На какие метрики обратить внимание при внедрении игрофикации?
1. Коэффициент участия (Participation Rate) – показатель, отражающий, сколько пользователей активно участвуют в игровых элементах продукта или сервиса.
2. Коэффициент удержания (Retention Rate) – показатель, отражающий, сколько пользователей возвращаются в продукт или сервис после того, как они уже взаимодействовали с ним.
3. Коэффициент конверсии (Conversion Rate) – показатель, отражающий, сколько пользователей выполняют желаемые действия (например, покупают товар или регистрируются) благодаря игровым элементам.
4. Коэффициент задействования (Engagement Rate) – показатель, отражающий, насколько активно пользователи взаимодействуют с игровыми элементами продукта или сервиса.
5. Коэффициент реферралов (Referral Rate) – показатель, отражающий, сколько пользователей привлекли новых пользователей в продукт или сервис благодаря игровым элементам.
6. Время взаимодействия (Time Spent) – показатель, отражающий, сколько времени пользователи проводят взаимодействуя с игровыми элементами продукта или сервиса.
7. Количество достижений (Achievement Count) – показатель, отражающий, сколько достижений пользователи получили благодаря игровым элементам продукта или сервиса.
1. Коэффициент участия (Participation Rate) – показатель, отражающий, сколько пользователей активно участвуют в игровых элементах продукта или сервиса.
2. Коэффициент удержания (Retention Rate) – показатель, отражающий, сколько пользователей возвращаются в продукт или сервис после того, как они уже взаимодействовали с ним.
3. Коэффициент конверсии (Conversion Rate) – показатель, отражающий, сколько пользователей выполняют желаемые действия (например, покупают товар или регистрируются) благодаря игровым элементам.
4. Коэффициент задействования (Engagement Rate) – показатель, отражающий, насколько активно пользователи взаимодействуют с игровыми элементами продукта или сервиса.
5. Коэффициент реферралов (Referral Rate) – показатель, отражающий, сколько пользователей привлекли новых пользователей в продукт или сервис благодаря игровым элементам.
6. Время взаимодействия (Time Spent) – показатель, отражающий, сколько времени пользователи проводят взаимодействуя с игровыми элементами продукта или сервиса.
7. Количество достижений (Achievement Count) – показатель, отражающий, сколько достижений пользователи получили благодаря игровым элементам продукта или сервиса.
Как адаптировать продажника или бизнес-лидера к новому продукту?
Адаптация менеджера по продажам к работе с новым продуктом может быть вызовом, особенно если новый продукт значительно отличается от того, с чем менеджер работал раньше. Ниже приведены несколько советов, которые помогут вам адаптировать менеджера по продажам к работе с новым продуктом:
1. Обучение: обучите менеджера по продажам новому продукту. Проведите серию встреч и тренингов, чтобы познакомить его с особенностями продукта и помочь ему понять, как продукт отличается от тех, с которыми он раньше работал.
2. Обновление материалов продаж: обновите материалы продаж, чтобы они отражали новый продукт. Это могут быть брошюры, презентации, видео и т.д.
3. Создание сценариев продаж: создайте сценарии продаж, которые помогут менеджеру по продажам лучше понять, как продавать новый продукт. Сценарии продаж могут содержать информацию о том, как презентовать продукт, как рассказывать о его преимуществах и как отвечать на возражения клиентов.
4. Поддержка: обеспечьте менеджера по продажам поддержкой и ресурсами, необходимыми для продаж нового продукта. Это может включать в себя доступ к экспертам продукта, обучающим материалам и технической поддержке.
5. Поддержка существующей клиентской базы: если новый продукт предназначен для существующей клиентской базы, обеспечьте менеджера по продажам поддержкой и ресурсами, необходимыми для общения с этими клиентами. Это может включать в себя создание специальных кампаний, персонализированные предложения и т.д.
6. Отслеживание метрик: отслеживайте метрики продаж нового продукта и используйте их для улучшения процесса продаж. Это может включать в себя анализ того, как менеджер по продажам представляет продукт, какие сценарии продаж работают лучше всего и т.д.
Адаптация менеджера по продажам к работе с новым продуктом может быть вызовом, особенно если новый продукт значительно отличается от того, с чем менеджер работал раньше. Ниже приведены несколько советов, которые помогут вам адаптировать менеджера по продажам к работе с новым продуктом:
1. Обучение: обучите менеджера по продажам новому продукту. Проведите серию встреч и тренингов, чтобы познакомить его с особенностями продукта и помочь ему понять, как продукт отличается от тех, с которыми он раньше работал.
2. Обновление материалов продаж: обновите материалы продаж, чтобы они отражали новый продукт. Это могут быть брошюры, презентации, видео и т.д.
3. Создание сценариев продаж: создайте сценарии продаж, которые помогут менеджеру по продажам лучше понять, как продавать новый продукт. Сценарии продаж могут содержать информацию о том, как презентовать продукт, как рассказывать о его преимуществах и как отвечать на возражения клиентов.
4. Поддержка: обеспечьте менеджера по продажам поддержкой и ресурсами, необходимыми для продаж нового продукта. Это может включать в себя доступ к экспертам продукта, обучающим материалам и технической поддержке.
5. Поддержка существующей клиентской базы: если новый продукт предназначен для существующей клиентской базы, обеспечьте менеджера по продажам поддержкой и ресурсами, необходимыми для общения с этими клиентами. Это может включать в себя создание специальных кампаний, персонализированные предложения и т.д.
6. Отслеживание метрик: отслеживайте метрики продаж нового продукта и используйте их для улучшения процесса продаж. Это может включать в себя анализ того, как менеджер по продажам представляет продукт, какие сценарии продаж работают лучше всего и т.д.
Две альтернативы А/В-тестам
Квази-эксперимент
Мы подбираем псевдо контрольную группу, например другой регион, если мы какой то оффлайн ритейлер и проводим эксперимент на каком то магазине, мы можем подобрать магазин/магазины в других районах, в качестве такой псевдогруппы. Про то так это делать, можно поговорить отдельно, сейчас мы верхне-уровнево пройдемся, потом у нас будет подробное рассмотрение с кейсами. Примеры: это differences-in-differences, реализация этого подхода синтетический контроль, например causal impact придумали ребята из гугла.
Одним из примеров квази-эксперимента может быть сравнение результатов продаж в двух магазинах, один из которых был обновлен и получил новый дизайн, а другой оставлен без изменений. В этом случае, исследователь не контролирует все условия, такие как расположение магазинов, демографические данные покупателей и другие факторы, но старается минимизировать влияние этих факторов на результаты исследования.
Квази-эксперименты могут использоваться в тех случаях, когда невозможно провести полноценный эксперимент, например, из-за ограниченности бюджета или сложности контроля всех факторов. Однако, они могут быть менее точными и допускать большее количество ошибок по сравнению с полноценными экспериментами.
Искусственный контроль
Следующий подход, это когда у нас нет возможности подобрать псевдо контрольную группу в виде региона, либо другого магазина. Здесь мы по историческим данным обучаем модельку прогнозирования временных рядов и у нас получается, как бы, две вселенные: что было бы, если мы ничего не выкатывали? (то есть до момента воздействия обучаем модельку), что было по факту? И по сути разница между этими двумя вселенными это эффект.
Моделирование: используется для создания моделей на основе данных для прогнозирования поведения пользователей или других параметров. Например, модель прогнозирования вероятности конверсии, основанная на исторических данных.
Анализ данных: анализ большого количества данных, собранных от пользователей, может помочь выявить паттерны и тренды в поведении пользователей и определить, какие изменения в продукте могут привести к улучшению метрик.
Квази-эксперимент
Мы подбираем псевдо контрольную группу, например другой регион, если мы какой то оффлайн ритейлер и проводим эксперимент на каком то магазине, мы можем подобрать магазин/магазины в других районах, в качестве такой псевдогруппы. Про то так это делать, можно поговорить отдельно, сейчас мы верхне-уровнево пройдемся, потом у нас будет подробное рассмотрение с кейсами. Примеры: это differences-in-differences, реализация этого подхода синтетический контроль, например causal impact придумали ребята из гугла.
Одним из примеров квази-эксперимента может быть сравнение результатов продаж в двух магазинах, один из которых был обновлен и получил новый дизайн, а другой оставлен без изменений. В этом случае, исследователь не контролирует все условия, такие как расположение магазинов, демографические данные покупателей и другие факторы, но старается минимизировать влияние этих факторов на результаты исследования.
Квази-эксперименты могут использоваться в тех случаях, когда невозможно провести полноценный эксперимент, например, из-за ограниченности бюджета или сложности контроля всех факторов. Однако, они могут быть менее точными и допускать большее количество ошибок по сравнению с полноценными экспериментами.
Искусственный контроль
Следующий подход, это когда у нас нет возможности подобрать псевдо контрольную группу в виде региона, либо другого магазина. Здесь мы по историческим данным обучаем модельку прогнозирования временных рядов и у нас получается, как бы, две вселенные: что было бы, если мы ничего не выкатывали? (то есть до момента воздействия обучаем модельку), что было по факту? И по сути разница между этими двумя вселенными это эффект.
Моделирование: используется для создания моделей на основе данных для прогнозирования поведения пользователей или других параметров. Например, модель прогнозирования вероятности конверсии, основанная на исторических данных.
Анализ данных: анализ большого количества данных, собранных от пользователей, может помочь выявить паттерны и тренды в поведении пользователей и определить, какие изменения в продукте могут привести к улучшению метрик.
Пять ошибок при финансовом моделировании
⁃ Непонимание назначения финмодели. Если нужен финансовый план на следующий год, обязательно закладывайте возможность создания нескольких сценариев и функцию сопоставления реальных и планируемых данных. Если работаете над привлечением новых инвестиций, не забудьте четко описать все вводные параметры и логику сценариев – она для инвесторов интереснее текущих цифр. Если же важно понять, как функционирует бизнес с финансовой точки зрения, подумайте, как сейчас устроена компания, какие отделы уже есть, чтобы финмодель отражала реальность. Если подход к учету денежных потоков и построению модели расходятся, нужно либо принять ограниченные финансовые данные и попробовать изменить модель, либо изменить методику финансового учета. В стартапах это не так болезненно, как в крупных компаниях.
⁃ Неадекватные вводные параметры. Все финансовые модели строятся на базе различных вводных параметров, таких как объем рынка, себестоимость продукта, его цена и др. Количество параметров зависит от того, насколько подробная нужна финмодель. И здесь нет универсального варианта – в каждом случае важно найти баланс между сложностью, удобством и пользой. Слишком лаконичная модель не даст детального понимания происходящего в проекте, в то время как исчерпывающая модель с большим количеством вводных сможет хорошо описать бизнес, однако ее регулярное обновление будет занимать много времени.
⁃ Говоря о вводных параметрах, нельзя забывать об их динамичности.
