Доказательный подход требователен и заставляет проверять даже самые очевидные утверждения. Вот я и прохожусь с помощью исследований по самым разным вопросам. Формирую доказательную базу, чтобы никому не нужно было идти вслед за мной и изучать эти сотни и сотни научных статей, а взять её за основу для улучшения собственной работы и дальнейшего продвижения идей бережливого управления людьми.

В этот раз - завершающая часть огромного цикла "Что вызывает переработки и корпоративную шизу?". Очередной лонгрид. И на этот раз препарирую такие темы, как:
🧨пагубное влияние СМИ и медиаконтента на людей и управление
🧨есть ли польза от консультантов
🧨почему инфоцыгане особенно разрушительны
🧨из-за чего мы любим простые решения, а думать - нет
🧨и кто этим пользуется
и так далее.
Цикл можно считать завершённым. Но дозор ещё не закончен, с меня ещё 2 статьи, тогда я пересоберу обе книги.

Приятного изучения! Материалы смело берите в работу, пользуйтесь и продвигайте их.

P.S. Если публикация понравится, поощрите её продвижение на Хабре лайком, пожалуйста. Попадение в топ-публикаций помогает популяризации идей бережливого управления людьми.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

-------
Поддержи канал подпиской
-------

Высокий уровень жизни не определяет уровень нашего счастья и удовлетворения жизни. Этот любопытный вывод получили исследователи ещё в далёкой статье "Cross-Cultural Correlates of Life Satisfaction and Self-Esteem" 1995 года. Самыми счастливыми жителями вдруг оказались жители Бахрейна, Бразилии и Камеруна с Пуэрто Рико. А вот японцы с корейцами были в аутсайдерах. Да и Европе болталась где-то в хвосте.

Дальнейшие исследования обнаружили, что даже небольшое племя в джунглях может прожить намного более счастливую жизнь, чем многие обладатели высочайшего уровня жизни. Что мы получаем мало удовольствия от достижения сложных целей. Что ещё хуже обстоят дела с крупными покупками, которые в мечтах нас сделают самыми счастливыми людьми, а по факту - приносят столько же счастья, сколько один вкусный обед.

В общем, намного важней для нашего ощущения счастья - наша способность регулярно получать удовольствие от самых простых и регулярных дел и при этом одновременно - получать должный отдых и восстановление. Потому что даже позитивные эмоции для человека - хоть и радостный, но всё же стресс.

Так что больше отдыхайте, больше радуйтесь простым ежедневным вещам и будьте счастливы)

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

-------
Поддержи канал подпиской
-------

Эдвардс Деминг однажды провёл такой эксперимент.
Он попросил у своих студентов выписать известные им типы мотивации и стимулирования. А затем, когда все определились со своими списками, пригласил одного из них к своему столу. Поставил перед студентом небольшой контейнер с разноцветными шарами, завязал ему глаза и попросил достать 10 красных без помощи окружающих.

А дальше - попросил участников называть записанные ими способы мотивации и стимулирования и пытался сподвигнуть подопытного на достижение цели. Обещал студенту денег за результат. Словами его поддерживал и говорил, что тот способен на самое невозможное. Обещал его по достижению очень высоко ценить. Грозился штрафом за невыполнение. Предлагал дополнительные опции по обучению или отдыху. И так далее.

Как вы понимаете, ничего не помогло. Я уже несколько раз приводил примеры, когда мотивация уступала организации. Этот пример Эдвардса Деминга наглядно показывает, что в ряде случаев мотивация без организации вовсе не способна чего-то достичь.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

▪️Генерируй картинки в боте:
Flux + MidJourney v7

Иногда приходится доказывать даже самые очевидные вещи. Просто потому, что куча людей находится в таком состоянии "когнитивного дебилизма", что диву даёшься. Вчера, например, сперва я объяснял, что рост спроса на софт скилы приводит к тому, что руководители меньше занимаются организационными навыками и хардами.
А затем мне рассказывали, что не стоит бороться с этими ветряными мельницами когнитивной тупости, надо просто принимать их за норму и учиться жить с этим всем.

В любом обществе должно быть хотя бы несколько процентов тех, кто с последним утверждением не согласен. Даже фанатично не согласен. Чтобы подталкивать общество к развитию. Просто потому, что "будь как будет" приведёт даже не к стагнации, а очень быстрой деградации. Настолько быстрой, что современный неорганизованный хаос в управлении раем покажется. Как только мы будем воспринимать современную умственную тупость в поиске связи простейших утверждений, многие продолжат падать ещё дальше, до уровня иррациональных глупых мартышек. "Туплю, следовательно, не существую".
Фильм "Идиократия" и так всё больше становится похож на документальное кино, вот он и будет. И, к слову, это тоже не самая нижняя точка падения человечества.

