, поправку Бонферрони: делить выбранный уровень значимости (5%) на количество сравнений в тесте.
⁃ Учитывать минимальный эффект влияния на метрику, который удастся обнаружить тестом (minimum detectable effect). Чем большего влияния мы ожидаем, тем меньше выборка потребуется. Если вы не ожидаете конкретного влияния, а лишь бы стало лучше от изменения — можно определить другие приемлемые для вас параметры, включая количество пользователей, на сбор которых готовы потратить время и узнать ту минимальную степень влияния, которую на момент завершения фактически сможете уловить, проведя тест. Если на этот момент разница между вариантами теста окажется бОльшей, чем фактический эффект, который может обнаружить стат. значимое изменение – тест проведен успешно, минимальная выборка точно набралась и можно смотреть на результат. В обратном же случае можно увидеть только отсутствие статистической значимости.
⁃ Учитывать количество дней недели, которые нужно охватить тестом для получения данных по метрикам, показывающим волатильность в зависимости от дня недели. Иногда продукт может собрать внушительную выборку за полдня, но для получения объективной картины по дням недели его всё равно лучше проводить не менее 7 дней.
Навыки запусков А/В-тестов - один из самых востребованных для продакт-менеджеров.
Яндекс Практикум разработал практический курс по аналитике для тех, кто работает с продуктом и хочет разобраться в метриках продукта, рассчитывать их и влиять на них, проводить продуктовые исследования, сегментировать пользователей и определять, какой сегмент что покупает, считать юнит-экономику и находить точки роста в продукте и готовиться к A/B-тестам, интерпретировать результаты и улучшать анализ.
Проекты на курсе будут из разных сфер: онлайн-кинотеатр, маркет-плейс или сервис доставки еды. Каждые 2-3 недели студенты будут получать обратную связь от менторов — ведущих аналитиков российских компаний. Они поделятся кейсами и дадут советы по вашим проектам.
→Начать учиться
⁃ Точки чувствительности (ключевая метрика), в том числе в рамках жизненного цикла юзера — выборку стоит рассчитывать на основе той доли юзеров, которая доходит до места изменения.
⁃ Учитывать важные сегменты, в рамках которых мы хотим проверить влияние — каждый сегмент расцениваем как отдельный тест со своей выборкой, своими ошибками первого и второго рода и так далее, но делать это аккуратно, чтобы не привести к p-hacking’у. Нужно обязательно делать статистические поправки при таком анализе (например, поправку Бонферрони: делить выбранный уровень значимости (5%) на количество сравнений в тесте.
⁃ Учитывать минимальный эффект влияния на метрику, который удастся обнаружить тестом (minimum detectable effect). Чем большего влияния мы ожидаем, тем меньше выборка потребуется. Если вы не ожидаете конкретного влияния, а лишь бы стало лучше от изменения — можно определить другие приемлемые для вас параметры, включая количество пользователей, на сбор которых готовы потратить время и узнать ту минимальную степень влияния, которую на момент завершения фактически сможете уловить, проведя тест. Если на этот момент разница между вариантами теста окажется бОльшей, чем фактический эффект, который может обнаружить стат. значимое изменение – тест проведен успешно, минимальная выборка точно набралась и можно смотреть на результат. В обратном же случае можно увидеть только отсутствие статистической значимости.
⁃ Учитывать количество дней недели, которые нужно охватить тестом для получения данных по метрикам, показывающим волатильность в зависимости от дня недели. Иногда продукт может собрать внушительную выборку за полдня, но для получения объективной картины по дням недели его всё равно лучше проводить не менее 7 дней.
Навыки запусков А/В-тестов - один из самых востребованных для продакт-менеджеров.
Яндекс Практикум разработал практический курс по аналитике для тех, кто работает с продуктом и хочет разобраться в метриках продукта, рассчитывать их и влиять на них, проводить продуктовые исследования, сегментировать пользователей и определять, какой сегмент что покупает, считать юнит-экономику и находить точки роста в продукте и готовиться к A/B-тестам, интерпретировать результаты и улучшать анализ.
Проекты на курсе будут из разных сфер: онлайн-кинотеатр, маркет-плейс или сервис доставки еды. Каждые 2-3 недели студенты будут получать обратную связь от менторов — ведущих аналитиков российских компаний. Они поделятся кейсами и дадут советы по вашим проектам.
→Начать учиться
Курс «Продуктовый аналитик» онлайн: обучение профессии с нуля — Яндекс Практикум
Онлайн-курс «Продуктовый аналитик» от сервиса Яндекс Практикум. Онлайн-обучение профессии продуктового аналитика. Освоите задачи аналитика данных, а после перейдёте к специализированным задачам по продуктовой аналитике.
Метрики, по которым цифровизация будет ради бизнеса
1. Окупаемость инвестиций в цифровую трансформацию
По оценкам IDC, глобальные инвестиции в это направление в 2026 г. достигнут 3,6 трлн. долл. Это большие деньги. Нам понадобится отслеживать возврат инвестиций (ROI) с течением времени.
Из-за постоянного и развивающегося характера многих цифровых инициатив традиционные расчеты рентабельности инвестиций могут оказаться слишком сложными. Это легче сказать, чем сделать с проектами, которые пересекают функциональные и бизнес-границы, меняют то, как компания выводит продукты на рынок, и часто фундаментально перестраивают взаимодействие с клиентами и сотрудниками.
Вам необходимо заранее определить, как вы будете измерять и показывать рентабельность инвестиций и экономический эффект ваших усилий — например, доход или сэкономленные деньги от цифровой трансформации.
2. Время выхода на рынок
Это может быть потраченное или сэкономленное время (подробнее об этом чуть позже), но речь также может идти о скорости. Хотя общая стратегия цифровой трансформации может и не иметь конечной точки как таковой, цели или этапы, составляющие эту стратегию, должны иметь определенную временную оценку.