Я часто вижу, как в попытке быстро сделать расчеты фаундеры пишут формулы с реальными текущими значениями, а не с переменными, например выручка = 10$ (цена) х 1000 (количество пользователей). Но если завтра цена изменится, придется вручную все обновлять.
⁃ Неучтенный оборотный капитал. Дальше нужно выяснить, как новая модель влияет на состояние банковского счета. Этот момент часто упускается – команды сосредоточены на развитии продукта и общении с пользователями, и могут даже не догадываться, что денег у них осталось всего на пару месяцев. В первую очередь нужно сделать прогноз трат на следующие 1-2 года, сопоставить его с текущим счетом и вычислить период времени до момента, когда у стартапа закончатся деньги.
⁃ Отсутствие структуры. Все инвесторы хотят видеть детальный план, как будет расти клиентская база от месяца к месяцу, как будут меняться расходы и доходы. И если еженедельное планирование сильно обременяет, то ежегодная репрезентация скрывает важные детали. Месяц – оптимальный отрезок. Существует много шуток на тему community adjusted EBITDA – индикатора, разработанного WeWork для измерения чистой прибыли. Инвесторам важно видеть все издержки, прибыль, выручку, динамику роста клиентов и команды, чтобы поддерживать этот рост.
⁃ Непонимание назначения финмодели. Если нужен финансовый план на следующий год, обязательно закладывайте возможность создания нескольких сценариев и функцию сопоставления реальных и планируемых данных. Если работаете над привлечением новых инвестиций, не забудьте четко описать все вводные параметры и логику сценариев – она для инвесторов интереснее текущих цифр. Если же важно понять, как функционирует бизнес с финансовой точки зрения, подумайте, как сейчас устроена компания, какие отделы уже есть, чтобы финмодель отражала реальность. Если подход к учету денежных потоков и построению модели расходятся, нужно либо принять ограниченные финансовые данные и попробовать изменить модель, либо изменить методику финансового учета. В стартапах это не так болезненно, как в крупных компаниях.
⁃ Неадекватные вводные параметры. Все финансовые модели строятся на базе различных вводных параметров, таких как объем рынка, себестоимость продукта, его цена и др. Количество параметров зависит от того, насколько подробная нужна финмодель. И здесь нет универсального варианта – в каждом случае важно найти баланс между сложностью, удобством и пользой. Слишком лаконичная модель не даст детального понимания происходящего в проекте, в то время как исчерпывающая модель с большим количеством вводных сможет хорошо описать бизнес, однако ее регулярное обновление будет занимать много времени.
⁃ Говоря о вводных параметрах, нельзя забывать об их динамичности.
Я часто вижу, как в попытке быстро сделать расчеты фаундеры пишут формулы с реальными текущими значениями, а не с переменными, например выручка = 10$ (цена) х 1000 (количество пользователей). Но если завтра цена изменится, придется вручную все обновлять.
⁃ Неучтенный оборотный капитал. Дальше нужно выяснить, как новая модель влияет на состояние банковского счета. Этот момент часто упускается – команды сосредоточены на развитии продукта и общении с пользователями, и могут даже не догадываться, что денег у них осталось всего на пару месяцев. В первую очередь нужно сделать прогноз трат на следующие 1-2 года, сопоставить его с текущим счетом и вычислить период времени до момента, когда у стартапа закончатся деньги.
⁃ Отсутствие структуры. Все инвесторы хотят видеть детальный план, как будет расти клиентская база от месяца к месяцу, как будут меняться расходы и доходы. И если еженедельное планирование сильно обременяет, то ежегодная репрезентация скрывает важные детали. Месяц – оптимальный отрезок. Существует много шуток на тему community adjusted EBITDA – индикатора, разработанного WeWork для измерения чистой прибыли. Инвесторам важно видеть все издержки, прибыль, выручку, динамику роста клиентов и команды, чтобы поддерживать этот рост.
Фича за 30 минут. В GPT-чате
На разработку плана внедрения функции — например, регистрации на сайте — у продакта уходит 8-10 часов, если делать вручную. С gpt-чатом — 30 минут.
1. Пишем User Story
«Приведи пользовательские истории для регистрации на сайте»
2. Выставляем критерии успеха (User Acceptance Criteria)
«Напиши для каждой истории UAC»
3. Строим график разработки
«Для каждой истории дай последовательность реализации. Напиши, какие задачи можно выполнять параллельно»
4. Расставляем приоритеты
«Определи приоритеты на основе ценности для бизнеса и простоты»
5. Составляем план тестирования
«Создай план тестирования для пользовательских историй»
6. Задаем трекшн
«Какие ключевые метрики нужно отслеживать для функции регистрации»
На разработку плана внедрения функции — например, регистрации на сайте — у продакта уходит 8-10 часов, если делать вручную. С gpt-чатом — 30 минут.
1. Пишем User Story
«Приведи пользовательские истории для регистрации на сайте»
2. Выставляем критерии успеха (User Acceptance Criteria)
«Напиши для каждой истории UAC»
3. Строим график разработки
«Для каждой истории дай последовательность реализации. Напиши, какие задачи можно выполнять параллельно»
4. Расставляем приоритеты
«Определи приоритеты на основе ценности для бизнеса и простоты»
5. Составляем план тестирования
«Создай план тестирования для пользовательских историй»
6. Задаем трекшн
«Какие ключевые метрики нужно отслеживать для функции регистрации»
👍1
Чек-лист нужна ли вам экосистема
Когда вы размышляете о наилучшей модели для управления бизнесом, вам следует рассмотреть возможность создания бизнес-экосистемы, если:
- Вы сталкиваетесь с непредсказуемой, но очень податливой бизнес-средой, которая требует от вас сотрудничества с другими игроками, чтобы сформировать или перестроить отрасль.
- Отдельные компоненты решения могут быть легко и гибко объединены, но необходим определенный уровень координации для поиска партнеров, определения их ролей и согласования их деятельности.
- Вы сможете извлечь выгоду из открытости, быстрого масштабирования, а также гибкости и устойчивости, которые предлагает экосистема.
- Бизнес-экосистема является подходящей моделью управления для бизнеса в случаях, если высока потребность в координации действий между несколькими игроками или если продукт или услуга обладают высокой модульностью, то есть компоненты можно легко и гибко комбинировать и интегрировать при низких (транзакционных) затратах.
- Экосистемы решений создают или предоставляют товары или услуги, координируя различных участников рынка. Такая экосистема представляет собой основную компанию, которая управляет предложениями нескольких комплементарных компаний (которые создают дополняющие компоненты к основному продукту). Примерами таких экосистем являются: банковские карты, связывающие продавцов, потребителей и банки; решения для умного дома, объединяющие климатические, световые, развлекательные и охранные товары и услуги и 3D-печать, объединяющие поставщиков принтеров, исходников, программного обеспечения. Клиент, как правило, не является активным участником экосистемы решений, он оказывает влияние только через выбор основного продукта и комбинирование предложений от компаний-комплементоров.
- Экосистемы транзакций связывают независимых производителей товаров или услуг с клиентами через единую платформу. Например eBay соединяет независимых продавцов с покупателями. Uber позволяет пассажирам найти свободное такси. Upwork помогает компаниям искать внештатных сотрудников. Ценность такого типа экосистемы возрастает с количеством ее клиентов. Они даже могут стать производителями. Например, когда зрители на YouTube превращаются во влоггеров или арендаторы становятся арендодателями, выставляя свое жилье на Airbnb.
Когда вы размышляете о наилучшей модели для управления бизнесом, вам следует рассмотреть возможность создания бизнес-экосистемы, если:
- Вы сталкиваетесь с непредсказуемой, но очень податливой бизнес-средой, которая требует от вас сотрудничества с другими игроками, чтобы сформировать или перестроить отрасль.
- Отдельные компоненты решения могут быть легко и гибко объединены, но необходим определенный уровень координации для поиска партнеров, определения их ролей и согласования их деятельности.
- Вы сможете извлечь выгоду из открытости, быстрого масштабирования, а также гибкости и устойчивости, которые предлагает экосистема.
- Бизнес-экосистема является подходящей моделью управления для бизнеса в случаях, если высока потребность в координации действий между несколькими игроками или если продукт или услуга обладают высокой модульностью, то есть компоненты можно легко и гибко комбинировать и интегрировать при низких (транзакционных) затратах.
- Экосистемы решений создают или предоставляют товары или услуги, координируя различных участников рынка. Такая экосистема представляет собой основную компанию, которая управляет предложениями нескольких комплементарных компаний (которые создают дополняющие компоненты к основному продукту). Примерами таких экосистем являются: банковские карты, связывающие продавцов, потребителей и банки; решения для умного дома, объединяющие климатические, световые, развлекательные и охранные товары и услуги и 3D-печать, объединяющие поставщиков принтеров, исходников, программного обеспечения. Клиент, как правило, не является активным участником экосистемы решений, он оказывает влияние только через выбор основного продукта и комбинирование предложений от компаний-комплементоров.
- Экосистемы транзакций связывают независимых производителей товаров или услуг с клиентами через единую платформу. Например eBay соединяет независимых продавцов с покупателями. Uber позволяет пассажирам найти свободное такси. Upwork помогает компаниям искать внештатных сотрудников. Ценность такого типа экосистемы возрастает с количеством ее клиентов. Они даже могут стать производителями. Например, когда зрители на YouTube превращаются во влоггеров или арендаторы становятся арендодателями, выставляя свое жилье на Airbnb.
Как определить уровень менеджера продукта с помощью вопроса про метрики на собеседовании
Даем кейс. У нас есть классифайд, который умеет только публиковать карточки товаров и показывать телефоны продавцов. Чтобы увидеть номер, покупателю нужно кликнуть на кнопку «позвонить» — это называют контактом. Контакты — главная метрика компании, все команды должны её растить.
Менеджера продукта просят добавить на карточки информацию о продавцах — так хотят пользователи и уже делают конкуренты. Он проводит качественные тесты и подбирает оптимальное техническое решение.
Задаем вопрос: как провести A/B-тест, чтобы убедиться, что информацию стоит добавить на карточки? Какая метрика должна измениться и каким образом, чтобы считать решение успешным?
Что отвечают чаще всего. «Компания растит контакты. Значит, чтобы считаться успешным, новое решение тоже должно растить контакты». Это неудачный ответ, и я скажу кандидату, что A/B-тест показал падение контактов — в реальности так бы и случилось. Понятно, что правильных ответов тут быть не может, но вот логика повествования должна быть точно правильная.
Что ждем от мидла. «Информация о продавцах сократит трудозатраты покупателей, потому что выбирать станет проще и быстрее. Покупатели будут обзванивать меньше продавцов. Так что решение можно считать успешным, если контакты упадут».
