БЫТЬ или КАЗАТЬСЯ v2.0

Есть люди, для которых в любой задаче важнее всего показать другим, как он с этой задачей справился (можно даже показать не свои результаты или создать видимость результатов).

А есть люди, кому важнее выполнить задачу, а узнают об этом или нет, значения для него не имеет.

Противопоставление этих двух моделей поведения известно в миру, как дилемма "быть или казаться".

При этом, да, вы правы, описаны две клинические крайности поведения. В реальной жизни же одни и те же люди в разных ситуациях могут применять оба варианта. Но будет наблюдаться склонность к более частому следованию одной из моделей.

Сделайте паузу, пожалуйста, и ответьте себе на два вопроса:
1. "Какая из двух моделей вам больше нравится?"
2. "С людьми, склонными к какой модели, вам больше хочется работать?"

Текущее общественное мнение звенит, что лучше работать с теми, кто молча делает. Но в этой модели тоже есть проблема - задачи не существуют ради себя самих, их результаты потребляются другими задачами, а как начать их выполнять, если о выполнении предшественницы не известно.

На мой взгляд обе эти модели проигрышные и для сотрудника, и для его руководителя:
- в первом случае есть риски сказок (искажения информации),
- во втором - риски тишины (отсутствия информации).

Т.е. утверждение, что одна модель поведения плохая, вторая хорошая не имеет смысла, в своих крайних исполнениях обе не выгодны.
Нужна модель поведения, когда и сделал, и рассказал.

Чтобы понять, что с этим делать разберемся в причинах.

В психологии есть понятие "потребностей" - у каждого из нас есть свой внутренний червячок, которому постоянно чего-то не хватает, но не хватает постоянно приблизительно одного и того же. При первой модели поведения не хватает признания (обратной связи от мира, что ты молодец), при второй не хватает результатов своих дел (собственной оценки, что ты молодец).

Плохая новость в том, что потребности - это наши "заводские прошивки", и за время нашtй жизни прошивка не меняется. Но есть и две хороших новости:
1. Кроме "исходной прошивки", мы через опыт можем накатывать на себя "обновления" (с большими затратами ресурсов, но можем), позволяющие корректировать поведение "прошивки".
2. Потребности - это еще одновременно и наша батарейка, заставляющая двигаться. Т.е. мы можем, имея потребность в признании осознать, что создаваемые нами мифы о несуществующих (или чужих) достижениях рано или поздно будут развенчаны, и мы получим о себе сильно отрицательную оценку. А для поnребности в результатах можем осознать, что если не будем рассказывать миру о своих результатах, рискуем не получить новых возможностей стремиться к результатам. А значит нужно учиться в первом случае, сдерживаться и "не включать сказочника", а во втором учиться быть акыном ("вижу, пою").

И задача руководителя во время замечать склонности сотрудника к отклонениям от сбалансированной середины и находить слова, убеждающие сотрудника учить себя новым привычкам (моделям поведения).

А дилемму "быть или казаться" можно сдать в пыльный архив, больше не нужно выбирать что-то одно, лучше "и быть, и казаться".

МЕСТО ДЛЯ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Часто в рекомендациях по созданию команд встречаются пункты про "вызывайте положительные эмоции от неформального общения" и пропускается создание аналогичных эмоций от рабочего общения и повышения доверия от совместного решения сложных задач.

А ведь в рабочей среде мы проводим с коллегами гораздо больше времени, чем в нерабочей (неформальной) и поэтому негативные эмоции из первой не получится компенсировать положительными из второй. А "веревочные курсы" не возродят доверие к коллеге, обманувшего при выполнении задач.

Неформальное общение может расскрыть новое в коллегах, показать то, для проявление чего в рабочей среде банально не возникает ситуаций, и этим повысить симпатию между участниками команд. Т.е. использование нерабочей среды может приносить дополнительную пользу, но не способно заменить действия по созданию и поддержанию культуры "команды" в рабочей среде или исправить ошибки.

Но об этом как-то не говорят в рекламных или просветительских рассылках про комнады. В итоге руководители, поверив в чудо неформального общения, "убивают" людей в работе, а потом мило с ними беседуют у кофемашины или в курилке и удивляются почему сотрудник "не идет с ними на контакт".

Я накосячил :(
Неловким движением руки удалил все комментарии с регистрациями под постом с анонсом завтрашней тренажёрки.