Сосредоточение внимания на показателе времени выхода на рынок напрямую улучшит конкурентную позицию предприятия и его положение среди клиентов.
3. Количество часов и денег, затраченных на создание рабочего прототипа
По мере того, как компании сокращают циклы разработки и используют такие стратегии, как создание минимально жизнеспособного продукта (MVP), на них также оказывается давление с целью снижения затрат.
Чтобы удовлетворить эти двойные требования — ускорить разработку и снизить затраты, следует отслеживать человеко-часы и деньги, потраченные на каждый рабочий прототип. Способ измерения и балансирования между временем выхода на рынок и затратами. Отслеживание человеко-часов дает хорошее измерение времени выхода на рынок и общей нагрузки на разработку конкретных инициатив цифровой трансформации.
4. KPI по использованию
Новые цифровые продукты — будь то приложение для клиентов, автоматизация процессов, инструмент для сотрудников или что-то еще под знаменем цифровой трансформации — обычно измеряются с точки зрения их освоения и использования. Обычно важны контрольные показатели (или картина «до»), как и четкое представление о том, как будет выглядеть успех. Возможно, не так важно знать, что «пользователи потратили X времени на этот новый инструмент», важнее показать, как это связано с более широкими стратегическими целями.
5. KPI продуктивности
Вопросы, ориентированных на входные ресурсы, которые следует задать, чтобы затем определить способ измерения достижения поставленных целей:
-Есть ли у сотрудников все цифровые ресурсы, необходимые для успешной работы? Эффективны ли они по внешнему или внутреннему аудиту?
-Обладают ли они необходимыми цифровыми навыками по итогам ассессмента?
-Получают ли они правильное обучение по внешнему аудиту?
1. Окупаемость инвестиций в цифровую трансформацию
По оценкам IDC, глобальные инвестиции в это направление в 2026 г. достигнут 3,6 трлн. долл. Это большие деньги. Нам понадобится отслеживать возврат инвестиций (ROI) с течением времени.
Из-за постоянного и развивающегося характера многих цифровых инициатив традиционные расчеты рентабельности инвестиций могут оказаться слишком сложными. Это легче сказать, чем сделать с проектами, которые пересекают функциональные и бизнес-границы, меняют то, как компания выводит продукты на рынок, и часто фундаментально перестраивают взаимодействие с клиентами и сотрудниками.
Вам необходимо заранее определить, как вы будете измерять и показывать рентабельность инвестиций и экономический эффект ваших усилий — например, доход или сэкономленные деньги от цифровой трансформации.
2. Время выхода на рынок
Это может быть потраченное или сэкономленное время (подробнее об этом чуть позже), но речь также может идти о скорости. Хотя общая стратегия цифровой трансформации может и не иметь конечной точки как таковой, цели или этапы, составляющие эту стратегию, должны иметь определенную временную оценку.
Сосредоточение внимания на показателе времени выхода на рынок напрямую улучшит конкурентную позицию предприятия и его положение среди клиентов.
3. Количество часов и денег, затраченных на создание рабочего прототипа
По мере того, как компании сокращают циклы разработки и используют такие стратегии, как создание минимально жизнеспособного продукта (MVP), на них также оказывается давление с целью снижения затрат.
Чтобы удовлетворить эти двойные требования — ускорить разработку и снизить затраты, следует отслеживать человеко-часы и деньги, потраченные на каждый рабочий прототип. Способ измерения и балансирования между временем выхода на рынок и затратами. Отслеживание человеко-часов дает хорошее измерение времени выхода на рынок и общей нагрузки на разработку конкретных инициатив цифровой трансформации.
4. KPI по использованию
Новые цифровые продукты — будь то приложение для клиентов, автоматизация процессов, инструмент для сотрудников или что-то еще под знаменем цифровой трансформации — обычно измеряются с точки зрения их освоения и использования. Обычно важны контрольные показатели (или картина «до»), как и четкое представление о том, как будет выглядеть успех. Возможно, не так важно знать, что «пользователи потратили X времени на этот новый инструмент», важнее показать, как это связано с более широкими стратегическими целями.
5. KPI продуктивности
Вопросы, ориентированных на входные ресурсы, которые следует задать, чтобы затем определить способ измерения достижения поставленных целей:
-Есть ли у сотрудников все цифровые ресурсы, необходимые для успешной работы? Эффективны ли они по внешнему или внутреннему аудиту?
-Обладают ли они необходимыми цифровыми навыками по итогам ассессмента?
-Получают ли они правильное обучение по внешнему аудиту?
👍1
Как AI помогает в премиум онлайн-банкинге?
1. Персонализированное обслуживание: ИИ позволяет создавать персонализированные рекомендации и предложения для клиентов премиум-сегмента. Он может анализировать данные клиентов, предлагать индивидуальные инвестиционные стратегии, оптимизировать портфель и предлагать наиболее подходящие продукты и услуги.
2. Чат-боты и виртуальные ассистенты: ИИ позволяет создавать чат-боты и виртуальных ассистентов, которые могут общаться с клиентами и отвечать на их вопросы. Они способны анализировать и понимать естественный язык, предоставлять информацию о счетах, балансе, транзакциях и помогать в осуществлении операций.
3. Распознавание лиц и биометрия: ИИ позволяет использовать технологии распознавания лиц и биометрии для повышения безопасности и аутентификации клиентов. Это может включать использование сканирования лица, отпечатков пальцев или голосовой идентификации для входа в систему и подтверждения операций.
4. Аналитика и предсказательные модели: ИИ может анализировать большие объемы данных, идентифицировать паттерны и тренды, и предсказывать поведение клиентов и рыночные условия. Это помогает принимать более обоснованные решения, оптимизировать портфель и риски, а также предлагать персонализированные финансовые рекомендации.