Что ждем от сеньора. Тех же рассуждений, что и от мидла, а ещё идей, что делать дальше и как вести переговоры с менеджментом. Как аргументировать необходимость теста, в котором главная метрика компании будет падать? Как придумать новую метрику и нужно ли это? Обычно за час интервью не удаётся разобрать все вопросы, но кандидату важно показать, что он знает, откуда вообще берутся метрики в бизнесе.
Даем кейс. У нас есть классифайд, который умеет только публиковать карточки товаров и показывать телефоны продавцов. Чтобы увидеть номер, покупателю нужно кликнуть на кнопку «позвонить» — это называют контактом. Контакты — главная метрика компании, все команды должны её растить.
Менеджера продукта просят добавить на карточки информацию о продавцах — так хотят пользователи и уже делают конкуренты. Он проводит качественные тесты и подбирает оптимальное техническое решение.
Задаем вопрос: как провести A/B-тест, чтобы убедиться, что информацию стоит добавить на карточки? Какая метрика должна измениться и каким образом, чтобы считать решение успешным?
Что отвечают чаще всего. «Компания растит контакты. Значит, чтобы считаться успешным, новое решение тоже должно растить контакты». Это неудачный ответ, и я скажу кандидату, что A/B-тест показал падение контактов — в реальности так бы и случилось. Понятно, что правильных ответов тут быть не может, но вот логика повествования должна быть точно правильная.
Что ждем от мидла. «Информация о продавцах сократит трудозатраты покупателей, потому что выбирать станет проще и быстрее. Покупатели будут обзванивать меньше продавцов. Так что решение можно считать успешным, если контакты упадут».
Что ждем от сеньора. Тех же рассуждений, что и от мидла, а ещё идей, что делать дальше и как вести переговоры с менеджментом. Как аргументировать необходимость теста, в котором главная метрика компании будет падать? Как придумать новую метрику и нужно ли это? Обычно за час интервью не удаётся разобрать все вопросы, но кандидату важно показать, что он знает, откуда вообще берутся метрики в бизнесе.
Бизнес-инсайты от настольных игр
- Имаджинариум (Dixit)
Игра учит анализировать и оценивать вашу целевую аудиторию (других игроков), которой вы загадываете ассоциацию, чтобы понять ее культурный код и максимально точно учесть это в вашем месседже (ассоциации).
Простые ассоциации, которые отгадают все игроки, не приносят очков – это все равно, что в SEO или контекстной рекламе целиться в высокочастотный запрос – толку не будет из-за большой конкуренции и расфокуса. Слишком сложные ассоциации, которые отгадает только один-два человека, дадут мало очков – это SEO-аналог низкочастотника, по которому приходит один человек в год.
Высший пилотаж – придумать ассоциацию, которую отгадают почти все, кроме одного-двух игроков. Для этого надо понимать, как думают эти один-два человека, чтобы загаданная ассоциация не попала в их культурный или социальный код.
- Code Names
Основную пользу от игры я вижу в тренировке навыка подбора точного образа, объединяющего несколько других разнородных образов. Причем это объединение должно быть понятно другим людям и должно взывать у них те же ассоциации.
Какую-бы методологию я не использовал – JTBD, CustDev, CJM и т.д – суть одна: мне нужно вычленить что-то объединяющее для первой группы, при этом не связанное со второй. Именно этот навык и развивает Code Names.
В качестве дополнительного эффекта от игры вы опять же сделаете открытия относительно того, как мыслят другие люди. Удивительно, но мыслят они не так как я или вы.
- Uno
Готовит мозг к тому, что игровая ситуация, как и на рынке, меняется очень быстро и, имея в голове общую стратегию, нужно уметь мгновенно менять тактики и перестраивать свои действия.
Вот у тебя на руках последняя карта и победа рядом – и через секунду ты уже снова с полной охапкой карт. Вот игра движется по часовой стрелке, и через полсекунды она разворачивается в обратную сторону, а еще через полсекунды – снова идет по часовой стрелке. Ты только потянулся к карте, которую хочешь сбросить, но кто-то с другого конца стола скидывает свою и право хода уходит от тебя надолго. Залог успеха в Uno – умение пользоваться быстро появляющимися возможностями. Причем часто эти возможности нужно буквально перехватывать у других участников рынка…, ой игры )
- Чтобы расти в профессии, на определённом этапе уже недостаточно механической передачи знаний. Экспертные статьи, посты, ролики на YouTube — хорошо и полезно. Но гораздо эффективнее учиться на кейсах, с которыми специалист сталкивается в работе, и разбирать их с коллегами из разных компаний. Такую возможность дают бизнес-игры.
Как это работает? Вместе собираются продакты и проджекты и за несколько часов решают конкретную задачу, например вывести на рынок новый продукт, соревнуясь с другими командами. Нет риска потерять в процессе месяцы и миллионы, есть обратная связь от фасилитатора — это максимально безопасная и вместе с тем азартная среда, чтобы предлагать и тестировать идеи. С игры каждый уносит решение, которое можно сразу применять в работе.
У такого формата обучения несколько преимуществ:
⁃ Готового решения нет — к нему нужно прийти.
⁃ Это помогает лучше усваивать новое и мотивирует находить применение знаниям в ситуации, близкой к рабочей. Анализ бизнес-школы UC-Denver показал, что у участников бизнес-игр, фактические знания выше на 11%, а навыки — на 14%.
⁃ Работа над кейсами развивает насмотренность.
- Имаджинариум (Dixit)
Игра учит анализировать и оценивать вашу целевую аудиторию (других игроков), которой вы загадываете ассоциацию, чтобы понять ее культурный код и максимально точно учесть это в вашем месседже (ассоциации).
Простые ассоциации, которые отгадают все игроки, не приносят очков – это все равно, что в SEO или контекстной рекламе целиться в высокочастотный запрос – толку не будет из-за большой конкуренции и расфокуса. Слишком сложные ассоциации, которые отгадает только один-два человека, дадут мало очков – это SEO-аналог низкочастотника, по которому приходит один человек в год.
Высший пилотаж – придумать ассоциацию, которую отгадают почти все, кроме одного-двух игроков. Для этого надо понимать, как думают эти один-два человека, чтобы загаданная ассоциация не попала в их культурный или социальный код.
- Code Names
Основную пользу от игры я вижу в тренировке навыка подбора точного образа, объединяющего несколько других разнородных образов. Причем это объединение должно быть понятно другим людям и должно взывать у них те же ассоциации.
Какую-бы методологию я не использовал – JTBD, CustDev, CJM и т.д – суть одна: мне нужно вычленить что-то объединяющее для первой группы, при этом не связанное со второй. Именно этот навык и развивает Code Names.
В качестве дополнительного эффекта от игры вы опять же сделаете открытия относительно того, как мыслят другие люди. Удивительно, но мыслят они не так как я или вы.
- Uno
Готовит мозг к тому, что игровая ситуация, как и на рынке, меняется очень быстро и, имея в голове общую стратегию, нужно уметь мгновенно менять тактики и перестраивать свои действия.
Вот у тебя на руках последняя карта и победа рядом – и через секунду ты уже снова с полной охапкой карт. Вот игра движется по часовой стрелке, и через полсекунды она разворачивается в обратную сторону, а еще через полсекунды – снова идет по часовой стрелке. Ты только потянулся к карте, которую хочешь сбросить, но кто-то с другого конца стола скидывает свою и право хода уходит от тебя надолго. Залог успеха в Uno – умение пользоваться быстро появляющимися возможностями. Причем часто эти возможности нужно буквально перехватывать у других участников рынка…, ой игры )
- Чтобы расти в профессии, на определённом этапе уже недостаточно механической передачи знаний. Экспертные статьи, посты, ролики на YouTube — хорошо и полезно. Но гораздо эффективнее учиться на кейсах, с которыми специалист сталкивается в работе, и разбирать их с коллегами из разных компаний. Такую возможность дают бизнес-игры.
Как это работает? Вместе собираются продакты и проджекты и за несколько часов решают конкретную задачу, например вывести на рынок новый продукт, соревнуясь с другими командами. Нет риска потерять в процессе месяцы и миллионы, есть обратная связь от фасилитатора — это максимально безопасная и вместе с тем азартная среда, чтобы предлагать и тестировать идеи. С игры каждый уносит решение, которое можно сразу применять в работе.
У такого формата обучения несколько преимуществ:
⁃ Готового решения нет — к нему нужно прийти.
⁃ Это помогает лучше усваивать новое и мотивирует находить применение знаниям в ситуации, близкой к рабочей. Анализ бизнес-школы UC-Denver показал, что у участников бизнес-игр, фактические знания выше на 11%, а навыки — на 14%.
⁃ Работа над кейсами развивает насмотренность.
Про аджайл-дизайн организации
Изменение организационного дизайна включает изменение мышления:
- Структура: какие нужны организационные единицы: отделы, группы, команды? Как между этими единицами распределяется работа и ответственность?
- Процессы и интеграция: как эти единицы и роли связаны друг с другом и взаимодействуют?
- Люди: какие нужны навыки и умения команды и сотрудников?
Примеры того, как изменения в дизайне могут способствовать развитию навыков:
- Для быстрой адаптации к потребностям клиента, попробуйте сформировать скоростной процесс поставки и получения обратной связи. Дайте принимать решения тем, кто напрямую работает с клиентами.
- Для того чтобы команды брали на себя ответственность за реализацию ценности для клиента, предусмотрите создание полностью автономных команд. Они должны состоять из сотрудников, чьих навыков будет достаточно для завершения работы независимо от остальных подразделений.
Порядок разработки:
⁃ Сначала нужно разработать дизайн организации так, чтобы свести к минимуму обратные взаимозависимости между единицами, создающими ценность. Например, если есть такие зависимости между Скрам-командами и отделом маркетинга, то маркетинговая функция—кандидат на включение в продуктовую группу.
⁃ Если объединить в одну группу функции и навыки, необходимые для создания ценности, координировать становится проще, пропускная способность увеличивается, а количество переделок уменьшается. Кроме того, так команда несет ответственность за полный элемент, а не только его часть. Команды получают автономность и могут сами управлять своей работой. Организация может теперь передавать команде не пакеты работ на выполнение, а информацию о проблемах клиента, которые команде нужно решить.
⁃ Аджайл-организации могут использовать те же возможности, и в них можно применять продуктовые группы, сформированные исходя из следующих факторов: цель или функционал в рамках организации. организационные элементы, необходимые для достижения цели или выполнения функционала, например: кросс-функциональные команды, общие функции, системы, роли, подотчетность и ответственность. старший руководитель, который возглавляет продуктовую группу. У него должно быть глубокое понимание продукта и процессов. ориентация на рынок и/или ответственность за прибыли и убытки и автономность в принятии решений по продукту.
⁃ Лучше стройте дизайн продуктовой группы снаружи внутрь. Как построить продуктовую группу по принципу снаружи внутрь:
1. Начните с того, какие проблемы клиента вам нужно решить.