Сегодня 24 декабря.

Сегодня 50 лет было бы человеку без которого вряд ли бы сущестовала моя образовательтная активность.

Это человек Владимир Зима, и его имя вы не раз слышали и ещё услышите из моих уст и увидете в моих текстах.

Это ежегодный пост благодарности за пинок моему мозгу, который он когда-то сделал.

Коллеги, доброго рабочего январского утра.

Приглашаю всех желающих включиться в учебный процесс.

УЧЕБНЫЙ СЕЗОН 2025-26 "Стань руководителем за год":

Когда мы становимся руководителями, наше вхождение в должность обычно выглядит как один из вариантов:
1️⃣. По бразильской системе или по принципу "Му-му без камня", т.е. нового руководителя выталкивают в новую должность, а дальше он внезапно для себя учится плавать (руководить) и вЫплывает сам или не учится и вСплывает.
2️⃣. Кому-то везет больше, есть возможность перед погружением в рабочую среду пройти обучение. Если продолжать аналогию с выбрасыванием из лодки на середине озера, то в данном случае у нас есть возможность поплескаться в детском бассейне и овладеть базовыми движениями для держания на воде, но прождолжается это не долго. Вероятность утонуть понижается, но остается высокой. т.к. открытый водоем оказывается сильно не похожим на бассейн, а помощи в отработке этих различий нет.
3️⃣. Если очень повезет, то вы попадаете в учебную программу с сопровождением, т.е. кроме обучения выделяется наставник, который помогает не утонуть в рабочей среде, помогает вам адаптироваться в среде и совершенствоваться в навыках. "Выплаываемость" в данном варианте самая высокая.

Проект #БанальноеУправление впредлагает еженедельно:
1️⃣. Небольшими порциями получать информацию о новых инструментах руководителя
2️⃣. Пробовать эти инструменты в учебной среде под внимательным присмотром и с заботливой, но не навязчивой помощью практикующего эксперта
3️⃣. В течение недели отрабатывать инструменты в домашнем задании в своей рабочей среде, а потом получить обратную связь и консультацию от эксперта

15 января 2026 года стартуем второй круг учебного сезона "Стань руководителем за год".

С программой сезона познакомиться можно здесь

Коллеги, я повторил то же глупейшее действие, что было в конце прошлого года, и удалил комментарии с вашими регистрациями :(

Да, талант, не пропьешь. Поэтому прошу повторно проставить плюсики и время участия.

Управление - это профессия, которую может освоить почти каждый
🔗https://dzen.ru/video/watch/6232cc7d362ccc5c7c8cd319?share_to=link
Именно с такими простыми (банальными) алгоритмами мы сначала будем знакомиться, а потом отрабатывать на занятиях.

Какие две наиболее полезные мысли вы услышали в этом видео? Поделитесь, пожалуйста, в комментариях, мне очень интересно.

Тема тренажёрки этой недели - постановка задач.

В очередной раз поэксплуатирую материалы Владимира Зимы.

Практически ежедневно ловлю себя, что нахожусь в противостоянии с тем или иным сотрудником, когда пытаюсь рассказать о возможности делать по другому (говорю про будущее), а он защищается, считая это претензией (считает, что речь о прошлом). И это боль.

Итак цитирую:
"Многие руководители не понимают того, что по сути они являются учителями и наставниками для своих подчиненных. Даже если не ставят себе такой задачи.

Ведь когда им нужно исправить ошибки подчиненных или направить их внимание на новый способ исполнения заданий, они невольно сталкиваются с той системой убеждений подчиненного, которая и привела к ошибкам или к тому, что исполнение производится старым способом.

Только вот не умея работать с убеждениями других людей, руководители превращают процесс управления в противостояние своей картины мира с картиной мира подчиненного. А подчиненный, так же не умея принимать чужие убеждения и адаптировать свои, рассматривает взаимодействие с руководителем, как процесс сопротивления и самозащиты. Таким образом, вместо непрерывного взаимного обучения, получается конфликтная среда, в которой некомфортно и той, и другой стороне.

А ведь решение на поверхности. Просто обеим сторонам нужно учиться.
Одной - руководить, другой - подчиняться.
А по сути - одной учить и адаптировать информацию, а другой - учиться и помогать адаптировать информацию.

Эх, каким был бы мир, если бы мы этому учились с младенчества..."

#МировоззрениеРуководителя #Коммуникации