5. Автоматизация и оптимизация процессов: ИИ позволяет автоматизировать рутинные задачи, такие как проверка документов, подготовка отчетности и рассмотрение кредитных заявок. Это позволяет сотрудникам банка сосредоточиться на более сложных и стратегических задачах, а также повышает эффективность и скорость обслуживания клиентов
1. Персонализированное обслуживание: ИИ позволяет создавать персонализированные рекомендации и предложения для клиентов премиум-сегмента. Он может анализировать данные клиентов, предлагать индивидуальные инвестиционные стратегии, оптимизировать портфель и предлагать наиболее подходящие продукты и услуги.
2. Чат-боты и виртуальные ассистенты: ИИ позволяет создавать чат-боты и виртуальных ассистентов, которые могут общаться с клиентами и отвечать на их вопросы. Они способны анализировать и понимать естественный язык, предоставлять информацию о счетах, балансе, транзакциях и помогать в осуществлении операций.
3. Распознавание лиц и биометрия: ИИ позволяет использовать технологии распознавания лиц и биометрии для повышения безопасности и аутентификации клиентов. Это может включать использование сканирования лица, отпечатков пальцев или голосовой идентификации для входа в систему и подтверждения операций.
4. Аналитика и предсказательные модели: ИИ может анализировать большие объемы данных, идентифицировать паттерны и тренды, и предсказывать поведение клиентов и рыночные условия. Это помогает принимать более обоснованные решения, оптимизировать портфель и риски, а также предлагать персонализированные финансовые рекомендации.
5. Автоматизация и оптимизация процессов: ИИ позволяет автоматизировать рутинные задачи, такие как проверка документов, подготовка отчетности и рассмотрение кредитных заявок. Это позволяет сотрудникам банка сосредоточиться на более сложных и стратегических задачах, а также повышает эффективность и скорость обслуживания клиентов
Лайфхаки управления и маркетинга от эксперта
Ниже очень правильные мысли по управлению и маркетингу от Андрея Гусаров, практикующего маркетолога, руководителя digital-агентства GUSAROV:
⁃ Как навести порядок? Правило "5С"
1. Сортировка - разделение рабочего места на необходимые и ненужные элементы и удаление последних без сожаления или может быть пригодится (100% я в этом не одинок).
2. Систематизация - организация рабочего места таким образом, чтобы все необходимые элементы находились в удобном месте и были легко доступны.
3. Сияние - очистка рабочего места от пыли, грязи и всего лишнего. Дальше поддержание такого состояния должно стать твоей регулярной задачей.
4. Стандартизация - установление стандартов и процедур, которые помогут сохранить рабочее место в оптимальном состоянии.
5. Самосовершенствование - постоянное улучшение рабочего места и процессов.
⁃ 4 неочевидные причины начать делегировать:
- внести разнообразие в работу сотрудника;
- хотите вырастить персонал, а может и готовите помощника (заместителя);
- у вас есть более важные задачи;
- у вас не остается времени заниматься стратегией и принимать управленческие решения;
⁃ Что нельзя или не стоит делегировать: все, что связано со стратегией не делегируется, Напоминаю, что мы делегируем, чтоб облегчить свою работу, но не снимаем с себя ответственность и обязанности за принятие окончательного решения.
⁃ Что правильно сделать для управления маркетингом
1. До запуска рекламы маркетинг проводит обучение и показывает возможные потребности новых целевых аудиторий и сегментов.
2. Руководитель компании и руководитель отдела продаж работают в режиме ежедневной сверки (план/факт по файлу маркетинга) для того, чтоб менять способы закрытия возражения и прогрева новой ца.
3. Обязательно ввести сводные таблицы по разным источникам трафика и возражениям оттуда (инста/тикток/гугл/яндекс/авито и тд могут отличаться).
4. Фиксировать и работать с циклом принятия решения о покупке (лид отправил заявку, лид купил). Здесь же фиксировать средний чек по каждой товарной категории или услуге.
Ниже очень правильные мысли по управлению и маркетингу от Андрея Гусаров, практикующего маркетолога, руководителя digital-агентства GUSAROV:
⁃ Как навести порядок? Правило "5С"
1. Сортировка - разделение рабочего места на необходимые и ненужные элементы и удаление последних без сожаления или может быть пригодится (100% я в этом не одинок).
2. Систематизация - организация рабочего места таким образом, чтобы все необходимые элементы находились в удобном месте и были легко доступны.
3. Сияние - очистка рабочего места от пыли, грязи и всего лишнего. Дальше поддержание такого состояния должно стать твоей регулярной задачей.
4. Стандартизация - установление стандартов и процедур, которые помогут сохранить рабочее место в оптимальном состоянии.
5. Самосовершенствование - постоянное улучшение рабочего места и процессов.
⁃ 4 неочевидные причины начать делегировать:
- внести разнообразие в работу сотрудника;
- хотите вырастить персонал, а может и готовите помощника (заместителя);
- у вас есть более важные задачи;
- у вас не остается времени заниматься стратегией и принимать управленческие решения;
⁃ Что нельзя или не стоит делегировать: все, что связано со стратегией не делегируется, Напоминаю, что мы делегируем, чтоб облегчить свою работу, но не снимаем с себя ответственность и обязанности за принятие окончательного решения.
⁃ Что правильно сделать для управления маркетингом
1. До запуска рекламы маркетинг проводит обучение и показывает возможные потребности новых целевых аудиторий и сегментов.
2. Руководитель компании и руководитель отдела продаж работают в режиме ежедневной сверки (план/факт по файлу маркетинга) для того, чтоб менять способы закрытия возражения и прогрева новой ца.
3. Обязательно ввести сводные таблицы по разным источникам трафика и возражениям оттуда (инста/тикток/гугл/яндекс/авито и тд могут отличаться).
4. Фиксировать и работать с циклом принятия решения о покупке (лид отправил заявку, лид купил). Здесь же фиксировать средний чек по каждой товарной категории или услуге.