И любопытное исследование "Connectivity Changes Following Episodic Future Thinking in Alcohol Use Disorder" показывает, как этого избежать. Для начала - хотя бы просто начать мечтать. Вы всё прочитали верно. Чтобы преодолеть текущую иррациональность, глупость и ситуативность, исследуемые просто мечтали о том, что они будут делать через год. И благодаря таким "упражнениям" допускали меньше сиюминутных, глупых и вредных поступков. Стали менее импульсивными и легче принимали более сложные решения. А в их мозге укрепились связи, которые помогали контролировать поведение и обрабатывать важную информацию.

А в идеале - надо не просто мечтать о каком-то прекрасном будущем, но ещё и представлять себе путь к нему.

В общем, будьте людьми и больше мечтайте. И в жизни, и в работе это поможет.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

▪️Генерируй картинки в боте:
Flux + MidJourney v7

Я в мартовском цикле "Хватит выгорать!" рассказывал про исследование “Executive Blind Spots: Discrepancies Between Self- and Other-Ratings” 2003 года. нём попросили 1214 лидеров разных уровней, отраслей и стран оценить 20 собственных компетенций, включая эмпатию, самоосознанность, умение самооценки, способность выстраивать доверительные отношения, лидерские навыки и другие. А затем эти компетенции оценили, в том числе с помощью оценки в 360°.
В итоге получилось, что директора значительно переоценили 19 своих компетенций из 20. 95%! Переоценка каждого пункта оказалась на 20-40% и даже выше!

Так вот, наглядное объяснение такому привёл в одном из своих экспериментов Дэн Ариэли. В нём участники должны были пройти 2 этапа задач. В первом дали возможность схитрить, подсмотреть часть ответов. И люди благодаря такому жульничеству в среднем давали правильные ответы на 70% вопросов.

Далее у участников спрашивали, сколько они дадут верных ответов на втором этапе. И вводили мотивацию - по 20 долларов за правильный прогноз. Вот только большинство людей выдавало те самые цифры из первого этапа, словно бы они являлись только их личной заслугой. Ведь те 70% были достигнуты благодаря их уму, интеллекту и интуиции, а подсмотренные ответы - просто случайность. В итоге участники давали 50% правильных ответов, ровно как и контрольная группа.

В компаниях нет такого второго этапа. Есть только первый. Негативная обратная связь снизу исключается. Сверху слишком сильно запаздывает. И потому успешный генеральный директор верит в свою непогрешимость и значительно переоценивает себя, свои навыки и свои успехи. Как вы видите из цифр в начале заметки - разница ощутимая.
А следом такой директор ошибается в управлении бизнеса всё больше и больше.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

▪️Генерируй картинки в боте:
Flux + MidJourney v7

Я в мартовском цикле "Хватит выгорать!" рассказывал про исследование “Executive Blind Spots: Discrepancies Between Self- and Other-Ratings” 2003 года. нём попросили 1214 лидеров разных уровней, отраслей и стран оценить 20 собственных компетенций, включая эмпатию, самоосознанность, умение самооценки, способность выстраивать доверительные отношения, лидерские навыки и другие. А затем эти компетенции оценили, в том числе с помощью оценки в 360°.
В итоге получилось, что директора значительно переоценили 19 своих компетенций из 20. 95%! Переоценка каждого пункта оказалась на 20-40% и даже выше!

Так вот, наглядное объяснение такому привёл в одном из своих экспериментов Дэн Ариэли. В нём участники должны были пройти 2 этапа задач. В первом дали возможность схитрить, подсмотреть часть ответов. И люди благодаря такому жульничеству в среднем давали правильные ответы на 70% вопросов.

Далее у участников спрашивали, сколько они дадут верных ответов на втором этапе. И вводили мотивацию - по 20 долларов за правильный прогноз. Вот только большинство людей выдавало те самые цифры из первого этапа, словно бы они являлись только их личной заслугой. Ведь те 70% были достигнуты благодаря их уму, интеллекту и интуиции, а подсмотренные ответы - просто случайность. В итоге участники давали 50% правильных ответов, ровно как и контрольная группа.