2. Изучите, как вы в своей организации решаете такие проблемы клиента.
3. Определите, какие организационные элементы: единицы, процессы и люди вам потребуются, чтобы создать ценность для клиента.
4. Объедините их в продуктовую группу.
Недавно для развития своей экспертизы я получил сертификат PSM II и могу сказать, что это очень полезные знания для продактов и оунеров, кому нужно выстраивать методологии управления, структуры команд и процессов.
Изменение организационного дизайна включает изменение мышления:
- Структура: какие нужны организационные единицы: отделы, группы, команды? Как между этими единицами распределяется работа и ответственность?
- Процессы и интеграция: как эти единицы и роли связаны друг с другом и взаимодействуют?
- Люди: какие нужны навыки и умения команды и сотрудников?
Примеры того, как изменения в дизайне могут способствовать развитию навыков:
- Для быстрой адаптации к потребностям клиента, попробуйте сформировать скоростной процесс поставки и получения обратной связи. Дайте принимать решения тем, кто напрямую работает с клиентами.
- Для того чтобы команды брали на себя ответственность за реализацию ценности для клиента, предусмотрите создание полностью автономных команд. Они должны состоять из сотрудников, чьих навыков будет достаточно для завершения работы независимо от остальных подразделений.
Порядок разработки:
⁃ Сначала нужно разработать дизайн организации так, чтобы свести к минимуму обратные взаимозависимости между единицами, создающими ценность. Например, если есть такие зависимости между Скрам-командами и отделом маркетинга, то маркетинговая функция—кандидат на включение в продуктовую группу.
⁃ Если объединить в одну группу функции и навыки, необходимые для создания ценности, координировать становится проще, пропускная способность увеличивается, а количество переделок уменьшается. Кроме того, так команда несет ответственность за полный элемент, а не только его часть. Команды получают автономность и могут сами управлять своей работой. Организация может теперь передавать команде не пакеты работ на выполнение, а информацию о проблемах клиента, которые команде нужно решить.
⁃ Аджайл-организации могут использовать те же возможности, и в них можно применять продуктовые группы, сформированные исходя из следующих факторов: цель или функционал в рамках организации. организационные элементы, необходимые для достижения цели или выполнения функционала, например: кросс-функциональные команды, общие функции, системы, роли, подотчетность и ответственность. старший руководитель, который возглавляет продуктовую группу. У него должно быть глубокое понимание продукта и процессов. ориентация на рынок и/или ответственность за прибыли и убытки и автономность в принятии решений по продукту.
⁃ Лучше стройте дизайн продуктовой группы снаружи внутрь. Как построить продуктовую группу по принципу снаружи внутрь:
1. Начните с того, какие проблемы клиента вам нужно решить.
2. Изучите, как вы в своей организации решаете такие проблемы клиента.
3. Определите, какие организационные элементы: единицы, процессы и люди вам потребуются, чтобы создать ценность для клиента.
4. Объедините их в продуктовую группу.
Недавно для развития своей экспертизы я получил сертификат PSM II и могу сказать, что это очень полезные знания для продактов и оунеров, кому нужно выстраивать методологии управления, структуры команд и процессов.
Канал для продактов и предпринимателей
Лично я давно слежу и вдохновляюсь работой Максима Спиридонова (один из первых людей в онлайн-образовании в России, Нетология-групп) Вот такие мысли подчеркну для своего канала:
⁃ Есть мнение, что в основе успеха большинства потребительских компаний — удовлетворение фундаментальных человеческих пороков. Тех самых «7 смертных грехов»: гордыня, жадность, гнев, зависть, обжорство, уныние и похоть. Возьмём Tinder. Он диджитализировал и геймифицировал знакомства. Но, по сути, помогает пользователям удовлетворить свою похоть. Или TikTok — для тех, кто смотрит, это избегание уныния. А те, кто показывают — прокачивают гордыню.
⁃ Один из выраженных потребительских трендов последних месяцев — возвращение фокуса внимания человека на себя. Несмотря на экономическую и геополитическую турбулентность. А может, даже и под их дополнительным воздействием. После долгих опасений за свою жизнь, здоровье и вынужденной приверженности групповым интересам в течение пандемии потребители (в невоюющих странах) стали уделять больше внимания интересам собственным. Вероятно, у молодых (типа пресловутого поколения Z), которые в целом настроены более индивидуалистки, это может быть выражено даже сильнее.
⁃ Один из инсайтов, пришедших мне в первые годы предпринимательства, был таким:
В мире очень много свободных денег. Их владельцы постоянно ищут способы вложиться, чтобы приумножить свои состояния. Эти деньги не у меня просто потому, что их обладатели мне не доверяют. Да и не знают о моём существовании.
⁃ Китайский производитель бытовой техники и электроники Haier разработал особую управленческую модель под названием RenDanHeYi. Перевести это можно примерно так: единение ценности сотрудника и создаваемой им пользовательской ценности. Haier — это инкубатор стартапов, которые сотрудничают друг с другом и руководствуются двумя основными принципами: «Нулевая дистанция с потребителем». Спрос и потребности клиентов на первом месте. Потребитель — единственный босс. «Каждый сотрудник — предприниматель». Процесс принятия решений в микропредприятиях максимально демократизирован. У них полная автономия в вопросах выработки стратегии, кадровых назначений и разделения прибыли.
Лично я давно слежу и вдохновляюсь работой Максима Спиридонова (один из первых людей в онлайн-образовании в России, Нетология-групп) Вот такие мысли подчеркну для своего канала:
⁃ Есть мнение, что в основе успеха большинства потребительских компаний — удовлетворение фундаментальных человеческих пороков. Тех самых «7 смертных грехов»: гордыня, жадность, гнев, зависть, обжорство, уныние и похоть. Возьмём Tinder. Он диджитализировал и геймифицировал знакомства. Но, по сути, помогает пользователям удовлетворить свою похоть. Или TikTok — для тех, кто смотрит, это избегание уныния. А те, кто показывают — прокачивают гордыню.
⁃ Один из выраженных потребительских трендов последних месяцев — возвращение фокуса внимания человека на себя. Несмотря на экономическую и геополитическую турбулентность. А может, даже и под их дополнительным воздействием. После долгих опасений за свою жизнь, здоровье и вынужденной приверженности групповым интересам в течение пандемии потребители (в невоюющих странах) стали уделять больше внимания интересам собственным. Вероятно, у молодых (типа пресловутого поколения Z), которые в целом настроены более индивидуалистки, это может быть выражено даже сильнее.
⁃ Один из инсайтов, пришедших мне в первые годы предпринимательства, был таким:
В мире очень много свободных денег. Их владельцы постоянно ищут способы вложиться, чтобы приумножить свои состояния. Эти деньги не у меня просто потому, что их обладатели мне не доверяют. Да и не знают о моём существовании.
⁃ Китайский производитель бытовой техники и электроники Haier разработал особую управленческую модель под названием RenDanHeYi. Перевести это можно примерно так: единение ценности сотрудника и создаваемой им пользовательской ценности. Haier — это инкубатор стартапов, которые сотрудничают друг с другом и руководствуются двумя основными принципами: «Нулевая дистанция с потребителем». Спрос и потребности клиентов на первом месте. Потребитель — единственный босс. «Каждый сотрудник — предприниматель». Процесс принятия решений в микропредприятиях максимально демократизирован. У них полная автономия в вопросах выработки стратегии, кадровых назначений и разделения прибыли.
Как продавать себя в резюме продакт-менеджера
Примеры результатов по KPIs в цифрах:
• Увеличил объем продаж бренда «Х» на 27%.
• Участвовал в выводе на российский рынок новых брендов: перечислить.
• Увеличил клиентскую базу на 21% за счет продвижения новых брендов на рынок: перечислить.
• Увеличил продажи бренда «Х» на 15 % в сети «Название» за счет лидирования проекта «Y».
• Увеличил продажи на 25 % в сети «Х» за счет внедрения неценовой промомеханики.
• Увеличил рост клиентской базы на 25% за счет активного продвижения брендов, повышение их узнаваемости.
• Разработал программу лояльности для клиентов. Рост товарооборота по итогам акции составил 35%.
• Участвовал в подготовке обучающей программы для сотрудников отдела продаж, в результате которой продажи продуктов выросли на 20%.
• Увеличил объем продаж бренда «Y» на 27% за счет разработки концепта и запуска программы лояльности «Название программы».
• Создал проектную группу для решения проблемы «Y» и в результате объем продаж увеличился на 40%.
• Увеличил показатель узнаваемости бренда «ХХХ» в 2 раза. Рост продаж по ключевым клиентам составил в среднем 40%.
Примеры достижений по KPIs без цифр:
• Разработал стратегию, позволившую вывести продукт на российский рынок первым среди подобных зарубежных аналогов.
• Реализовал проекты по представлению компании «ХХХ» и повышению имиджа компании на российском рынке.
• Участвовал в разработке идеи продукта «Название» в России. Креативная идея продукта была отмечена главной наградой на конкурсе «ХХХ».
• Снизил вероятность отзыва продукции по причине некорректной маркировки и дефектуры по основному портфолио продуктов в высокий сезон продаж.
• Лидировал стратегический проект по завоеванию новых пациентов. Вклад проекта в общий объем продаж составил 15%.
• Вывел на российский рынок новую марку «ХХХ».
• Получил награду за значительный вклад в разработку новой коммуникационной стратегии «Название».
Примеры результатов по KPIs в цифрах:
• Увеличил объем продаж бренда «Х» на 27%.
• Участвовал в выводе на российский рынок новых брендов: перечислить.
• Увеличил клиентскую базу на 21% за счет продвижения новых брендов на рынок: перечислить.
• Увеличил продажи бренда «Х» на 15 % в сети «Название» за счет лидирования проекта «Y».
• Увеличил продажи на 25 % в сети «Х» за счет внедрения неценовой промомеханики.
• Увеличил рост клиентской базы на 25% за счет активного продвижения брендов, повышение их узнаваемости.
• Разработал программу лояльности для клиентов. Рост товарооборота по итогам акции составил 35%.
• Участвовал в подготовке обучающей программы для сотрудников отдела продаж, в результате которой продажи продуктов выросли на 20%.
• Увеличил объем продаж бренда «Y» на 27% за счет разработки концепта и запуска программы лояльности «Название программы».
• Создал проектную группу для решения проблемы «Y» и в результате объем продаж увеличился на 40%.
• Увеличил показатель узнаваемости бренда «ХХХ» в 2 раза. Рост продаж по ключевым клиентам составил в среднем 40%.
Примеры достижений по KPIs без цифр:
• Разработал стратегию, позволившую вывести продукт на российский рынок первым среди подобных зарубежных аналогов.
• Реализовал проекты по представлению компании «ХХХ» и повышению имиджа компании на российском рынке.