Про пользу делегирования
Что происходит, если не можешь отпустить контроль и пытаешься делать всё сам:
⁃ Распыляешься на ерунду, вместо того, чтобы фокусироваться на важном или хотя бы просто отдыхать и восстанавливать ресурс.
⁃ Создаешь недоверие к команде, тем самым препятствуя развитию и росту бизнеса.
⁃ Работа без передышки ведет к выгоранию, восстанавливаться после которого придется очень долгое время.
⁃ Ограничиваешь себя и свои возможности. Другие люди могут помочь и привнести свежие идеи, новые взгляды и подходы.
⁃ Рассматриваешь ситуацию только с одного ракурса. Иногда свои идеи и решения сложно оценить объективно.
Легкий тест, который поможет определить, что можно делегировать
Если сомневаетесь можно ли делегировать конкретную задачу, задайте себе эти вопросы:
⁃ Требуется ли мое экспертное мнение или навыки для выполнения этой задачи?
⁃ Могу ли я полностью доверить выполнение этой задачи кому-то другому?
⁃ Позволит ли делегирование этой задачи освободить мое время для более важных и стратегических задач?
⁃ Будет ли кто-то другой в моей команде или ассистент способен успешно выполнить эту задачу?
⁃ Могу ли я предоставить ясные инструкции и ресурсы, необходимые для выполнения этой задачи?
⁃ Является ли эта задача приоритетной и важной для достижения моих целей?
Ответив на эти вопросы, вы сможете легко определить, какие задачи можно делегировать
30% российских предпринимателей 90% времени занимаются "тушением пожаров" и рутинными задачами секретарского уровня.
Многие из нас с вами добились успехов в своём деле, но так и не смогли избавиться от порочной парадигмы мышления, где делегирование всегда на втором плане.
Практически нереально сдвинуться с места, если не вынимать голову из операционки — жизнь не будет гармоничной и сбалансированной, про спорт и время для себя можно даже не упоминать.
Что происходит, если не можешь отпустить контроль и пытаешься делать всё сам:
⁃ Распыляешься на ерунду, вместо того, чтобы фокусироваться на важном или хотя бы просто отдыхать и восстанавливать ресурс.
⁃ Создаешь недоверие к команде, тем самым препятствуя развитию и росту бизнеса.
⁃ Работа без передышки ведет к выгоранию, восстанавливаться после которого придется очень долгое время.
⁃ Ограничиваешь себя и свои возможности. Другие люди могут помочь и привнести свежие идеи, новые взгляды и подходы.
⁃ Рассматриваешь ситуацию только с одного ракурса. Иногда свои идеи и решения сложно оценить объективно.
Легкий тест, который поможет определить, что можно делегировать
Если сомневаетесь можно ли делегировать конкретную задачу, задайте себе эти вопросы:
⁃ Требуется ли мое экспертное мнение или навыки для выполнения этой задачи?
⁃ Могу ли я полностью доверить выполнение этой задачи кому-то другому?
⁃ Позволит ли делегирование этой задачи освободить мое время для более важных и стратегических задач?
⁃ Будет ли кто-то другой в моей команде или ассистент способен успешно выполнить эту задачу?
⁃ Могу ли я предоставить ясные инструкции и ресурсы, необходимые для выполнения этой задачи?
⁃ Является ли эта задача приоритетной и важной для достижения моих целей?
Ответив на эти вопросы, вы сможете легко определить, какие задачи можно делегировать
30% российских предпринимателей 90% времени занимаются "тушением пожаров" и рутинными задачами секретарского уровня.
Многие из нас с вами добились успехов в своём деле, но так и не смогли избавиться от порочной парадигмы мышления, где делегирование всегда на втором плане.
Практически нереально сдвинуться с места, если не вынимать голову из операционки — жизнь не будет гармоничной и сбалансированной, про спорт и время для себя можно даже не упоминать.
Еще раз про Деливери менеджера
Чтобы выполнять свои задачи Деливери менеджер выступает в трех ролях — владелец производственного процесса, менеджер изменений и коуч.
⁃ Владелец Продукта "Производственный процесс" работает с доставкой продукта от идеи до получения продукта пользователем, выстраивает горизонтальные и вертикальные партнерские связи между всеми участниками создания ценности. Он визуализирует процессы, чтобы они были понятными и управляемыми, а еще работает над улучшением метрик Discovery и Delivery и формирует прозрачную стратегию планов развития производственных процессов с учетом целей компании.
⁃ Агент изменений управляет изменениями используя инструменты менеджмента, вовлекает людей в общее дело. Он масштабирует процессы и рабочие практики чтобы сохранить гибкость компании и работает с метриками, используя data-driven подход. Помогает командам поддерживать такой уровень осознанности, чтобы они могли самостоятельно улучшать процессы.
⁃ Коуч помогает командам решать конфликты и приходить к лучшим решениям с помощью инструментов фасилитации. Накапливает знания и практики, адаптирует под контекст и делится ими с коллегами. А еще коуч поддерживает в людях проактивную позицию участия в жизни компании и ее процессов, инвестирует в обучение и развитие через практики коучинга и менторинга. Помогает составлять индивидуальные планы развития специалистов и процессов.
KPI Деливери менеджера крутятся вокруг:
1. Сроки выполнения проектов - показатель, отражающий способность деливери менеджера достигать поставленных сроков и управлять временными рамками проекта.
2. Качество продукта - оценка качества продукта, который был успешно доставлен, может служить показателем эффективности деливери менеджера. Это может включать проверку соответствия требованиям, отзывы пользователей и другие факторы, связанные с качеством продукта.
3. Уровень удовлетворенности клиентов - измерение уровня удовлетворенности клиентов может служить показателем того, насколько успешно деливери менеджер удовлетворяет потребности и ожидания клиентов.
4. Уровень выполнения плановых задач - показатель, который отражает способность деливери менеджера следовать планам проекта и успешно выполнить запланированные задачи.
5. Бюджет и финансовые показатели - оценка способности деливери менеджера эффективно управлять бюджетом проекта, соблюдать финансовые показатели и достигать запланированных экономических результатов.