В компаниях нет такого второго этапа. Есть только первый. Негативная обратная связь снизу исключается. Сверху слишком сильно запаздывает. И потому успешный генеральный директор верит в свою непогрешимость и значительно переоценивает себя, свои навыки и свои успехи. Как вы видите из цифр в начале заметки - разница ощутимая.
А следом такой директор ошибается в управлении бизнеса всё больше и больше.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

-------
Поддержи канал подпиской
-------

Мы привыкли к стереотипу, что китайцы сплошь работают в режиме 996, постоянно трудятся, постоянно жертвуют собой ради прекрасного или не очень будущего. Между тем, и сам режим "996" популярен не везде, преимущественно - в ИТ, а официально - даже запрещён с 2021 года, хотя многие в Китае и выступают за его распространение. Да и переработки свыше 44 часов щедро оплачиваются. Так что не всё однозначно. Но речь о другом.

Среди китайцев стали очень популярны "крысиные дни". Это выходные, когда люди сидят дома, отдыхают, тупят, заказывают себе еду, смотрят сериалы, играют и, одновременно, не только не трудятся, но и игнорируют сообщения с работы, то есть, праздно проводят время. Таких праздно отдыхающих стали называть "люди-крысы". И это очень комплиментарное название: в Китае эти грызуны воспринимаются в очень положительном ключе. Ведь крысы в Китае не просто символизируют хитрость и процветание, но и сыграли важную роль в сотворении мира: именно они прогрызли дыру в хаосе и восстановили порядок.

И, как вы уже можете знать, такой праздный "крысиный" отдых очень полезен и важен как для сотрудников, так и для их нанимателей. Так что смело уподобляйтесь китайским работникам и устраивайте себе выходные в своё удовольствие.

P.S. Если человек не умеет жить, в том числе, ради себя, он просто ресурс

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

▪️Генерируй картинки в боте:
Flux + MidJourney v7

Большой современный тренд на "бумерангов" - сотрудников, которые ушли из компании, но вернулись. Компания Visier собрала данные по 3 миллионам работников и выявнила, что за последние 5 лет среди нанятых сотрудников бумерангов оказалось больше трети. Конечно, значительная часть приходится на пандемийные увольнения и наймы, потому Harvard Business Review корректирует эту цифру до 25-28%, а затем уточняет, что средний срок на возвращение - порядка 13-16 месяцев.
И более важная цифра от Visier: бумеранги начинают получать зарплату на 25% выше, чем при увольнении. И речь идёт про страны золотого миллиарда, там инфляция - от 5 до 10%, то есть, сотрудник выходит на плюс 15-20% к зарплате при увольнении. Дальше простая финансовая математика.

Пусть зарплата сотрудника за год с налогами составляет 100 условных енотов или 100 у.е. За этот год отсутствия сотрудника самый худший сценарий для компании - когда функционал бумеранга распределяется среди других сотрудников, это всегда игра с неположительной суммой: вспоминаем Смита, Тейлора и Форда и понимаем, что речь про падение производительности труда и результатов. В таком случае бизнес проигрывает.

Сценарий получше: если за этот год бумеранга замещал новый сотрудник, а потом или он сам ушёл, или кому-то из старичков не подняли зарплату, и тот сам отчалил. В этом случае бизнес остался в нуле: потому что новый сотрудник в первый год окупает расходы на своё привлечение, онбординг и обучение.

А теперь посмотрим, что бы изменилось, если бы сотрудника удержали повышением зарплаты. Среднестатистический работник приносит капиталисту от 60% до 120% сверху к его ФОТ (условно, из данных по ФОТ в ВВП). И стоит нам убрать из этой статистики вахтёров, администраторов и всяких бесполезных финансистов, за этот год отсутствия такой сотрудник может принести 120-250 у.е. прибыли для компании и даже больше, пусть будет 130.
С другой стороны, удержание и повышение зарплаты на те самые 25% за этот стоили бы бизнесу 25 у.е. дополнительных расходов.
И сохранённый в штате ценный сотрудник принёс бы компании 130-25 = 105 у.е. чистой прибыли.
Сразу оговорюсь, есть уточняющие нюансы против этих расчётов и в их пользу.