• Участвовал в разработке идеи продукта «Название» в России. Креативная идея продукта была отмечена главной наградой на конкурсе «ХХХ».
• Снизил вероятность отзыва продукции по причине некорректной маркировки и дефектуры по основному портфолио продуктов в высокий сезон продаж.
• Лидировал стратегический проект по завоеванию новых пациентов. Вклад проекта в общий объем продаж составил 15%.
• Вывел на российский рынок новую марку «ХХХ».
• Получил награду за значительный вклад в разработку новой коммуникационной стратегии «Название».
Основные методики формирования бюджета
1. Методика "Вверх-вниз" (Top-down): Этот подход предполагает определение общего бюджета проекта на основе высокоуровневых оценок и распределение средств по различным компонентам проекта. Он часто применяется на ранних стадиях проекта и позволяет быстро получить общую оценку затрат.
2. Методика "Вниз-вверх" (Bottom-up): В этом случае бюджет формируется путем разбивки проекта на мелкие задачи или компоненты, а затем определения стоимости каждого из них. Это более детальный и трудоемкий подход, но он позволяет получить более точную оценку затрат.
3. Методика "Экспертные оценки": Этот подход основывается на мнениях и опыте экспертов, которые дают оценку затрат на основе своего опыта работы с подобными проектами. Это может быть полезным при отсутствии точных данных или при работе над инновационными проектами.
4. Методика "Аналогии": В этом случае затраты на проект оцениваются на основе аналогичных проектов, выполненных ранее. Данные о стоимости и продолжительности предыдущих проектов используются для определения бюджета текущего проекта.
5. Методика "Параметрическая оценка": В этом подходе используются математические модели и статистические данные для оценки затрат на проект. Оценки строятся на основе связей между различными параметрами проекта, такими как объем работ, продолжительность и стоимость ресурсов.
6. Методика "Программное обеспечение для управления проектами": Существуют специализированные программные продукты, которые помогают автоматизировать процесс планирования и управления бюджетом проекта. Они позволяют создавать расчеты затрат, отслеживать выполнение бюджета и проводить анализ стоимости проекта.
Хотите разобраться в методиках формирования бюджета, научится вести переговоры и разрешать конфликтные ситуации и окончательно разобраться с этапами разработки сайтов со сложными функциями — от составления требований до тестирования?
Приходите на курс «Менеджер проектов» Яндекс Практикума.
На протяжении всей программы с вами будут работать лучшие наставники — менеджеры IT-проектов из продуктовых компаний (Rambler&Co, Яндекс, Lamoda и т.д.), они поделятся знаниями о профессии и дадут обратную связь. И главное — 69% выпускников успешно трудоустраиваются.
Пройдите первый бесплатный урок с 1 по 14 мая и получите скидку 7% на оплату курса.
1. Методика "Вверх-вниз" (Top-down): Этот подход предполагает определение общего бюджета проекта на основе высокоуровневых оценок и распределение средств по различным компонентам проекта. Он часто применяется на ранних стадиях проекта и позволяет быстро получить общую оценку затрат.
2. Методика "Вниз-вверх" (Bottom-up): В этом случае бюджет формируется путем разбивки проекта на мелкие задачи или компоненты, а затем определения стоимости каждого из них. Это более детальный и трудоемкий подход, но он позволяет получить более точную оценку затрат.
3. Методика "Экспертные оценки": Этот подход основывается на мнениях и опыте экспертов, которые дают оценку затрат на основе своего опыта работы с подобными проектами. Это может быть полезным при отсутствии точных данных или при работе над инновационными проектами.
4. Методика "Аналогии": В этом случае затраты на проект оцениваются на основе аналогичных проектов, выполненных ранее. Данные о стоимости и продолжительности предыдущих проектов используются для определения бюджета текущего проекта.
5. Методика "Параметрическая оценка": В этом подходе используются математические модели и статистические данные для оценки затрат на проект. Оценки строятся на основе связей между различными параметрами проекта, такими как объем работ, продолжительность и стоимость ресурсов.
6. Методика "Программное обеспечение для управления проектами": Существуют специализированные программные продукты, которые помогают автоматизировать процесс планирования и управления бюджетом проекта. Они позволяют создавать расчеты затрат, отслеживать выполнение бюджета и проводить анализ стоимости проекта.
Хотите разобраться в методиках формирования бюджета, научится вести переговоры и разрешать конфликтные ситуации и окончательно разобраться с этапами разработки сайтов со сложными функциями — от составления требований до тестирования?
Приходите на курс «Менеджер проектов» Яндекс Практикума.
На протяжении всей программы с вами будут работать лучшие наставники — менеджеры IT-проектов из продуктовых компаний (Rambler&Co, Яндекс, Lamoda и т.д.), они поделятся знаниями о профессии и дадут обратную связь. И главное — 69% выпускников успешно трудоустраиваются.
Пройдите первый бесплатный урок с 1 по 14 мая и получите скидку 7% на оплату курса.
Яндекс Практикум
Курс «Менеджер проектов» (Project Manager) - онлайн-обучение управлению проектами с нуля
Обучение на курсе «Менеджер проектов» от сервиса Яндекс Практикум: программа онлайн-курса по управлению IT-проектами и цены. 6 месяцев обучения профессии Project Manager с нуля. Дистанционное обучение проектному менеджменту.
Ошибки при формировании продуктовой стратегии
Разработка стратегии продукта – это то, с чего компания начинает. Но для полноценной реализации своих возможностей важна слаженная работа всех отделов. Маркетологи, технологи, производство – все должны объединить усилия, выстроить планы и сообща двигаться к общей глобальной цели. Основные ошибки - ниже:
- Потеря ключевых артефактах стратегии. Создание стратегии развития продукта требует от нас фокус и обновление 4-х артефактов: выбор потребностей, которые должен удовлетворять продукт, определение рынка или сегмента рынка - пользователей и клиентов, которые должны извлечь выгоду из продукта, выбор отличительных особенностей, которые отличают продукт от конкурирующих предложений, постановка реалистичных бизнес-целей, описывающих преимущества, которые создаст стратегия продукта предприятия. Это могут быть финансовые цели, такие как целевой показатель дохода, а также приобретение новых знаний и развитие бренда.
- Цели приравниваются к стратегии. Неверно говорить: «Наша стратегия – получить на 20 % больше прибыли!» Это как раз цель. А стратегии для её достижения можно применить разные: охватить новые рынки, например, или поднять конверсию между тестированием бесплатного образца и первой покупкой и т. п.
- Достигнутые цели приравниваются к выполненной стратегии. Чаще всего компании практикуют отслеживание краткосрочных приоритетов, потому что это наиболее простой путь. Но ведь бывает, что цель достигнута без какой-либо связи со стратегией. Её изначально могли принимать без учета долгосрочных планов, или наметили её, опираясь на ошибочные данные. А для стратегии ещё очень большое значение имеют внешние условия существования бизнеса (особенности рынка, поведение конкурентов). Поэтому тут важно понимать разницу между следованием долговременной политике и достижением краткосрочных целей. Если не придавать значения стратегическому прогрессу, то в будущем у компании наверняка появятся проблемы.
- Во главе угла цель, а после – план её достижения. В действительности наличие проекта – главное условие, без которого показатели не могут быть достигнуты. Если дать команде задание сначала ставить приоритеты, а потом двигаться к ним, то это в итоге окажутся цели краткосрочные, которых сотрудники будут стараться достичь правдами и неправдами, без использования ценных фич, нормального UX и не думая о перспективах развития компании. Пределы следует формировать, опираясь на общий план развития, который в свою очередь выстраивается с учетом интересов потребителя. Такой подход позволяет в ходе разработки стратегии продукта думать больше о клиентах, не отвлекаясь на всё прочее.
Разработка стратегии продукта – это то, с чего компания начинает. Но для полноценной реализации своих возможностей важна слаженная работа всех отделов. Маркетологи, технологи, производство – все должны объединить усилия, выстроить планы и сообща двигаться к общей глобальной цели. Основные ошибки - ниже:
- Потеря ключевых артефактах стратегии. Создание стратегии развития продукта требует от нас фокус и обновление 4-х артефактов: выбор потребностей, которые должен удовлетворять продукт, определение рынка или сегмента рынка - пользователей и клиентов, которые должны извлечь выгоду из продукта, выбор отличительных особенностей, которые отличают продукт от конкурирующих предложений, постановка реалистичных бизнес-целей, описывающих преимущества, которые создаст стратегия продукта предприятия. Это могут быть финансовые цели, такие как целевой показатель дохода, а также приобретение новых знаний и развитие бренда.
- Цели приравниваются к стратегии. Неверно говорить: «Наша стратегия – получить на 20 % больше прибыли!» Это как раз цель. А стратегии для её достижения можно применить разные: охватить новые рынки, например, или поднять конверсию между тестированием бесплатного образца и первой покупкой и т. п.
- Достигнутые цели приравниваются к выполненной стратегии. Чаще всего компании практикуют отслеживание краткосрочных приоритетов, потому что это наиболее простой путь. Но ведь бывает, что цель достигнута без какой-либо связи со стратегией. Её изначально могли принимать без учета долгосрочных планов, или наметили её, опираясь на ошибочные данные. А для стратегии ещё очень большое значение имеют внешние условия существования бизнеса (особенности рынка, поведение конкурентов). Поэтому тут важно понимать разницу между следованием долговременной политике и достижением краткосрочных целей. Если не придавать значения стратегическому прогрессу, то в будущем у компании наверняка появятся проблемы.
- Во главе угла цель, а после – план её достижения. В действительности наличие проекта – главное условие, без которого показатели не могут быть достигнуты. Если дать команде задание сначала ставить приоритеты, а потом двигаться к ним, то это в итоге окажутся цели краткосрочные, которых сотрудники будут стараться достичь правдами и неправдами, без использования ценных фич, нормального UX и не думая о перспективах развития компании. Пределы следует формировать, опираясь на общий план развития, который в свою очередь выстраивается с учетом интересов потребителя. Такой подход позволяет в ходе разработки стратегии продукта думать больше о клиентах, не отвлекаясь на всё прочее.
Подбора ресурсов для прокачки коммуникативных навыков
При поддержке Soft Skills Lab и интенсива «Как достигать результатов с помощью эмпатии и человечности».
- Leigh Thompson. «The Heart and Mind of the Negotiator»
Вы узнаете о техниках ведения распределительных переговоров, когда ситуация «и волки сыты, и овцы целы» невозможна, и совместных переговоров, когда обе стороны могут получить желаемое. Отдельная глава посвящена понятиям доверия, власти и этики. Кроме того, в книге описаны приемы, полезные для многосторонних переговоров, общения по электронной почте и модерирования.
- Маршалл Розенберг. «Ненасильственное общение. Язык жизни»
Эта книга — инструкция по экологичному общению с людьми. Вы научитесь лучше понимать эмоции и потребности людей, добиваться желаемого и сохранять хорошие отношения с помощью мягких просьб. Будет полезно прочитать не только для улучшения рабочей коммуникации, но и повседневного общения.