Чтобы выполнять свои задачи Деливери менеджер выступает в трех ролях — владелец производственного процесса, менеджер изменений и коуч.
⁃ Владелец Продукта "Производственный процесс" работает с доставкой продукта от идеи до получения продукта пользователем, выстраивает горизонтальные и вертикальные партнерские связи между всеми участниками создания ценности. Он визуализирует процессы, чтобы они были понятными и управляемыми, а еще работает над улучшением метрик Discovery и Delivery и формирует прозрачную стратегию планов развития производственных процессов с учетом целей компании.
⁃ Агент изменений управляет изменениями используя инструменты менеджмента, вовлекает людей в общее дело. Он масштабирует процессы и рабочие практики чтобы сохранить гибкость компании и работает с метриками, используя data-driven подход. Помогает командам поддерживать такой уровень осознанности, чтобы они могли самостоятельно улучшать процессы.
⁃ Коуч помогает командам решать конфликты и приходить к лучшим решениям с помощью инструментов фасилитации. Накапливает знания и практики, адаптирует под контекст и делится ими с коллегами. А еще коуч поддерживает в людях проактивную позицию участия в жизни компании и ее процессов, инвестирует в обучение и развитие через практики коучинга и менторинга. Помогает составлять индивидуальные планы развития специалистов и процессов.
KPI Деливери менеджера крутятся вокруг:
1. Сроки выполнения проектов - показатель, отражающий способность деливери менеджера достигать поставленных сроков и управлять временными рамками проекта.
2. Качество продукта - оценка качества продукта, который был успешно доставлен, может служить показателем эффективности деливери менеджера. Это может включать проверку соответствия требованиям, отзывы пользователей и другие факторы, связанные с качеством продукта.
3. Уровень удовлетворенности клиентов - измерение уровня удовлетворенности клиентов может служить показателем того, насколько успешно деливери менеджер удовлетворяет потребности и ожидания клиентов.
4. Уровень выполнения плановых задач - показатель, который отражает способность деливери менеджера следовать планам проекта и успешно выполнить запланированные задачи.
5. Бюджет и финансовые показатели - оценка способности деливери менеджера эффективно управлять бюджетом проекта, соблюдать финансовые показатели и достигать запланированных экономических результатов.
Тренды ИТ-продуктов в сфере недвижимости
Настоящее: сейчас девелоперы строят цифровые экосистемы
Главный тренд в сфере недвижимости сегодня – создание единой экосистемы.
⁃ Глобальный тренд на лайфстайл-платформы и супераппы отразился на proptech. Если раньше мы автоматизировали отдельные процессы — маркетинга, продаж, проектирования, планирования, то сейчас мы их объединяем и делаем сквозными. Покупатель заходит на сайт, выбирает квартиру, бронирует ее, отправляет документы застройщику в личном кабинете, переписывается с менеджером в чате, подает заявку на ипотеку, подписывает документы электронной подписью.
- Виртуальная реальность и дополненная реальность: технологии виртуальной реальности (VR) и дополненной реальности (AR) продолжают развиваться, предоставляя потенциальным покупателям возможность более реалистичного просмотра недвижимости и взаимодействия с ней дистанционно. VR- и AR-туры позволят пользователям просматривать и оценивать объекты недвижимости, не покидая своего дома.
- Применение искусственного интеллекта и аналитических инструментов будет возрастать в процессе продажи недвижимости. ИИ поможет агентам недвижимости анализировать данные о клиентах и рынке, предлагать персонализированные рекомендации, оптимизировать ценообразование и прогнозировать спрос.
- Внедрение умных технологий и систем Интернета вещей (IoT) будет способствовать развитию "умного дома" и сделает его более привлекательным для покупателей. Умные дома обеспечат автоматизацию и управление освещением, климатом, безопасностью и другими системами, что повысит комфорт и энергоэффективность.
- Развитие цифровых платформ и онлайн-рынков продолжит облегчать процесс поиска, продажи и покупки недвижимости. Пользователи смогут использовать специализированные платформы для поиска, сравнения и оформления сделок, а также получать доступ к дополнительным сервисам, таким как ипотечное кредитование и юридические услуги, подбиратор мебели.
- Блокчейн-технологии и криптовалюты могут изменить процессы сделок с недвижимостью, упростив и ускорив процедуры передачи собственности, а также повысив прозрачность и безопасность транзакций.
Как это работает? Наглядный пример – дом Ultra City от петербургского девелопера RBI:
• Ultra City – как живой организм: здесь есть все необходимое для жизни – паркинги, 2 детских сада, школа, закрытый двор с детскими и спортивными площадками, фруктовым садом, шахматными столами и даже выставочной галереей. Единое пространство проектировалось с помощью BIM-технологий. Это позволило сделать пространство удобным, просторным, разместить максимально много инфраструктурных объектов и реализовать всё в точно с изначальными рендерами.
• Единое приложение для жителей: все вопросы решаются через смартфон – связь с управляющей компанией, оплату к/у, вызов специалистов.
• Технологичность в деталях: многоступенчатая система очистки воды, управление доступом в парадные через мобильный видеодомофон Bad IP, усиленные сигналы связи в паркинге.
• Двор, который учитывает психологию жителей: разделение на функциональные зоны, безбарьерная среда, велопарковки, Wi-Fi для работы во фруктовом саде двора.
Настоящее: сейчас девелоперы строят цифровые экосистемы
Главный тренд в сфере недвижимости сегодня – создание единой экосистемы.
⁃ Глобальный тренд на лайфстайл-платформы и супераппы отразился на proptech. Если раньше мы автоматизировали отдельные процессы — маркетинга, продаж, проектирования, планирования, то сейчас мы их объединяем и делаем сквозными. Покупатель заходит на сайт, выбирает квартиру, бронирует ее, отправляет документы застройщику в личном кабинете, переписывается с менеджером в чате, подает заявку на ипотеку, подписывает документы электронной подписью.