Получается, что удерживать ключевых сотрудников и повышать им зарплату даже на 20-30% всё равно выгодней, чем отправлять их в свободное плавание, а потом хантить назад. Даже на перспективе в 1 год. Вот только только в 17% случаев работодатели в самом деле стараются удерживать сотрудников. А в 68% случаев - фокусируются именно на найме. Хотя логика говорит о необходимости обратного. Хотя статистика говорит о резком росте текучести кадров и отсутствии не только очереди, но и даже забора.
P.S. Если вам не понятно, почему опять решения живут отдельно от логики, ставьте снеговика в качестве реакции, напишу отдельно.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

-------
Поддержи канал подпиской
-------

Существует с дюжину методологий для разработки внедрения системы KPI. Есть куча литературы про то, как её разрабатывать и внедрять. Про ошибки и факторы успеха. Но большинство компаний идут своим путём и проваливаются.

Есть серия разных заграничных исследований, которая говорит, что от 50 до 70% компаний недовольны своей системой KPI и результатами от её внедрения.

Эту тему хорошо развивает исследование от компании iTeam. Что там самое вкусное: 95% компаний внедряет систему KPI для мотивации сотрудников.
Но только в 6% случаев по итогу проекта мотивация сотрудников вырастает, а в 65% - существенно снижается, так ещё и сам процесс внедрения вызывает рост текучки сотрудников.

Как говорится, такое комментировать - только портить.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

-------
Поддержи канал подпиской
-------

50-70% директоров проваливается только в первые 18 месяцев. Так утверждает исследование Corporate Executive Board "4 common reasons half of all new executives fail" 2015. И не надо думать, что с оставшимися директорами всё хорошо. Половина оставшихся, буквально, "молча страдают".

И вот с чем это связано, по версии авторов:
🧨Старые собаки новым трюкам не учились. Новые CEO старательно использовали то, что работало на прежнем месте, часто даже без адаптации. И это не работало. Или же организация встречало такое в штыки и начинала сопротивляться, что приводило к ухудшению ситуации
🧨Индивидуализм и токсичность. Все эти психопатии, нарциссические расстройства, практики токсичного лидерства и подковёрные игры, которые работали на уровне C-1, перестают работать, когда такой человек становится генеральным директором. Ему надо объединять, а не разделять и властвовать. Ему надо направить людей в одну сторону, а не стравливать их между собой. Ему нужна верная команда
🧨Неумение работать с информацией. Сигналы идут издалека. Искажаются. Теряются. Путаются. Ведь наверху должен быть человек, который способен на основе неполных данных
🧨Нерешительность и неумение пользоваться властью. В таких условиях новый CEO уходит от ответственности или перебрасывает её на других, начинает доверять "странным людям" и зависеть от их мнения. Как вы понимаете, на уши такому директору чаще всего присаживаются такие же психопаты и манипуляторы, которые норовят стать следующими CEO. Другим проявлением становится защита позиций и отказ от планов развития. Монетизировать, что есть, а там - получить золотой парашют и уйти в более спокойное место, вот и весь план.

И речь идёт не про рядовые компании, а про корпорации из списка Fortune1000, и 2600 директоров из их состава. То есть, в остальных компаниях ситуация явно не лучше.

Объяснение этому феномену вы можете прочитать в книге "Rising to power", в которой представлены результаты 10-летнего исследования компании Navalent более детально. Прочитал то, до чего смог дотянуться, и вот что получается:
🧨Главной причиной провала является неподготовленность. 55% директоров сказали, что у них было недостаточно обучения и помощи на этой позиции, 45% - не понимали тот масштаб проблем, который им предстояло решать. А 75% - и вовсе заявили, что процессы никак не помогали им вступать в новую роль. Книга "Leading Organizations: Ten Timeless Truths" от McKinsey выдаёт такие же цифры: 75% директоров оказываются совершенно неготовы к такой роли

И одной строкой, что ещё можно добавить к последствиям
🧨Никаких вам стратегий с долгосрочными планами для таких руководителей, зато постоянная гонка за текущими мероприятиями и целями
🧨Никаких систем управления, зато море политики и мутной воды
🧨Инженерам здесь не место
🧨Далее -кризисы и смена CEO.
За 10 лет с 2005 года доля проваливающихся директоров увеличилась почти в 2 раза. И нет никаких оснований считать, что тенденция остановилась. Если в самых крупных американских компаниях настолько ужасная ситуация, что и говорить про остальные.

В общем, на позиции директоров в 70% случаев минимум выбирают неподготовленных и некомпетентных директора. Если выбирают даже адекватных, они ещё в 25% случаев минимум перерабатывают и доводят свои умственные способности до состояния этих 70%. И остаётся максимум 5% адекватных и образованных директоров.
Если вы когда-нибудь задавались вопросом, почему в экономике и политике так много идиотов и дебилов, вот вам ответ.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

-------
Поддержи канал подпиской
-------