- Дэвид Лэкс, Джеймс Себениус. «Переговоры в трех измерениях»
Авторы концентрируются на важности этапа подготовки к переговорам. Учат брать во внимание всю сцену — не только то, что происходит за столом, но и то, как организован сам стол. Лэкс и Себениус показывают, как грамотная оценка ситуации перед переговорами помогает не прибегать к уловками и жёстким тактикам.
- Никита Непряхин. «Я манипулирую тобой: методы противодействия скрытому влиянию»
Непряхин разбирает большой список сценариев поведения и приёмов манипуляторов, подробно объясняет, как им противодействовать. Ведь чтобы научиться защищаться, нужно научиться манипулировать.
При поддержке Soft Skills Lab и интенсива «Как достигать результатов с помощью эмпатии и человечности».
- Leigh Thompson. «The Heart and Mind of the Negotiator»
Вы узнаете о техниках ведения распределительных переговоров, когда ситуация «и волки сыты, и овцы целы» невозможна, и совместных переговоров, когда обе стороны могут получить желаемое. Отдельная глава посвящена понятиям доверия, власти и этики. Кроме того, в книге описаны приемы, полезные для многосторонних переговоров, общения по электронной почте и модерирования.
- Маршалл Розенберг. «Ненасильственное общение. Язык жизни»
Эта книга — инструкция по экологичному общению с людьми. Вы научитесь лучше понимать эмоции и потребности людей, добиваться желаемого и сохранять хорошие отношения с помощью мягких просьб. Будет полезно прочитать не только для улучшения рабочей коммуникации, но и повседневного общения.
- Дэвид Лэкс, Джеймс Себениус. «Переговоры в трех измерениях»
Авторы концентрируются на важности этапа подготовки к переговорам. Учат брать во внимание всю сцену — не только то, что происходит за столом, но и то, как организован сам стол. Лэкс и Себениус показывают, как грамотная оценка ситуации перед переговорами помогает не прибегать к уловками и жёстким тактикам.
- Никита Непряхин. «Я манипулирую тобой: методы противодействия скрытому влиянию»
Непряхин разбирает большой список сценариев поведения и приёмов манипуляторов, подробно объясняет, как им противодействовать. Ведь чтобы научиться защищаться, нужно научиться манипулировать.
Как еще Chat GPT может помочь продакт-менеджеру?
1. Проведение конкурентного анализа
- Чем отличается позиционирование моего продукта от продукта A?
- Как конкурент B позиционирует свой продукт в сравнении с моим?
- Какие ключевые слова преобладают в отзывах клиентов о продукте C?
- Какие пробелы или недостатки указывают пользователи конкурирующих продуктов в продукте D?
- Какова целевая аудитория и клиентская база продукта E?
- Какие основные функции и преимущества предлагают конкуренты, которые отсутствуют в моем продукте?
- Каковы основные каналы продвижения и маркетинговые стратегии конкурентов на рынке?
- Какие тенденции и новшества в отрасли могут повлиять на стратегию и развитие моего продукта?
- Какие изменения в ценовой политике и структуре предлагают конкуренты, и как это может повлиять на мой продукт?
- Какие партнерства или сотрудничество с другими компаниями имеют конкуренты, и как это может сказаться на их успехе?
2. Запуск пользовательских исследований
- Какие альтернативные формулировки могут быть использованы для этого вопроса интервью с пользователями, чтобы избежать предвзятости?
- Какие ключевые метрики и показатели следует отслеживать в ходе МОЕГО пользовательского исследования?
- Какие типы пользовательских исследований могут быть наиболее подходящими для МОЕГО продукта или услуги (например, интервью, опросы, наблюдение, тестирование, анализ поведения)?
- Можете ли вы предложить примеры вопросов для определения пользовательских потребностей, проблем и предпочтений?
- Какие методы анализа данных, собранных в ходе пользовательских исследований, могут быть наиболее эффективными для выявления важных инсайтов?
3. Обработка полученных данных
После проведения исследования наступает этап обработки и анализа полученных данных. Чат-бот на базе искусственного интеллекта поможет обработать, агрегировать и оформить результаты исследований. Он умеет категоризировать и группировать информацию, выделять ключевые инсайты и обобщать результаты. Это сократит время на ручную обработку данных и представление результатов в удобном и понятном виде для дальнейшего использования.
Дайте боту сырые данные (текстовые ответы) и попросите составить облако тегов, выявить тренды, обозначить причинно-следственные связи.
4. Проверка алгоритмов
- Все ли потенциальные сценарии покрывает алгоритм?— Насколько хорошо алгоритм обрабатывает ошибки или непредвиденные ситуации?
- Какие возможности есть для оптимизации алгоритма или улучшения его производительности?
- Какие риски существуют при использовании алгоритма и как они могут быть устранены или снижены?
- Какие преимущества алгоритма по сравнению с другими существующими решениями?
- Какие проблемы или ограничения могут возникнуть при использовании алгоритма в реальных условиях?
Занимаешься миллионом рутинных задач - выставлением счетов, ответами на письма, общением с клиентами, обучение сотрудников, наймом, ценообразованием, переговорами с подрядчиками и разбором рекламаций. Операционка съедает все время, не оставляя его на решение стратегических задач развития.
Строить диалог с ChatGPT, чтобы получить от него пользу, обучать ИИ под себя и свой бизнес, обогащая контекст, придумывать офферы в зависимости от канала, создавать лендинги и презентации, проводить ABCD-сегментацию, составлять скрипты продаж, разрабатывать воронки продаж, считать юнит-экономику.
1. Проведение конкурентного анализа
- Чем отличается позиционирование моего продукта от продукта A?
- Как конкурент B позиционирует свой продукт в сравнении с моим?
- Какие ключевые слова преобладают в отзывах клиентов о продукте C?
- Какие пробелы или недостатки указывают пользователи конкурирующих продуктов в продукте D?
- Какова целевая аудитория и клиентская база продукта E?
- Какие основные функции и преимущества предлагают конкуренты, которые отсутствуют в моем продукте?
- Каковы основные каналы продвижения и маркетинговые стратегии конкурентов на рынке?
- Какие тенденции и новшества в отрасли могут повлиять на стратегию и развитие моего продукта?
- Какие изменения в ценовой политике и структуре предлагают конкуренты, и как это может повлиять на мой продукт?
- Какие партнерства или сотрудничество с другими компаниями имеют конкуренты, и как это может сказаться на их успехе?
2. Запуск пользовательских исследований
- Какие альтернативные формулировки могут быть использованы для этого вопроса интервью с пользователями, чтобы избежать предвзятости?
- Какие ключевые метрики и показатели следует отслеживать в ходе МОЕГО пользовательского исследования?
- Какие типы пользовательских исследований могут быть наиболее подходящими для МОЕГО продукта или услуги (например, интервью, опросы, наблюдение, тестирование, анализ поведения)?
- Можете ли вы предложить примеры вопросов для определения пользовательских потребностей, проблем и предпочтений?
- Какие методы анализа данных, собранных в ходе пользовательских исследований, могут быть наиболее эффективными для выявления важных инсайтов?
3. Обработка полученных данных
После проведения исследования наступает этап обработки и анализа полученных данных. Чат-бот на базе искусственного интеллекта поможет обработать, агрегировать и оформить результаты исследований. Он умеет категоризировать и группировать информацию, выделять ключевые инсайты и обобщать результаты. Это сократит время на ручную обработку данных и представление результатов в удобном и понятном виде для дальнейшего использования.
Дайте боту сырые данные (текстовые ответы) и попросите составить облако тегов, выявить тренды, обозначить причинно-следственные связи.
4. Проверка алгоритмов
- Все ли потенциальные сценарии покрывает алгоритм?— Насколько хорошо алгоритм обрабатывает ошибки или непредвиденные ситуации?
- Какие возможности есть для оптимизации алгоритма или улучшения его производительности?
- Какие риски существуют при использовании алгоритма и как они могут быть устранены или снижены?
- Какие преимущества алгоритма по сравнению с другими существующими решениями?
- Какие проблемы или ограничения могут возникнуть при использовании алгоритма в реальных условиях?
Занимаешься миллионом рутинных задач - выставлением счетов, ответами на письма, общением с клиентами, обучение сотрудников, наймом, ценообразованием, переговорами с подрядчиками и разбором рекламаций. Операционка съедает все время, не оставляя его на решение стратегических задач развития.
Строить диалог с ChatGPT, чтобы получить от него пользу, обучать ИИ под себя и свой бизнес, обогащая контекст, придумывать офферы в зависимости от канала, создавать лендинги и презентации, проводить ABCD-сегментацию, составлять скрипты продаж, разрабатывать воронки продаж, считать юнит-экономику.
❤2
Еще несколько способов сегментации клиентов
1. BIG 5 (Ocean)
O (Openness) – открытость - любит учиться или ценит стабильность
C (Conscientiousness) – добросовестность - стремится к достижению целей или поступает импульсно
E (Extroversion) – экстраверсия - открыт к коммуникациям или интроверт
A (Agreeablness) – дружелюбие - внимателен к окружающим или жесткий к ним.
N (Neuroticism) – нейротизм - беспокойный или морально устойчивый.
У любого человека каждое из качеств выражено в той или иной степени, что сказывается на его желаниях и потребностях. Рассмотрим каждый пункт.
В любом потребителе описанные качества представлены в разных пропорциях. Они могут как усиливать, так и подавлять друг друга.
Пример: человек с высоким уровнем открытия и низким уровнем добросовестности. Он постоянно пытается найти смысл жизни, пробует нестандартные методы решения своей проблемы. Его заинтересуют такие товары и услуги, как: курс «Научитесь с нуля…»; маркетинговые мероприятия, например выставки;
коучинги по самоорганизации и технике доведения дела до конца; инновационные товары; продукты, которые покупают под действием импульса; талисманы и оригинальные недорогие мелочи.
2. Метод 6W
Список из шести вопросов, которые сформируют подробный и точный портрет клиента:
-What? Что именно вы предлагаете: товар, услуга, работа и пр.
-Who? Кто является возможным потребителем, который заинтересуется покупкой.
-Why? Почему человек должен купить именно этот товар.
-Which? Истинная причина, побуждающая к действию.
-When?Когда, при каких обстоятельствах возникает острая потребность в товаре.
-Where?Где искать потребителей и через какие каналы продвижения можно привлечь их внимание
3. Метод VALS
Маркетинговая система сегментации клиентов в зависимости от их личностных качеств:
-активность-самооценка-уровень интеллекта-готовность к нововведениям-новаторский взгляд на происходящее-склонность к импульсивным поступкам-желание лидировать-тщеславие.