- Виртуальная реальность и дополненная реальность: технологии виртуальной реальности (VR) и дополненной реальности (AR) продолжают развиваться, предоставляя потенциальным покупателям возможность более реалистичного просмотра недвижимости и взаимодействия с ней дистанционно. VR- и AR-туры позволят пользователям просматривать и оценивать объекты недвижимости, не покидая своего дома.
- Применение искусственного интеллекта и аналитических инструментов будет возрастать в процессе продажи недвижимости. ИИ поможет агентам недвижимости анализировать данные о клиентах и рынке, предлагать персонализированные рекомендации, оптимизировать ценообразование и прогнозировать спрос.
- Внедрение умных технологий и систем Интернета вещей (IoT) будет способствовать развитию "умного дома" и сделает его более привлекательным для покупателей. Умные дома обеспечат автоматизацию и управление освещением, климатом, безопасностью и другими системами, что повысит комфорт и энергоэффективность.
- Развитие цифровых платформ и онлайн-рынков продолжит облегчать процесс поиска, продажи и покупки недвижимости. Пользователи смогут использовать специализированные платформы для поиска, сравнения и оформления сделок, а также получать доступ к дополнительным сервисам, таким как ипотечное кредитование и юридические услуги, подбиратор мебели.
- Блокчейн-технологии и криптовалюты могут изменить процессы сделок с недвижимостью, упростив и ускорив процедуры передачи собственности, а также повысив прозрачность и безопасность транзакций.
Как это работает? Наглядный пример – дом Ultra City от петербургского девелопера RBI:
• Ultra City – как живой организм: здесь есть все необходимое для жизни – паркинги, 2 детских сада, школа, закрытый двор с детскими и спортивными площадками, фруктовым садом, шахматными столами и даже выставочной галереей. Единое пространство проектировалось с помощью BIM-технологий. Это позволило сделать пространство удобным, просторным, разместить максимально много инфраструктурных объектов и реализовать всё в точно с изначальными рендерами.
• Единое приложение для жителей: все вопросы решаются через смартфон – связь с управляющей компанией, оплату к/у, вызов специалистов.
• Технологичность в деталях: многоступенчатая система очистки воды, управление доступом в парадные через мобильный видеодомофон Bad IP, усиленные сигналы связи в паркинге.
• Двор, который учитывает психологию жителей: разделение на функциональные зоны, безбарьерная среда, велопарковки, Wi-Fi для работы во фруктовом саде двора.
👍1
Как решать сложные ситуации со стейкхолдерами
Наткнулся на статью ребят из студии продуктового дизайна «Луч»: https://vc.ru/hr/620697-ya-tuchi-razvedu-rukami-reshaem-slozhnye-situacii-s-klientami
В статье раскрыты принципы решения конфликтных ситуаций со стейкхолдерами. Наиболее интересные выделил для себя.
⁃ Если у клиента нет ТЗ на дизайн, а только бизнес-задача
• Встречаемся со стейкхолдерами от бизнеса, синхронизируемся по видению задач и критериям успеха.
• Изучаем контекст, исследуем в полях, наблюдаем за людьми, которые пользуются продуктом. Работаем в офисе клиента. Анализируем решения конкурентов, определяем функциональность.
• Сами пишем себе ТЗ, согласовываем его с клиентом и работаем.
⁃ Если клиент считает, что решение слишком комплексное и дорогое
В процессе погружения в бизнес и продукт дизайнеры могут, например, заметить, что разработчикам неудобно работать с нынешней дизайн-системой. Тогда мы предложим клиенту обновить ее. При обсуждении расширенной задачи заказчик часто спрашивает, нельзя ли сейчас сделать «костыль», а потом допилить.
Вот аргументы, которые обычно помогают убедить клиента в том, что нужно комплексное решение:
• Пользователи и деньги
В лучшем случае плохое решение увеличит нагрузку на службу поддержки. В худшем — вырастет число отказов и снизится LTV.
• Результаты исследований
Мы исследуем сами и всегда запрашиваем результаты исследований у продактов клиента. Знания о продукте, его пользователях, удачных и неудачных кейсах отлично помогают аргументировать позицию.
• Время и ресурс команды
Неудобное команде дизайн-решение увеличит время на реализацию. Тут всегда есть риск ошибки планирования. А изменение части работы через несколько месяцев — это нагрузка на менеджеров и увеличение технического долга команды.
• Экспертность
Мы всегда обращаемся к успешным кейсам из других проектов и лучшим практикам в индустрии. Если между нами и клиентом уже есть доверие и взаимопонимание — к нам прислушаются.
Еще больше кейсов и практик по ссылке — https://vc.ru/hr/620697-ya-tuchi-razvedu-rukami-reshaem-slozhnye-situacii-s-klientami
Наткнулся на статью ребят из студии продуктового дизайна «Луч»: https://vc.ru/hr/620697-ya-tuchi-razvedu-rukami-reshaem-slozhnye-situacii-s-klientami
В статье раскрыты принципы решения конфликтных ситуаций со стейкхолдерами. Наиболее интересные выделил для себя.
⁃ Если у клиента нет ТЗ на дизайн, а только бизнес-задача
• Встречаемся со стейкхолдерами от бизнеса, синхронизируемся по видению задач и критериям успеха.
• Изучаем контекст, исследуем в полях, наблюдаем за людьми, которые пользуются продуктом. Работаем в офисе клиента. Анализируем решения конкурентов, определяем функциональность.
• Сами пишем себе ТЗ, согласовываем его с клиентом и работаем.
⁃ Если клиент считает, что решение слишком комплексное и дорогое
В процессе погружения в бизнес и продукт дизайнеры могут, например, заметить, что разработчикам неудобно работать с нынешней дизайн-системой. Тогда мы предложим клиенту обновить ее. При обсуждении расширенной задачи заказчик часто спрашивает, нельзя ли сейчас сделать «костыль», а потом допилить.
Вот аргументы, которые обычно помогают убедить клиента в том, что нужно комплексное решение:
• Пользователи и деньги
В лучшем случае плохое решение увеличит нагрузку на службу поддержки. В худшем — вырастет число отказов и снизится LTV.
• Результаты исследований
Мы исследуем сами и всегда запрашиваем результаты исследований у продактов клиента. Знания о продукте, его пользователях, удачных и неудачных кейсах отлично помогают аргументировать позицию.
• Время и ресурс команды
Неудобное команде дизайн-решение увеличит время на реализацию. Тут всегда есть риск ошибки планирования. А изменение части работы через несколько месяцев — это нагрузка на менеджеров и увеличение технического долга команды.
• Экспертность
Мы всегда обращаемся к успешным кейсам из других проектов и лучшим практикам в индустрии. Если между нами и клиентом уже есть доверие и взаимопонимание — к нам прислушаются.
Еще больше кейсов и практик по ссылке — https://vc.ru/hr/620697-ya-tuchi-razvedu-rukami-reshaem-slozhnye-situacii-s-klientami
vc.ru
Я тучи разведу руками: решаем сложные ситуации с клиентами — Карьера на vc.ru
Арт-директора и руководители из студии продуктового дизайна «Луч» рассказывают, как разруливать проблемы на проектах и как клиентам получать максимум пользы от подрядчиков
Что нужно для управления прозрачностью в команде
1. Цели, ценности, предназначение
Цели: ясное понимание того, куда мы идем и чего хотим достичь, позволяет делегировать команде больше ответственности, выстроить прочные горизонтальные связи.
Ценности: сформулировать ценности и убедиться, что они попадают в сердце всем в команде — очень важный аспект, если хочется строить и развивать компанию с единомышленниками.
Предназначение: зачем нужен наш продукт? Что случится, если мы не будем существовать?
2. Цепочка создания ценности. Какую ценность приносит ваша компания для клиента? Кто и в какой момент участвует в создании этого продукта или услуги? Все ли сотрудники понимают, на какой общий результат они работают?
Лишняя точка контроля на логистике = задержка комплектующих, недостаточная скорость при оплате счета подрядчику = упущенный дедлайн по производству или лишнее время менеджеров на переговоры. Для того, чтобы не упускать из виду взаимосвязанность всех процессов, мы очень любим и от души рекомендуем использовать цепочку создания ценности в компании.
3. Единое поле задач и проектов. Насколько детализировано и зачем в целом вам мониторить задачи и проекты? Какие инструменты приживутся в вашей корп. культуре и помогут её развить? Есть много простых решений, которые направляют поток деятельности и есть много сложных, но полезных, которые будут круто реализовывать определенные задачи. Главное, подобрать методы подходящие к культуре вашей компании и опираться на то, как полезно мониторить задачи именно вам.
4. Зоны ответственности. Зоны ответственности отвечают на зачастую очень мутный вопрос в компаниях: кто за что отвечает? Важно понимать, что зоны ответственности - это не про должностные инструкции и стандарты, это скорее про общее пространство, которое всем доступно. Для описания зон ответственности важно ответить на несколько вопросов как называется зона ответственности, кто за нее отвечает и какие ключевые обязанности она должна выполнять?
5. Правила взаимодействия. Любую ошибку, которую вы встречаете в компании, можно решить договоренностью. Не важно, какого рода эта ошибка: в бизнес-процессе, в постановке задачи или в личном общении. Договоренности важно формулировать на основе случившейся ошибки, когда есть высокий риск ее повторения, когда люди, задействованные в ошибке, понимают, что если они договорятся о правиле, им будет легче
Формулировки должны быть простыми и наглядными (если нужно - в виде схемы), каждый сотрудник, на кого распространяется правило, должен понимать, как внести в договоренность изменения или отменить ее, коллеги должны быть готовы реагировать на несоблюдение договоренности друг другом
6. Каналы коммуникаций и база знаний
Где? Мессенджер или почта? Или вообще встреча? Если мы четко понимаем где можем что-то спросить/написать/найти и получить результат, то сильно легче двигаться к целям. Уже не будет ситуации, что никто не ответит, потерялась информация, написал в одном месте, а ждали в другом.
1. Цели, ценности, предназначение
Цели: ясное понимание того, куда мы идем и чего хотим достичь, позволяет делегировать команде больше ответственности, выстроить прочные горизонтальные связи.
Ценности: сформулировать ценности и убедиться, что они попадают в сердце всем в команде — очень важный аспект, если хочется строить и развивать компанию с единомышленниками.
Предназначение: зачем нужен наш продукт? Что случится, если мы не будем существовать?
2. Цепочка создания ценности. Какую ценность приносит ваша компания для клиента? Кто и в какой момент участвует в создании этого продукта или услуги? Все ли сотрудники понимают, на какой общий результат они работают?
Лишняя точка контроля на логистике = задержка комплектующих, недостаточная скорость при оплате счета подрядчику = упущенный дедлайн по производству или лишнее время менеджеров на переговоры. Для того, чтобы не упускать из виду взаимосвязанность всех процессов, мы очень любим и от души рекомендуем использовать цепочку создания ценности в компании.
3. Единое поле задач и проектов. Насколько детализировано и зачем в целом вам мониторить задачи и проекты? Какие инструменты приживутся в вашей корп. культуре и помогут её развить? Есть много простых решений, которые направляют поток деятельности и есть много сложных, но полезных, которые будут круто реализовывать определенные задачи. Главное, подобрать методы подходящие к культуре вашей компании и опираться на то, как полезно мониторить задачи именно вам.
4. Зоны ответственности. Зоны ответственности отвечают на зачастую очень мутный вопрос в компаниях: кто за что отвечает? Важно понимать, что зоны ответственности - это не про должностные инструкции и стандарты, это скорее про общее пространство, которое всем доступно. Для описания зон ответственности важно ответить на несколько вопросов как называется зона ответственности, кто за нее отвечает и какие ключевые обязанности она должна выполнять?