Существует пять причин совершения покупки – стремление к одной из целей:
-Идеал – человек, принимая решение, полагается на собственный опыт, знания и принципы.
-Достижение – покупка должна подчеркивать высокий статус ее обладателя, который беспокоится о том, как выглядит в глазах окружающих.
-Самореализация – товар является доказательством уникальности и активной жизненной позиции владельца.
-Инновации – желание попробовать что-то новое, неизведанное. Все базовые качества данного метода ярко выражены.
-Выживание – человек нацелен в первую очередь на покупку с существенной экономией. Антипод предыдущего персонажа – характеристики проявляются слабо.
Существуют типы:
- Инноватор - упорный, последовательный, имеет высокую самооценку;
в одинаковой степени нацелен на достижение результата, соответствие идеалам и самореализацию;
- Мыслитель - уравновешенный, сосредоточенный, последовательный в своих действиях;
- Последователь - настроен консервативно, ценит традиции и устои;
- Нацеленный на успех - имеет четкий план на жизнь и конкретные задачи;
- Старающийся - беззаботный, веселый; помешан на моде, следит за тенденциями;
- Экспериментатор - интересуется новинками, но быстро теряет интерес; пытается найти способ разнообразить жизнь - типичный последователь ценностей «построить дом, посадить дерево, воспитать детей»;
- Выживающий - нежелание что-то менять в своем мировоззрении; ценность представляет комфортная стабильная жизнь в достатке;
1. BIG 5 (Ocean)
O (Openness) – открытость - любит учиться или ценит стабильность
C (Conscientiousness) – добросовестность - стремится к достижению целей или поступает импульсно
E (Extroversion) – экстраверсия - открыт к коммуникациям или интроверт
A (Agreeablness) – дружелюбие - внимателен к окружающим или жесткий к ним.
N (Neuroticism) – нейротизм - беспокойный или морально устойчивый.
У любого человека каждое из качеств выражено в той или иной степени, что сказывается на его желаниях и потребностях. Рассмотрим каждый пункт.
В любом потребителе описанные качества представлены в разных пропорциях. Они могут как усиливать, так и подавлять друг друга.
Пример: человек с высоким уровнем открытия и низким уровнем добросовестности. Он постоянно пытается найти смысл жизни, пробует нестандартные методы решения своей проблемы. Его заинтересуют такие товары и услуги, как: курс «Научитесь с нуля…»; маркетинговые мероприятия, например выставки;
коучинги по самоорганизации и технике доведения дела до конца; инновационные товары; продукты, которые покупают под действием импульса; талисманы и оригинальные недорогие мелочи.
2. Метод 6W
Список из шести вопросов, которые сформируют подробный и точный портрет клиента:
-What? Что именно вы предлагаете: товар, услуга, работа и пр.
-Who? Кто является возможным потребителем, который заинтересуется покупкой.
-Why? Почему человек должен купить именно этот товар.
-Which? Истинная причина, побуждающая к действию.
-When?Когда, при каких обстоятельствах возникает острая потребность в товаре.
-Where?Где искать потребителей и через какие каналы продвижения можно привлечь их внимание
3. Метод VALS
Маркетинговая система сегментации клиентов в зависимости от их личностных качеств:
-активность-самооценка-уровень интеллекта-готовность к нововведениям-новаторский взгляд на происходящее-склонность к импульсивным поступкам-желание лидировать-тщеславие.
Существует пять причин совершения покупки – стремление к одной из целей:
-Идеал – человек, принимая решение, полагается на собственный опыт, знания и принципы.
-Достижение – покупка должна подчеркивать высокий статус ее обладателя, который беспокоится о том, как выглядит в глазах окружающих.
-Самореализация – товар является доказательством уникальности и активной жизненной позиции владельца.
-Инновации – желание попробовать что-то новое, неизведанное. Все базовые качества данного метода ярко выражены.
-Выживание – человек нацелен в первую очередь на покупку с существенной экономией. Антипод предыдущего персонажа – характеристики проявляются слабо.
Существуют типы:
- Инноватор - упорный, последовательный, имеет высокую самооценку;
в одинаковой степени нацелен на достижение результата, соответствие идеалам и самореализацию;
- Мыслитель - уравновешенный, сосредоточенный, последовательный в своих действиях;
- Последователь - настроен консервативно, ценит традиции и устои;
- Нацеленный на успех - имеет четкий план на жизнь и конкретные задачи;
- Старающийся - беззаботный, веселый; помешан на моде, следит за тенденциями;
- Экспериментатор - интересуется новинками, но быстро теряет интерес; пытается найти способ разнообразить жизнь - типичный последователь ценностей «построить дом, посадить дерево, воспитать детей»;
- Выживающий - нежелание что-то менять в своем мировоззрении; ценность представляет комфортная стабильная жизнь в достатке;
Как не совершить классические ошибки новых продуктов и стартапов?
- 42% стартапов закрываются, потому что решают несуществующие проблемы.
Что делать:
1. Определите свою целевую аудиторию и проблему, которую решает ваш продукт.
2. Разработайте минимально жизнеспособный продукт для рынка. Покажите продукт клиенту, пусть пользуется. Например: не запускать доставку продуктов за 20 минут по всему городу, а начать с одного микрорайона в центре. И обойтись простым одностраничным сайтом на бесплатном конструкторе и профилем в Instagram, а не полгода делать приложение за $20 000.
3. Продвигайте продукт и улучшайте unit-экономику. Нужно делать стоимость привлечения клиента ниже, чек выше и добиваться повторной покупки.
- У 29% стартапов не хватает денег, чтобы выжить
Что делать:
1. Выводить проект в прибыль до привлечения первых инвестиций — так будут выше шансы получить финансирование на выгодных для вас условиях.
2. Выстраивать финансовую систему — на начальных этапах самостоятельно разбираться в отчетности: вести Cash Flow (Отчет о движении денежных средств) и платежный календарь, P&L (Отчет о прибыли и убытках), Баланс.
3. Считать unit-экономику: понимать стоимость одного контакта, стоимость привлечения клиента, средний чек, прибыль от одного клиента за все время работы. Работать с ценообразованием и себестоимостью: просчитывать, сколько нужно ресурсов на создание продукта, реализацию, продвижение.
- Без понятной монетизации и эффективного маркетинга любая идея становится рискованной. По этой причине закрывается 17% стартапов.
Что делать:
1. Просчитайте бизнес: сколько нужно денег на производство продукта и как именно вы будете зарабатывать. Для этого можно провести прайс-исследования и интервью, у меня есть небольшой курс по данной теме.
2. Определите стратегию привлечения клиентов: как и чем вы будете отличаться от конкурентов, какие каналы будете использовать, сколько ресурсов нужно.
3. Закладывать в бюджет не менее 25% на маркетинг. Именно в таком соотношении распределяют финансы владельцы малого бизнеса со штатом до 20 сотрудников (Growth Marketing Stage).
4. Учитывать свою аудиторию и конкуренцию на рынке: какую потребность вы решаете, как будете отличаться, через какие каналы и площадки будете продавать.
- 42% стартапов закрываются, потому что решают несуществующие проблемы.
Что делать:
1. Определите свою целевую аудиторию и проблему, которую решает ваш продукт.
2. Разработайте минимально жизнеспособный продукт для рынка. Покажите продукт клиенту, пусть пользуется. Например: не запускать доставку продуктов за 20 минут по всему городу, а начать с одного микрорайона в центре. И обойтись простым одностраничным сайтом на бесплатном конструкторе и профилем в Instagram, а не полгода делать приложение за $20 000.
3. Продвигайте продукт и улучшайте unit-экономику. Нужно делать стоимость привлечения клиента ниже, чек выше и добиваться повторной покупки.
- У 29% стартапов не хватает денег, чтобы выжить
Что делать:
1. Выводить проект в прибыль до привлечения первых инвестиций — так будут выше шансы получить финансирование на выгодных для вас условиях.
2. Выстраивать финансовую систему — на начальных этапах самостоятельно разбираться в отчетности: вести Cash Flow (Отчет о движении денежных средств) и платежный календарь, P&L (Отчет о прибыли и убытках), Баланс.
3. Считать unit-экономику: понимать стоимость одного контакта, стоимость привлечения клиента, средний чек, прибыль от одного клиента за все время работы. Работать с ценообразованием и себестоимостью: просчитывать, сколько нужно ресурсов на создание продукта, реализацию, продвижение.
- Без понятной монетизации и эффективного маркетинга любая идея становится рискованной. По этой причине закрывается 17% стартапов.
Что делать:
1. Просчитайте бизнес: сколько нужно денег на производство продукта и как именно вы будете зарабатывать. Для этого можно провести прайс-исследования и интервью, у меня есть небольшой курс по данной теме.
2. Определите стратегию привлечения клиентов: как и чем вы будете отличаться от конкурентов, какие каналы будете использовать, сколько ресурсов нужно.
3. Закладывать в бюджет не менее 25% на маркетинг. Именно в таком соотношении распределяют финансы владельцы малого бизнеса со штатом до 20 сотрудников (Growth Marketing Stage).
4. Учитывать свою аудиторию и конкуренцию на рынке: какую потребность вы решаете, как будете отличаться, через какие каналы и площадки будете продавать.
Три вида аналитиков вокруг продакт-менеджера
Освежим в голове разницу между тремя аналитиками в команде:
Бизнес-аналитик
• Формализация и согласование требований с представителями заказчика;
• Сбор требований по разработке/доработке программного обеспечения;
• Участие в подготовке документации (спецификация, техническое задание, пояснительная записка, рабочие инструкции и т.п.);
• Описание и оптимизация бизнес-процессов (UML, BPMN);
• Постановка задач разработчикам, приемка выполненных разработок;
• Прототипирование интерфейсов (подготовка макетов экранов);
• Участие в приёмосдаточных испытаниях;
• Подготовка обучающих материалов для пользователей;
• Предпроектная работа (показы, демонстрации решения, подготовка презентаций).
Системный аналитик
• Сбор требований по разработке/доработке программного обеспечения;
• Анализ архитектуры сервисов и комплексов, взаимодействие с архитектором;
• Разработка базовой архитектуры решений и проработка их с командой разработки;
• Связи и архитектура БД – нейминг полей, первичные связи, и т.п;
• Разработка ТЗ, ведение проектной и пользовательской документации;
• Участие в приёмосдаточных испытаниях.
Аналитик данных
• Анализ источников и структуры данных клиента;
• Формирование предложений по упрощению и стандартизации данных;
• Составление ТЗ для выгрузки данных из систем клиента, для визуализации показателей эффективности;
• Разработка отчетов и дашбордов;
• Участие в процессе сдачи выполненных работ заказчику;
• Создание витрины данных для дашбордов, работа с командами, отвечающими за подготовку данных, архитекторами и разработчиками DWH.
Освежим в голове разницу между тремя аналитиками в команде:
Бизнес-аналитик
• Формализация и согласование требований с представителями заказчика;
• Сбор требований по разработке/доработке программного обеспечения;
• Участие в подготовке документации (спецификация, техническое задание, пояснительная записка, рабочие инструкции и т.п.);
• Описание и оптимизация бизнес-процессов (UML, BPMN);
• Постановка задач разработчикам, приемка выполненных разработок;
• Прототипирование интерфейсов (подготовка макетов экранов);
• Участие в приёмосдаточных испытаниях;
• Подготовка обучающих материалов для пользователей;
• Предпроектная работа (показы, демонстрации решения, подготовка презентаций).
Системный аналитик
• Сбор требований по разработке/доработке программного обеспечения;
• Анализ архитектуры сервисов и комплексов, взаимодействие с архитектором;
• Разработка базовой архитектуры решений и проработка их с командой разработки;
• Связи и архитектура БД – нейминг полей, первичные связи, и т.п;
• Разработка ТЗ, ведение проектной и пользовательской документации;
• Участие в приёмосдаточных испытаниях.
Аналитик данных
• Анализ источников и структуры данных клиента;
• Формирование предложений по упрощению и стандартизации данных;
• Составление ТЗ для выгрузки данных из систем клиента, для визуализации показателей эффективности;
• Разработка отчетов и дашбордов;
• Участие в процессе сдачи выполненных работ заказчику;
• Создание витрины данных для дашбордов, работа с командами, отвечающими за подготовку данных, архитекторами и разработчиками DWH.
Ключевые шаблоны в работе продакт-менеджера
Описанные ниже шаблоны точно должны быть в арсенале продакта:
1. Шаблон дорожной карты продукта:
• Цели и стратегия продукта
• Важные функциональные требования
• План релизов и сроки
• Показатели успеха и метрики
2. Шаблон для исследования рынка:
• Целевая аудитория и пользовательские персонажи
• Анализ конкурентов и рыночной ситуации
• Идентификация потребностей клиентов
• Возможности и угрозы на рынке
3. Шаблон для определения ценностного предложения:
• Основные преимущества продукта
• Уникальные возможности и функции
• Проблемы, которые решает продукт
• Значение и польза для клиентов
4. Шаблон плана маркетинга продукта:
• Целевая аудитория и сегментация
• Маркетинговые каналы и стратегии продвижения
• Бюджет и ресурсы
• Метрики эффективности и отслеживание результатов
5. Шаблон плана тестирования продукта:
• Цели и задачи тестирования
• Сценарии тестирования и тестовые данные
• Критерии успеха и ожидаемые результаты
• Отчетность и анализ результатов тестирования
6. Шаблон для анализа пользовательского опыта:
• Путешествие пользователя через продукт
• Важные точки контакта и взаимодействия
• Проблемы и сложности, с которыми сталкиваются пользователи
• Предложения по улучшению пользовательского опыта
Каждому проджекту и продакту приходилось прибегать к шаблонизации в работе. Основные цели — автоматизировать процессы, сэкономить время и сделать процессы прозрачными и понятными для всех участников.
Но не загоняют ли они нас в рамки, если сделать их полноценной частью своей работы? Дарья Викторова, менеджер проектов в Авито, рассказала VC, почему шаблоны на самом деле хороший способ добиться этой автоматизации и прозрачности и как они работают в реальных кейсах..
Переходите по ссылке и читайте материал.
Реклама. ООО «Авито Тех». LdtCKHSnQ
Описанные ниже шаблоны точно должны быть в арсенале продакта:
1. Шаблон дорожной карты продукта:
• Цели и стратегия продукта
• Важные функциональные требования
• План релизов и сроки
• Показатели успеха и метрики
2. Шаблон для исследования рынка:
• Целевая аудитория и пользовательские персонажи
• Анализ конкурентов и рыночной ситуации
• Идентификация потребностей клиентов
• Возможности и угрозы на рынке
3. Шаблон для определения ценностного предложения:
• Основные преимущества продукта
• Уникальные возможности и функции
• Проблемы, которые решает продукт
• Значение и польза для клиентов
4. Шаблон плана маркетинга продукта:
• Целевая аудитория и сегментация
• Маркетинговые каналы и стратегии продвижения
• Бюджет и ресурсы
• Метрики эффективности и отслеживание результатов
5. Шаблон плана тестирования продукта:
• Цели и задачи тестирования
• Сценарии тестирования и тестовые данные
• Критерии успеха и ожидаемые результаты
• Отчетность и анализ результатов тестирования
6. Шаблон для анализа пользовательского опыта:
• Путешествие пользователя через продукт
• Важные точки контакта и взаимодействия
• Проблемы и сложности, с которыми сталкиваются пользователи
• Предложения по улучшению пользовательского опыта
Каждому проджекту и продакту приходилось прибегать к шаблонизации в работе. Основные цели — автоматизировать процессы, сэкономить время и сделать процессы прозрачными и понятными для всех участников.
Но не загоняют ли они нас в рамки, если сделать их полноценной частью своей работы? Дарья Викторова, менеджер проектов в Авито, рассказала VC, почему шаблоны на самом деле хороший способ добиться этой автоматизации и прозрачности и как они работают в реальных кейсах..
Переходите по ссылке и читайте материал.
Реклама. ООО «Авито Тех». LdtCKHSnQ
vc.ru
Шаблонизация для менеджера проектов — очередные рамки или универсальный инструмент? — Личный опыт на vc.ru
Разбирается Дарья Викторова, менеджер проектов вертикали «Товары» в «Авито».
❤2
Про карьерные тренды в сфере продакт-менеджмента
Прошу всех поучаствовать до 24 мая включительно в этом опросе https://a11753.webask.io/ncamcolh9.
Благодаря таким исследованиям получаются в том числе следующие инвайты:
Прошу всех поучаствовать до 24 мая включительно в этом опросе https://a11753.webask.io/ncamcolh9.
Благодаря таким исследованиям получаются в том числе следующие инвайты:
• Должность или запись в трудовой — не показатель реальной роли человека в продукте. CPO небольшой компании может считаться менеджмером Junior-уровня в Яндексе или Miro. К тому же есть путаница между разными ролями: Senior, Product Owner, Head of Product. • Чтобы перейти на Middle-уровень, необходимо научиться самостоятельно делать задачи, освоить инструментальные навыки, брать ответственность и показать, что вы очень замотивированы (хотя последнее актуально на любом уровне). • Важное качество Senior менеджера продуктов — стратегическое мышление. С этого этапа все более важными становятся Soft Skills. Senior может самостоятельно формировать и приоритизировать бэклог, понимает рынок и конкурентную среду. • Роль CPO в России и на западе понимается немного по-разному: западный CPO — это взрослый менеджер продуктов с несколькими десятками лет опыта, настоящий C-level. В России к роли CPO относятся попроще и нередко приравнивают ее к Head of Product. • Важные качества CPO — способность мыслить широко и увлекать людей своими идеями. на этом уровне собственно инструментальные навыки отходят на второй план — важнее стратегическое мышление, способность смотреть в будущее. • В России плохо развит карьерный трек Individual Contributor, поэтому пока большая часть возможностей для карьерного роста — это переход в менеджмент. Но оставаться «вечным» Middle или Senior менеджером — это нормально, компаниям очень нужны опытные спеиалисты с развитыми Hartd Skills, на которых можно положиться. А топовые работодатели вроде Авито или того же Яндекса готовы индивидуально повышать зарплату даже без повышения грейда — учитывая личный вклад сотрудника в развитие продукта.Количественный анализ рисков
Задача количественного анализа состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов на эффективность проекта.
- Анализ чувствительности (уязвимости) происходит при “последовательно-единичном” изменении каждой переменной: только одна из переменных меняет свое значение (например, на 10%), на основе чего пересчитывается новая величина используемого критерия (например, NPV или IRR). После этого оценивается процентное изменение критерия по отношению к базисному случаю и рассчитывается показатель чувствительности, представляющий собой отношение процентного изменения критерия к изменению значения переменной на один процент (так называемая эластичность изменения показателя). Таким же образом исчисляются показатели чувствительности по каждой из остальных переменных.
- Затем на основании этих расчетов происходит экспертное ранжирование переменных по степени важности (например, очень высокая, средняя, невысокая) и экспертная оценка прогнозируемости (предсказуемости) значений переменных (например, высокая, средняя, низкая). Далее эксперт может построить так называемую “матрицу чувствительности”, позволяющую выделить наименее и наиболее рискованные для проекта переменные (показатели).
- Вторым видом анализа является анализ сценариев. Он представляет собой развитие методики анализа чувствительности проекта в том смысле, что одновременному непротиворечивому (реалистическому) изменению подвергается вся группа переменных. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант. В соответствии с этими расчетами определяются новые значения критериев NPV и IRR . Эти показатели сравниваются с базисными значениями и делаются необходимые рекомендации. В основе рекомендаций лежит определенное “правило”: даже в оптимистическом варианте нет возможности оставить проект для дальнейшего рассмотрения, если NPV такого проекта отрицательна, и наоборот: пессимистический сценарий в случае получения положительного значения NPV позволяет эксперту судить о приемлемости данного проекта несмотря на наихудшие ожидания.
Задача количественного анализа состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов на эффективность проекта.
- Анализ чувствительности (уязвимости) происходит при “последовательно-единичном” изменении каждой переменной: только одна из переменных меняет свое значение (например, на 10%), на основе чего пересчитывается новая величина используемого критерия (например, NPV или IRR). После этого оценивается процентное изменение критерия по отношению к базисному случаю и рассчитывается показатель чувствительности, представляющий собой отношение процентного изменения критерия к изменению значения переменной на один процент (так называемая эластичность изменения показателя). Таким же образом исчисляются показатели чувствительности по каждой из остальных переменных.
- Затем на основании этих расчетов происходит экспертное ранжирование переменных по степени важности (например, очень высокая, средняя, невысокая) и экспертная оценка прогнозируемости (предсказуемости) значений переменных (например, высокая, средняя, низкая). Далее эксперт может построить так называемую “матрицу чувствительности”, позволяющую выделить наименее и наиболее рискованные для проекта переменные (показатели).
- Вторым видом анализа является анализ сценариев. Он представляет собой развитие методики анализа чувствительности проекта в том смысле, что одновременному непротиворечивому (реалистическому) изменению подвергается вся группа переменных. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант. В соответствии с этими расчетами определяются новые значения критериев NPV и IRR . Эти показатели сравниваются с базисными значениями и делаются необходимые рекомендации. В основе рекомендаций лежит определенное “правило”: даже в оптимистическом варианте нет возможности оставить проект для дальнейшего рассмотрения, если NPV такого проекта отрицательна, и наоборот: пессимистический сценарий в случае получения положительного значения NPV позволяет эксперту судить о приемлемости данного проекта несмотря на наихудшие ожидания.