5. Правила взаимодействия. Любую ошибку, которую вы встречаете в компании, можно решить договоренностью. Не важно, какого рода эта ошибка: в бизнес-процессе, в постановке задачи или в личном общении. Договоренности важно формулировать на основе случившейся ошибки, когда есть высокий риск ее повторения, когда люди, задействованные в ошибке, понимают, что если они договорятся о правиле, им будет легче
Формулировки должны быть простыми и наглядными (если нужно - в виде схемы), каждый сотрудник, на кого распространяется правило, должен понимать, как внести в договоренность изменения или отменить ее, коллеги должны быть готовы реагировать на несоблюдение договоренности друг другом
6. Каналы коммуникаций и база знаний
Где? Мессенджер или почта? Или вообще встреча? Если мы четко понимаем где можем что-то спросить/написать/найти и получить результат, то сильно легче двигаться к целям. Уже не будет ситуации, что никто не ответит, потерялась информация, написал в одном месте, а ждали в другом.
Что важно предпринять в неспокойное время?
- Сформировать запас по выручке. Это позволит выделить ресурсы команды на продукты, которые важны долгосрочно, но не дают моментальной выручки. Во время кризиса продукт может потерять приоритет, нужно успеть создать запас денег и выделить ресурсы на его развитие.
- Вовлекать дискавери-команду в процессы запуска и наделять её большей ответственностью. Участники дискавери-команды (дизайнеры, аналитики и рисёрчеры) получают ответственность за отделимые части продукта и выполняют роль полноценных продактов. Это увеличивает мотивацию и заинтересованность команды в результате и сокращает time-to-market новых фичей.
- Использовать кризис как возможность. Сфокусироваться на развитии продуктов, которые помогут покупателям сделать выгодную покупку даже в кризисное время.
- Используйте данные для принятия информированных решений. Анализируйте данные о поведении пользователей, метриках продукта и рыночных тенденциях, чтобы лучше понять, как влияют изменения на ваш продукт и какие шаги нужно предпринять.
- В нестабильное время важно проводить тестирование и эксперименты, чтобы быстро проверять гипотезы и находить эффективные решения. Применяйте методологии Agile и Lean для быстрой разработки, тестирования и поставки новых функций и изменений.
- Проведите переоценку текущих задач и приоритетов, учитывая изменения в рыночной ситуации и потребностях клиентов. Определите, какие задачи и функциональности являются наиболее важными для бизнеса в данный момент, и сконцентрируйте усилия команды на их достижении.
Хотите практический кейс с этим чек-листом?
Как в Авито Недвижимости потеряли важное конкурентное преимущество прямо на старте и рискнули деньгами на федеральной рекламной кампании. В феврале прошлого года запускали ипотеку. Все метрики обвалились, когда ставки скакнули с 11% до 24%. Но в сентябре удалось перезапуститься с учётом возможных рисков.
Александр Лукьянов, руководитель продукта в категории «Новостройки» Авито Недвижимости, делится уроками, которые удалось извлечь из ситуации. Они помогут нам и другим продуктовым командам проще проходить нестабильные времена.
Читайте материал по ссылке.
Реклама. ООО «Авито Тех». LdtCKSMW6
- Сформировать запас по выручке. Это позволит выделить ресурсы команды на продукты, которые важны долгосрочно, но не дают моментальной выручки. Во время кризиса продукт может потерять приоритет, нужно успеть создать запас денег и выделить ресурсы на его развитие.
- Вовлекать дискавери-команду в процессы запуска и наделять её большей ответственностью. Участники дискавери-команды (дизайнеры, аналитики и рисёрчеры) получают ответственность за отделимые части продукта и выполняют роль полноценных продактов. Это увеличивает мотивацию и заинтересованность команды в результате и сокращает time-to-market новых фичей.
- Использовать кризис как возможность. Сфокусироваться на развитии продуктов, которые помогут покупателям сделать выгодную покупку даже в кризисное время.
- Используйте данные для принятия информированных решений. Анализируйте данные о поведении пользователей, метриках продукта и рыночных тенденциях, чтобы лучше понять, как влияют изменения на ваш продукт и какие шаги нужно предпринять.
- В нестабильное время важно проводить тестирование и эксперименты, чтобы быстро проверять гипотезы и находить эффективные решения. Применяйте методологии Agile и Lean для быстрой разработки, тестирования и поставки новых функций и изменений.
- Проведите переоценку текущих задач и приоритетов, учитывая изменения в рыночной ситуации и потребностях клиентов. Определите, какие задачи и функциональности являются наиболее важными для бизнеса в данный момент, и сконцентрируйте усилия команды на их достижении.
Хотите практический кейс с этим чек-листом?
Как в Авито Недвижимости потеряли важное конкурентное преимущество прямо на старте и рискнули деньгами на федеральной рекламной кампании. В феврале прошлого года запускали ипотеку. Все метрики обвалились, когда ставки скакнули с 11% до 24%. Но в сентябре удалось перезапуститься с учётом возможных рисков.
Александр Лукьянов, руководитель продукта в категории «Новостройки» Авито Недвижимости, делится уроками, которые удалось извлечь из ситуации. Они помогут нам и другим продуктовым командам проще проходить нестабильные времена.
Читайте материал по ссылке.
Реклама. ООО «Авито Тех». LdtCKSMW6
vc.ru
Как мы запустили ипотеку в Авито, когда ключевая ставка выросла до 20% — Сервисы на vc.ru
Привет! Меня зовут Александр Лукьянов, я руководитель продукта в категории «Новостройки» Авито Недвижимости. В прошлом году мы запустили большой продукт — ипотеку. Но так вышло, что запуск пришёлся на февраль, а перезапуск — на сентябрь 2022-го.